考点荟萃

考点一 企业战略的特征与战略管理的内涵

（一）企业战略的特征与层次

企业战略是指企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划。

1．企业战略的特征

企业战略一般具有以下特征，如表1-1所示：

2．企业战略的层次

企业战略一般分为三个层次：企业总体战略、企业业务战略和企业职能战略，如图1-1和表1-2所示：

【典型真题·单项选择题】（2014年）为了提升市场竞争地位，某汽车制造企业成立跑车事业部，投资研发运动型硬顶敞篷跑车，并开展市场营销活动，从企业战略层次分析，该企业的此项战略属于（　）。

A．企业总体战略

B．企业业务战略

C．企业稳定战略

D．企业职能战略

【答案与解析】B 企业战略一般分为三个层次：企业总体战略、企业业务战略和企业职能战略。企业业务战略也称为竞争战略或事业部战略，是企业内部各部门或所属单位在企业总体战略指导下，经营管理某一个特定的经营单位的战略计划。企业业务战略是经营一级的战略，它的重点是要改进一个业务单位在它所从事的行业中，或某一特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位。本题中，某汽车制造企业成立跑车事业部属于企业业务战略。

【典型真题·单项选择题】（2013年）某汽车生产企业为了提升产品的市场影响力，积极实施市场营销战略，增加广告资金投入，加大市场宣传力度，提升品牌声誉。从企业战略层次分析，该企业的此项战略属于（　）。

A．企业总体战略

B．企业业务战略

C．企业稳定战略

D．企业职能战略

【答案与解析】D 企业战略一般分为三个层次：企业总体战略、企业业务战略和企业职能战略。市场营销部门属于职能部门，该企业实施市场营销战略，属于职能战略。

（二）企业战略管理的内涵

1．企业战略管理含义

企业战略管理是指企业战略的分析与制定、评价与选择以及实施与控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。

2．企业战略管理任务

基本任务：实现特定阶段的战略目标。

最高任务：实现企业的使命。

特征：战略管理具有明显的主体导向特征。

3．企业战略管理的主体

企业战略管理的主体是企业战略管理者，不同层次的战略管理者承担着不同的战略管理职责。战略管理是一个动态过程，企业战略管理者需要洞察企业内外部环境的变化，进行及时、科学、正确的战略判断，制定相应的企业总体战略、业务战略和职能战略，从而获取持续竞争优势。

按照企业的职能层次结构，可以将企业战略管理者划分为三个层次，高层、中层和基层。不同层次的管理者承担的战略管理责任和工作各有差异。企业总体战略的制定和决策是企业高层战略管理者的主要职责，战略的实施和控制是企业中层、基层战略管理者的主要职责。

【典型真题·单项选择题】（2013年）关于企业战略管理的说法，错误的是（　）。

A．企业战略管理的基本任务是实现特定阶段的战略目标

B．企业战略管理的最高任务是实现企业使命

C．企业战略管理的主体是企业全体员工

D．企业战略管理是一个动态的过程

【答案与解析】C 企业战略的主体不是企业全体员工，企业战略管理的主体是企业管理者，不同层级管理者承担着不同的战略管理职责。

考点二 企业战略的制定

企业战略的制定是从企业发展全局出发，以实现企业使命和战略目标为指导方向，综合分析行业的动态变化，评估和预测竞争对手的行动，制定企业战略的过程。一个战略的制定过程实际上就是战略的决策过程，如果企业不能对战略制定的所有工作进行科学有序的管理，企业就难以及时有效地制定出正确的经营战略。其基本步骤如图1-2所示：

（一）确定企业愿景、使命与战略目标

（1）企业愿景：由企业内部成员所制定，借由团队讨论，获得企业一致共识，形成的大家愿意全力以赴的未来方向。企业愿景包括核心信仰和未来前景两部分。核心信仰包括核心价值观和核心使命，它用以规定企业的基本价值观和存在的原因，是企业长期不变的信条，如同把组织聚合起来的黏合剂。

（2）企业使命：说明企业的根本性质与存在理由，说明企业的宗旨、哲学、信念、原则，根据企业服务对象的性质揭示企业长远发展的前景，为企业战略目标的确定与战略制定提供依据。

（3）企业战略目标：指企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果。

【典型真题·单项选择题】（2015年）关于企业愿景的说法，正确的是（　）。

A．企业愿景等同于企业使命

B．只有高层管理者才能制定企业愿景

C．企业愿景明确了企业期望达到的利润水平

D．企业愿景包括企业核心信仰和未来前景两部分内容

【答案与解析】D 企业愿景，是由企业内部的成员所制定，借由团队讨论，获得企业一致共识，形成的大家愿意全力以赴的未来方向。企业愿景包括核心信仰和未来前景两部分。D选项正确。

【典型真题·单项选择题】（2014年）关于企业使命的说法，错误的是（　）。

A．企业使命说明了企业的根本性质和存在理由

B．企业使命是企业在一定时期内生产经营所预期达到的理想成果

C．企业使命揭示了企业长远发展的前景

D．企业使命为企业战略目标的确定提供了依据

【答案与解析】B 企业使命是要说明企业的根本性质与存在的理由，说明企业的宗旨、哲学、信念、原则，根据企业服务对象的性质揭示企业长远发展的前景，为企业战略目标的确定与战略制定提供依据。B选项说法错误。

（二）准备战略方案

在分析企业的内外部环境并确定企业战略目标后，企业管理者将与企业战略专家及其他有关人员一起参与企业战略方案的规划，即实现战略目标的详细行动计划。

（三）评价和选择战略方案

决策者通过对制定的几种方案进行评价和比较后，从中选择一个比较满意的战略方案，该过程是企业战略领导者专业知识、实际经验、领导作风和艺术的集中体现。

考点三 企业战略的实施

企业战略实施是企业战略管理的关键环节，是动员企业全体员工充分利用并协调企业内外一切可利用的资源，沿着企业战略的方向和途径，自觉而努力地贯彻战略，以期待更好地达成企业战略目标的过程。

（一）实施步骤

（二）实施模式

1．指挥型

（1）战略制定者要向企业高层领导提交企业战略方案，企业高层领导研究后做出决策，确定战略后，向企业管理人员宣布企业战略，强制下层管理人员执行。

（2）特点：企业高层领导考虑的是如何制定一个最佳战略。

2．变革型

（1）该模式十分重视运用组织结构、激励手段和控制系统来促进战略实施。

（2）该模式在原有的分析工具的基础上增加了三种组织行为科学的方法：①利用组织机构和参谋人员明确地传递企业优先考虑的事务和信息，把注意力集中在所需要的领域；②建立规划系统、效益评价以及激励补偿等手段，以便支持实施战略的行政管理系统；③运用文化调节的方法促进整个系统发生变化。

（3）缺点：过分强调组织体系和结构，有可能失去战略的灵活性。

（4）适用范围：较适合于环境确定性较大的企业。

3．合作型

（1）该模式把战略决策范围扩大到企业高层管理集体之中，调动了高层管理人员的积极性和创造性。

（2）缺点：战略是不同观点、不同目的的参与者相互协商的产物，可能会降低战略的经济合理性。

（3）适用范围：比较适合于复杂而又缺少稳定性环境的企业。

4．文化型

（1）该模式是把合作型的参与成分扩大到了企业的较低层次，力图使整个企业人员都支持企业的目标和战略。

（2）局限性：企业的员工必须有较高的素质，企业采用这一模式要耗费较多的人力和时间，强烈的企业文化可能会掩盖企业中的某些问题。

5．增长型

（1）企业的战略是从基层单位自下而上地产生。

（2）对管理者的要求很高，需要能够正确评判下层的各种建议，淘汰不适当的方案。

【典型真题·单项选择题】（2014年）某企业将战略决策范围由少数高层领导扩大到企业高层管理集体，积极协调高层管理人员达成一致意见，并将协商确定后的战略加以推广和实施。该企业采用的战略实施模式是（　）。

A．指挥型

B．变革型

C．合作型

D．文化型

【答案与解析】C 在企业战略实践中，战略实施有五种不同的模式：指挥型、变革型、合作型、文化型和增长型。其中，合作型模式把战略决策范围扩大到企业高层管理集体之中，调动了高层管理人员的积极性和创造性。协调高层管理人员成为管理者的工作重点。由于战略建立在集体智慧的基础上，从而提高了战略实施成功的可行性。它的不足之处是，战略是不同观点、不同目的的参与者相互协商后的产物，可能会降低战略的经济合理性。这种模式比较适合于复杂而又缺少稳定性环境的企业。本题中，该企业将战略决策范围由少数高层领导扩大到企业高层管理集体，属于合作型战略实施模式。

考点四 企业战略的控制

企业战略的控制就是指企业战略管理者及参与战略的实施者根据战略目标和行动方案，对战略的实施状况进行全面的评审，及时发现偏差并纠正偏差的活动。

（一）战略控制的原则（“一保三适”原则）

（1）确保目标原则：战略控制过程是确保达成企业目标的过程，通过执行战略计划确保战略目标的实现。既要控制短期性经营活动，也要控制长期性战略活动。

（2）适度控制原则：控制过程要严格但不乏弹性。控制切忌过度，只要能保持与目标的一致性，保持战略实施的正确方向，就应尽可能少地干预实施过程中发生的问题。否则，控制过多可能会引起混乱和目标移位。

（3）适时控制原则：控制要掌握适当时机、选择适当的时候进行战略修正，要尽可能避免在不该修正时采取行动或者在需要纠正时没有及时采取行动。

（4）适应性原则：控制应能反映不同经营业务的性质与需要。经营业务有大有小，对达成组织目标的影响力有轻有重，应视各部门的业务范围、工作特点等制定不同的监控标准和方式，才能适应不同的经营业务的需要。

【典型真题·单项选择题】（2015年）某企业在战略控制过程中，注意掌握控制时机，选择适当的时间进行战略修正，尽可能避免在不该修正时进行修正或需要纠正时没有及时纠正，这体现了战略控制的（　）原则。

A．确保目标

B．适度控制

C．适应性

D．适时控制

【答案与解析】D 战略控制的原则包括：确保目标原则；适度控制原则；适时控制原则和适应性原则。适时控制原则是指控制要掌握适当时机、选择适当的时候进行战略修正，要尽可能避免在不该修正时采取行动或者在需要纠正时没有及时采取行动。

（二）战略控制的流程

战略控制的目标就是使企业战略的实际实施效果尽量符合战略的预期目标。为了达到这一点，战略控制过程可以分为四个步骤，如图1-4所示：

战略控制过程实际上是一个不断肯定与否定的循环过程。在这一过程中，不仅要发现问题，找到原因，纠正偏差，而且也应该肯定成绩，总结经验，以资鼓励。

（三）战略控制的方法

战略控制需要综合地、正确地运用各种现代化的控制方法，企业从预算控制、财务控制、审计控制等角度有效监控战略实施过程，达到战略监控的目的。以下列举代表性的几种战略控制方法：

（1）杜邦分析法：基于财务指标的战略控制方法。利用几种主要的财务比率之间的关系来综合地分析企业的财务状况，从而评价企业赢利能力和股东权益回报水平，从财务角度评价企业绩效和战略实施的状况。如图1-5所示：

（2）平衡计分卡：是将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效评价方法。目的是建立“实现战略引导”的绩效监控系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡记分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略控制工具。主要内容如下：

①财务角度：与获利能力有关，衡量指标主要有营业收入、资本报酬率、经济增加值等。

②顾客角度：管理者确立了其业务单位将竞争的顾客和市场，以及业务单位在这些目标顾客和市场中的衡量指标。指标通常包括顾客满意度，顾客保持率，顾客获得率，顾客盈利率，以及在目标市场中所占的份额。

③内部流程角度：管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，以吸引和留住目标细分市场的顾客，并满足股东对卓越财务回报的期望。

④学习与成长角度：指标通常包括员工满意度，员工保持率，员工培训成本等。

（3）利润计划轮盘：主要应用于战略业绩目标的制定和战略实施过程控制的战略管理工具。由利润轮盘、现金轮盘和净资产收益率轮盘三部分组成。

【典型真题·多项选择题】（2014年）下列方法中，企业可选择的战略控制方法有（　）。

A．平衡计分卡

B．PEST分析法

C．杜邦分析法

D．杠杆分析法

E．利润计划轮盘

【答案与解析】ACE 战略控制需要综合地、正确地运用各种现代化的控制方法，而且控制方法的选择恰当与否将直接关系到控制的效果。战略控制方法主要有：杜邦分析法、平衡计分卡和利润计划轮盘。

【典型真题·多项选择题】（2013年）下列方法中，适用于企业战略控制的有（　）。

A．杜邦分析法

B．PEST分析法

C．波士顿矩阵分析法

D．利润计划轮盘

E．平衡计分卡

【答案与解析】ADE 几种有代表性的战略控制的方法包括：杜邦分析法、平衡计分卡法和利润计划轮盘法。B选项属于外部环境分析法，C选项属于内部环境分析法。

考点五 企业外部环境分析

（一）宏观环境分析：PESTEL分析法

P（Political）：政治环境——包括：政治制度、政治体制、政治结构、方针政策、政治形势等多个方面。

E（Economic）：经济环境——宏观经济环境包括：国家人口数量及其增长趋势、国民收入、国民生产总值等；微观经济环境包括：消费者收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等。

S（Socialculture）：社会文化环境——包括：社会结构、社会风俗、宗教信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、消费偏好、人口状况与地理分布等因素的形成与变动状况。

T（Technological）：科技环境——包括：科技水平、科技政策、新产品开发能力、技术发展动向等。

E（Environmental）：生态环境——包括：影响企业生存与发展的水资源、土地资源、生物资源以及气候等因素的合集。企业应秉承绿色环保的理念，崇尚低碳经济、循环经济、绿色经济、节能减排、保护环境，才能实现企业的可持续发展。

L（Legal）：法律环境——包括：国家和地方的法律法规、国家司法、行政执法机关等因素。

（二）行业环境分析

1．行业生命周期分析

（1）形成期：指某一行业刚出现的阶段，较多的小企业出现，竞争压力小，研究开发和工程技术是这个阶段的重要职能，在营销上则着重广告宣传，增进顾客对产品的了解。

（2）成长期：市场迅速扩大，销售额和利润迅速增长，市场营销和生产管理（提高质量和降低成本）成为关键职能。

（3）成熟期：市场已趋于饱和，销售额难以增长，产品成本控制和市场营销的有效性成为企业成败的关键因素。

（4）衰退期：市场萎缩，行业规模缩小，企业数量少，竞争依然残酷，放弃战略或清算战略。

2．行业竞争结构分析：波特“五力模型”

在一个行业里，普遍存在着五种基本竞争力量，即新进入者的威胁、行业中现有企业间的竞争、替代品或服务的威胁、购买者的谈判能力和供应者的谈判能力。

（1）新进入者的威胁：进入市场的障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等方面。

（2）行业中现有企业间的竞争力：现有企业之间的竞争常常表现为价格、广告、产品介绍、售后服务等方面。

（3）替代品的威胁：替代品的价格越低、质量越好、用户转换成本越低，替代品所能产生的竞争压力就越大。可以通过考察替代品销售增长率，替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。

（4）购买者的谈判能力：通过压价、要求提供更好的质量和服务，使竞争者相互倾轧，买方可以极大的影响企业。

（5）供应者的谈判能力：供应者可以通过提价、降低产品或服务的质量来影响企业。

3．战略群体分析

战略群体是指一个行业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。如果行业中各企业的战略基本一致，市场地位相称，那么，该行业实际上就只有一个战略群体；相反，在另一个极端上，如果行业中的竞争企业所追求的竞争策略不同，各自在市场上的竞争地位也有着很大差别，那么，在该行业中，有多少竞争厂商就有多少战略群体。

（1）战略群体内的竞争：战略相似，但管理能力、生产技术、研究开发能力、销售能力有差异。

（2）战略群体间的竞争：在行业中，如果存在两个以上的战略群体，群体间就有可能相互为对方设置进入障碍。

（三）外部因素评价矩阵

外部因素评价矩阵（ExternalFactorEvaluation Matrix, EFE矩阵）是对企业的关键外部因素进行分析和评价的常用方法。其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后计算出企业的总加权分数。通过外部因素评价矩阵，企业可以把自己所面临的机会与威胁汇总，明确企业自身对外部环境竞争做出的反应，是积极、有效的，还是消极、无效的。外部因素评价矩阵可分为以下五个步骤：

（1）列出关键因素：关键因素分为机会和威胁两大类，因素总数控制在10-20个之间。首先列举机会，然后列举威胁，尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字等。

（2）赋予每个因素以权重。权重值取值由0（不重要）到1（非常重要），所有因素的权重总和必须等于1。权重反映该因素对于企业在行业中取得成功的影响程度的相对大小，机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重。确定权重时，主要以行业为基准，同时注意将各个具体机会或威胁因素对行业的整体影响与对企业的具体影响结合起来考虑。

（3）按照企业现行战略关键因素的有效反应程度，为各关键因素进行评分。分值范围为1-4。其中4代表反应很好，3代表反应超过平均水平，2代表反应为平均水平，1代表反应很差。评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以企业为基准的。

（4）计算每个因素的加权分数。用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。

（5）将所有每个因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。

无论EFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。总加权分数低于2.5的外部影响因素的反应程度相对较差，企业需要改进经营战略以适应外部宏观环境的变化；高于2.5则说明企业对外部影响因素能做出较好地反应，企业经营战略是积极、有效的。由于指标的选择、权重的确定和评分过程均有一定的主观性，不同专家的评价会存在一定差异。因此，采用外部因素评价矩阵评价时，应力求科学、客观，保障评价方法使用的有效性。

【典型真题·单项选择题】（2013年）企业在制定未来的发展战略时，可选择的外部宏观环境分析方法是（　）。

A．价值链分析法

B．PEST分析法

C．杜邦分析法

D．波士顿矩阵分析法

【答案与解析】B 企业宏观环境分析方法是PEST分析法，即宏观环境的政治（P）、经济（E）、社会文化（S）和科技（T）这四大类影响企业的主要外部环境因素。价值链分析法和波士顿矩阵分析法属于内部环境分析法，杜邦分析法属于战略控制的方法。

考点六 企业内部环境分析

企业内部环境是指企业能够加以控制的内部因素。企业内部环境是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。

一般来说，一个企业的内部环境主要包括企业结构、企业文化、企业资源等。

（一）企业核心竞争力分析

（1）核心竞争力：一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。

（2）核心竞争力的体现：关系竞争力、资源竞争力、能力竞争力。

（3）核心竞争力的特征：价值性、异质性、延展性、持久性、难以转移性、难以复制性。

【典型真题·单项选择题】（2013年）某高新技术企业积极吸引并集聚了大量高素质的研发人才和管理人才，构建了企业的核心竞争力。该企业的核心竞争力体现为（　）。

A．关系竞争力

B．环境竞争力

C．资源竞争力

D．市场竞争力

【答案与解析】C 企业的核心竞争力主要体现在：关系竞争力、资源竞争力和能力竞争力。企业的研发人才和管理人才属于企业中的人力资源，所以选择资源竞争力。

（二）价值链分析

价值链分析是从企业内部条件出发，把企业经营活动的价值创造、成本构成同企业自身的竞争能力相结合，与竞争对手经营活动相比较，从而发现企业目前及潜在优势与劣势的分析方法，它是指导企业战略制定与实施活动的有力分析工具。

（1）价值链：企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互联系的价值创造活动叠加在一起，构成了创造价值的一个动态过程。

（2）价值链要素：由主体活动和辅助活动构成。

①主体活动——包括原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务（供、产、储、销、后）

②辅助活动——包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础职能管理。

（3）价值链分析：单项能力分析和综合能力分析。

【典型真题·单项选择题】（2015年）下列企业活动过程中，属于企业价值链辅助活动的是（　）。

A．原料供应

B．售后服务

C．市场营销

D．技术开发

【答案与解析】D 企业价值链由主体活动和辅助活动构成。价值链辅助活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础职能管理。

【典型真题·单项选择题】（2014年）下列企业活动中，属于企业价值链主体活动的是（　）。

A．人力资源管理

B．市场营销

C．技术开发

D．采购

【答案与解析】B 价值链分析是从企业内部条件出发，把企业经营活动的价值创造、成本构成同企业自身的竞争能力相结合，与竞争对手经营活动相比较，从而发现企业目前及潜在优势与劣势的分析方法，它是指导企业战略制定与实施活动的有力分析工具。企业价值链由主体活动和辅助活动构成，主体活动是指企业生产经营的实质性活动，一般分为原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务等五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接相关，是企业基本的价值增值活动，又称基本活动。辅助活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础职能管理。B、C、D选项属于辅助活动。

【典型真题·单项选择题】（2013年）下列企业活动中，属于价值链辅助活动的是（　）。

A．原料供应

B．技术开发

C．生产加工

D．市场营销

【答案与解析】B 企业价值链由主体活动和辅助活动构成。主体活动是指企业生产经营的实质性活动，一般分为原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务等五种活动，也就是供、产、储、销、后。辅助活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础职能管理。因此本题选择B。

（三）波士顿矩阵

波士顿矩阵根据市场增长率和市场份额两项指标，将企业所有的战略单位分为“明星”、“金牛”、“瘦狗”和“幼童”四大类，并以此分析企业的产品竞争力，为和谐选择企业战略提供参考。波士顿矩阵如图1-6所示：

横轴——市场占有率（现金流入）

纵轴——业务增长率（现金支出）

（1）幼童区（一高一低）：业务增长率高，市场占有率低。采取相应的战略为放弃战略或继续投资。

（2）明星区（双高）：业务增长率高，市场占有率高。采取相应的战略为投资战略。

（3）瘦狗区（双低）：业务增长率低，市场占有率低。采取相应的战略为清算、转向、放弃战略。

（4）金牛区（一低一高）：业务增长率低，市场占有率高。采取相应的战略为保持战略。

【典型真题·单项选择题】（2014年）某型号智能手机的业务增长率较低，但市场占有率较高。采用波士顿矩阵法分析，该型号手机处于（　）。

A．金牛区

B．瘦狗区

C．幼童区

D．明星区

【答案与解析】A 波士顿矩阵根据市场增长率和市场份额两项指标，将企业所有的战略单位分为“明星”“金牛”“瘦狗”和“幼童”四大类。金牛区的企业或产品，业务增长率较低，但市场占有率较高。瘦狗区的产品有较低的业务增长率和市场占有率。幼童区的企业或产品业务增长率高，但市场占有率低。明星区的产品有较高的业务增长率和市场占有率。

（四）内部因素评价矩阵

内部因素评价矩阵（InternalFactorEvaluation Matrix, IFE矩阵），是一种对内部因素进行分析的工具。该方法是确定企业竞争地位的一个有效途径，是用量化的方法评估企业在每个行业的成功要素和竞争优势的评价指标上相对于竞争对手的优势和劣势。内部因素评价矩阵是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过IFE矩阵，企业可以较好地总结和评价企业在各个领域的主要优势和劣势，明确企业内部因素的竞争地位，以帮助企业经营决策者制定有效的战备。IFE矩阵步骤主要包括：

（1）列出在内部分析过程中确定的关键因素。采用10-20个内部因素，包括优势和劣势两个方面。首先列出优势，然后列出劣势。要尽可能具体，尽可能采用百分比、比率和比较数字。

（2）给每个因素以权重，其数值范围由0（不重要）到1（非常重要），所以权重之和等于1。权重标志着各因素对于企业在产业中成败影响的相对大小。无论关键因素是内部优势还是劣势，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。

（3）为各因素进行评分。1分代表重要劣势；2分代表次要劣势；3分代表次要优势；4分代表重要优势。值得注意的是，优势的评分必须为4或3，劣势的评分必须为1或2。评分以企业为基准，而权重则以行业为基准。

（4）用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。

（5）将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。

无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。总加权分数低于2.5的企业内部状况处于弱势，而分数高于2.5的企业的内部状况则处于强势。企业的总加权分数越高，企业的竞争地位越强。与EFE矩阵相似，IFE矩阵也存主观性和动态性的特点，因此，在使用该方法评价企业内部因素时，应注意评价的科学性和客观性的修正。

【典型真题·多项选择题】（2015年）下列方法中，可以用于企业内部环境分析的有（　）。

A．行业生命周期分析法

B．价值链分析法

C．EFE矩阵分析法

D．IFE矩阵分析法

E．波士顿矩阵分析法

【答案与解析】BDE 企业内部环境分析包括：企业核心竞争力分析法、价值链分析法、波士顿矩阵分析法和内部因素评价矩阵（IFE矩阵）分析法。企业外部环境分析包括：宏观环境分析法、行业环境分析法、外部因素评价矩阵（EFE矩阵）分析法。

考点七 企业综合分析

企业综合分析常用SWOT分析法。SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表Strength（优势）, W代表 Weakness（弱势）, O代表Opportunity（机会）, T代表Threat（威胁），其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。

（一）分析环境因素

分析内部环境和外部环境，包括企业内部环境的优势和劣势，外部环境的机会和威胁。

（1）外部环境：O机会、T威胁。

（2）内部环境：S优势、W劣势。

（二）构造SWOT矩阵

将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序，构成SWOT矩阵。把重要的、直接的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排出来，把间接的、次要的、少许的、暂时的影响因素排在后面。

（三）战略方案制订与选择

企业可以根据外部所面临的机会和威胁，发挥优势因素，克服劣势因素，利用机会因素，化解威胁因素，结合自身内部的优势和劣势来选择不同的战略和对策，如表1-3所示：

1．优势-机会（SO）战略：这是企业机会和优势最理想的结合，企业拥有强大的内部优势和众多的环境机会，可以采取增长型战略。

2．劣势-机会（WO）战略：外部市场有机会，内部缺少条件，可以采取扭转型战略，改变不利条件，利用市场机会。

3．劣势-威胁（WT）战略：这是最不理想的内外部因素结合的状况。企业可以采取减少产品或市场的紧缩型和防御型战略，或是改变产品或市场的放弃战略。

4．优势-威胁（ST）战略：业务目前具备优势，但有不利的环境。企业可以采取多元化经营战略，利用现有的优势，寻求长期机会。另外，企业实力强大、优势明显的情况下，也可采取一体化战略，利用优势克服威胁。

考点八 企业战略类型

（一）基本竞争战略

基本竞争战略是无论在什么行业或什么企业都可以采用的竞争性战略。美国战略学家迈克尔·波特提出企业基本竞争战略有三种，即成本领先战略、差异化战略和集中战略。如表1-4所示：

【典型真题·单项选择题】（2015年）某食品企业选择儿童为目标顾客，专一生产儿童食品，该企业采取的是（　）。

A．成本领先战略

B．多元化战略

C．一体化战略

D．集中战略

【答案与解析】D 集中战略又称专一化战略，是指企业把其经营活动集中于某一特定的购买者群、产品线的某一部分或某一地区市场上的战略。该企业选择儿童为目标顾客，采取的是集中战略。

【典型真题·多项选择题】（2013年）美国战略学家迈克尔·波特提出的基本竞争战略包括（　）。

A．成本领先战略

B．多元化战略

C．集中战略

D．市场渗透战略

E．差异化战略

【答案与解析】ACE 基本竞争战略的类型主要包括成本领先战略、差异化战略和集中战略。

（二）企业成长战略

成长战略，也称扩张战略，是一种在现有战略基础上，向更高目标发展的总体战略，主要包括密集型成长战略、多元化战略、一体化战略和战略联盟四种。

1．密集型成长战略

密集型成长战略是指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。一般来说，密集型成长战略主要有市场渗透、市场开发和新产品开发三种具体的战略形式。如表1-5所示：

2．多元化战略

多元化战略又称多样化战略、多角化战略、多种经营战略，是指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营。多元化战略包括相关多元化和非相关多元化两种基本方式。如表1-6所示：

3．一体化战略

一体化战略又称企业整合战略，是指企业有目的地将相互联系密切的经营活动纳入企业体系中，组成一个统一的经济组织进行全盘控制和调配，以求共同发展的一种战略。即企业充分利用已有的产品、市场、技术的优势，向经营的深度和广度发展的一种战略。一般是同一行业企业间的并购，包括纵向一体化战略与横向一体化战略。如表1-7所示：

4．战略联盟

战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险和成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式，建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采用协作行动，从而取得双赢或多赢的目的。根据建立联盟方式的不同，战略联盟可以分为股权式战略联盟和契约式战略联盟。如表1-8所示：

【典型真题·单项选择题】（2015年）某家电生产企业围绕家电市场，生产电视机、洗衣机、电冰箱、空调等系列家电产品。该企业采取的是（　）战略。

A．水平多元化

B．垂直多元化

C．同心型多元化

D．非相关多元化

【答案与解析】C 同心型多元化，是指以市场或技术为核心的多元化，如一家生产电视机、电冰箱、洗衣机的企业，以“家电市场”为核心。

【典型真题·单项选择题】（2014年）为降低生产成本，某火力发电企业进军煤炭行业，自主供应原材料。该企业采取的企业战略是（　）。

A．前向一体化战略

B．后向一体化战略

C．转向战略

D．差异化战略

【答案与解析】B 纵向一体化战略的实质就是扩大单一业务的经营范围，向后延伸进入原材料供应经营范围，向前延伸可直接向最终使用者提供最终产品。根据延伸方向的不同，纵向一体化战略可以划分为后向一体化战略和前向一体化战略两种类型。后向一体化战略是指通过资产纽带或契约方式，企业与输入端企业联合形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。企业产品由于原材料或零配件供应不上，或其成本过高，影响企业发展，这时企业可以依靠自己的力量扩大经营范围，由自己来生产原材料或零配件，也可以兼并原材料或零配件供应商，或与供应商合资办企业，形成统一的经济组织，统一规划产品的生产和销售。本题中，火力发电企业为降低成本，进军煤炭行业，自主供应原材料，属于后向一体化战略。

【典型真题·多项选择题】（2014年）下列战略联盟形式中，属于契约式战略联盟的有（　）。

A．合资企业

B．产品联盟

C．相互持股

D．产业协调联盟

E．营销联盟

【答案与解析】BDE 根据建立联盟方式的不同，战略联盟可以分为股权式战略联盟和契约式战略联盟。股权式战略联盟是指通过合资或相互持股等股权交易形式构建的企业战略联盟，主要分为两种类型，即合资企业和相互持股。契约式战略联盟是指主要通过契约交易形式构建的企业战略联盟，常见的形式有：技术开发与研究联盟、产品联盟、营销联盟和产业协调联盟。

【典型真题·单项选择题】（2013年）某服装生产企业通过特许经营形式与多家服装零售企业建立战略联盟，该战略联盟属于（　）。

A．研发联盟

B．产品联盟

C．营销联盟

D．产业协调联盟

【答案与解析】C 契约式战略联盟包括技术开发与研究联盟、产品联盟、营销联盟和产业协调联盟。其中营销联盟可以通过联盟伙伴的分销系统增加销售，从而绕过各种贸易壁垒，迅速开拓市场，赢得顾客，其具体形式包括特许经营，连销加盟，品牌营销，销售渠道共享等。

（三）企业稳定战略

企业稳定战略是企业受经营环境和内部资源条件的限制，企业基本保持目前的资源分配和经营业绩水平的战略。企业稳定战略包括无变化战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施战略，如表1-9所示：

【典型真题·多项选择题】（2015年）下列企业战略中，属于稳定战略的有（　）。

A．维持利润战略

B．暂停战略

C．转向战略

D．放弃战略

E．无变化战略

【答案与解析】ABE 企业稳定战略包括：无变化战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。转向战略和放弃战略属于企业紧缩战略。

（四）企业紧缩战略

紧缩战略是企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略。紧缩战略主要包括：转向战略、放弃战略、清算战略。如表1-10所示：

考点九 国际化经营战略

国际化经营战略是指企业从国内经营走向跨国经营，从国内市场进入国外市场，在国外设立多种形式的组织，对国内外的生产要素进行配置，在一个或若干个经济领域进行经营活动的战略，是企业产品与服务在本土之外的发展战略。伴随贸易自由化、电子商务、先进技术的发展，越来越多的企业跨出国门，走向世界，进行国际化经营战略。企业的国际化经营战略有助于企业扩大市场、利用区域优势、提高声誉和影响力，获得更大的规模经济、范围经济和学习效应，从而取得更高的投资回报率。企业国际化战略将在很大程度上影响企业国际化进程，决定企业国际化的未来发展态势。

（一）钻石模型

迈克尔·波特教授提出的钻石模型用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上具有较强的竞争力。波特教授认为，决定一个国家某种产业竞争力的要素有四个，即生产要素、需求条件、相关支撑产业以及企业战略、产业结构和同业竞争，如表1-11所示。这四个要素具有双向作用，形成钻石体系，如图1-7所示。

（二）国际化经营战略的类型

进行国际化经营的企业面临两个方面的压力，一是降低成本的压力，二是快速响应当地市场的压力。降低成本的压力要求企业整合和协调在多个国家开展的经营活动，快速响应当地市场的压力，要求企业根据不同国家市场的需求特点因地制宜地做出相对应的安排。以上述两个维度分别作为坐标系的纵轴和横轴，以压力的高低作为可取的变量值，由此产生四种国际化经营战略：全球化战略、国际化战略、跨国化战略和多国化战略。如表1-12、图1-8所示。

四种国际化经营战略的类型各有优势和局限性，企业应根据企业自身和当地市场的特点进行选择，见表1-13。

企业参与全球化竞争，在正确选择国际化经营战略类型的基础上，还应根据自身的能力选择进入国际市场的模式。进入国际市场模式是指企业进入并参与国外市场进行产品销售可供选择的方式。归纳起来，具体包括三大类：出口进入模式、契约进入模式和投资进入模式。如表1-14。

【典型真题·单项选择题】（2015年）甲企业为了进入国际市场，采用特许经营的形式与目标市场国家的乙企业订立了长期的无形资产转让合同，甲企业采用的进入国际市场的模式是（　）。

A．直接出口模式

B．契约进入模式

C．投资进入模式

D．间接出口模式

【答案与解析】B 企业进入国际市场的模式具体包括三大类：出口进入模式、契约进入模式和投资进入模式。契约进入模式是指企业通过与目标市场国家的企业之间订立长期的、非投资性的无形资产转让合作合同或契约而进入目标国家市场，包括许可证贸易、特许经营、合作生产、管理合同等多种形式。

考点十 企业经营决策概述

（一）企业经营决策概念

企业经营决策指企业通过内部条件和外部环境的调查研究、综合分析，运用科学的方法选择合理方案，实现企业经营目标的整个过程。这一定义包含以下内容：

（1）决策要有明确的目标，没有目标就无从决策。

（2）决策要有多个可行方案供选择。

（3）决策是建立在调查研究、综合分析、评价和选择的基础上的。

（二）企业经营决策类型

（1）按照决策影响的时间分类：长期决策和短期决策。

（2）按照决策的重要性分类：总体层经营决策、业务层经营决策、职能层经营决策。

（3）按照环境因素的可控程度分类：确定型决策、风险型决策、不确定型决策。

（4）按照决策目标的层次性分类：单目标决策和多目标决策。

（三）企业经营决策要素

（1）决策者：决策者是企业经营决策的主体，是决策最基本的要素。

（2）决策目标：决策要达到的目的。决策目标的确立是科学决策的起点，它为决策指明了方向，为选择行为方案提供了衡量标准，也为决策实施的控制提供了依据。

（3）决策备选方案：面对特定条件时，企业有可能有多种方案供领导者选择，构成了决策的备选方案。

（4）决策条件：决策过程中面临的时空状态，即决策环境。包括资源的供给和限制，各种外部和内部因素的相互影响及制约，特别是时间的选择。

（5）决策结果：决策实施后产生的效果和影响，这是决策系统的又一基本要素。

【典型真题·单项选择题】（2014年）关于企业经营决策的说法，错误的是（　）。

A．选定决策者是企业经营决策的起点

B．确定目标是企业经营决策的前提

C．企业经营决策应充分考虑决策条件的制约

D．企业经营决策应建立在调查研究、综合分析、评价和选择的基础上

【答案与解析】A 企业经营决策目标是指决策所要达到的目的。决策目标的确立是科学决策的起点，它为决策指明了方向，为选择行动方案提供了衡量标准，也为决策实施的控制提供了依据。A选项错误，B选项正确。决策是否正确，能否顺利实施，它的影响效果如何，不仅取决于决策者和决策方案，而且直接取决于决策所处的环境和条件。C选项正确。企业经营决策是指企业通过内部条件和外部环境的调查研究、综合分析、运用科学的方法选择合理方案，实现企业经营目标的整个过程。D选项正确。

【典型真题·单项选择题】（2013年）关于企业经营决策的说法，错误的是（　）。

A．决策者是企业经营决策的主体

B．备选方案的存在是企业经营决策的前提

C．企业经营决策应当建立在调查研究、综合分析、评价和选择的基础上

D．备选方案的选择是企业经营决策的起点

【答案与解析】D 决策目标是企业经营决策的起点，为决策指明了方向，提供了衡量标准，也为决策实施的控制提供了依据。

考点十一 企业经营决策的流程

决策是提出问题并解决问题的过程。科学的决策流程大致包括五个阶段，即确定目标阶段、拟订方案阶段、选定方案阶段、方案实施和监督阶段、评价阶段。如图1-9所示：

考点十二 企业经营决策的方法

企业经营决策的科学性必须以科学的经营决策方法作为保证。科学经营决策方法一般分为定性决策方法和定量决策方法，两种方法又包括具体的细分方法，如图1-10所示：

（一）定性决策方法

定性决策方法也称主观决策法。这种方法是直接利用人们的知识、智慧和经验，根据已掌握的有关资料对决策的内容进行分析和研究，对决策的方案进行评价和选优。定性决策方法主要有头脑风暴法、德尔菲法、名义小组技术和哥顿法，如表1-15所示：

（二）定量决策方法

定量决策方法是利用数学模型进行优选决策方案的决策方法。根据决策条件的确定性划分，定量决策方法一般分为确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策方法三类。

1．确定型决策方法

在稳定可控条件下进行决策，只要满足数学模型的前提条件，模型就能给出特定的结果。

（1）线性规划法

定义：在线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。

步骤：首先，确定影响目标的变量；其次，列出目标函数方程；再次，找出实现目标的约束条件；最后，找出使目标函数最优的可行解，即为该线性规划的最优解。

（2）盈亏平衡点法

定义：又称量本利分析法或保本分析法，是进行产量决策常用的方法。

特点：把成本分为固定成本和可变成本两部分，然后与总收益进行对比，以确定盈亏平衡时的产量或某一赢利水平的产量。可变成本与总收益为产量的函数，当可变成本、总收益与产量为线性关系时，总收益、总成本和产量的关系为：

E=S-C=P·Q-（F+V）=P·Q-（F+v·Q）=（P-v）·Q-F

式中：E——利润；S——销售额；C——总成本；P——销售单价；F——固定成本；V——总变动成本；v——单位变动成本；Q——销售量。

盈亏平衡点又称保本点，或盈亏临界点，指在一定销售量下，企业的销售收入等于总成本，即利润为零：

E=0，即（P-v）·Q-F=0

计算可得：

Q0=F/（P-v）

式中：Q0——盈亏平衡点销售量。

上式中有四个变量，给定任何三个便可求出另外一个变量的值。

作用：盈亏平衡点法有助于企业在决策时确定保本业务量。

2．风险型决策

也叫统计型决策、随机型决策，指已知决策方案所需的条件，但每种方案的执行都有可能出现不同后果，多种后果的出现有一定的概率，即存在着“风险”，所以称为风险型决策。

（1）期望损益决策法：期望损益决策法是通过计算各个方案的期望损益值，并以此为依据，选择收益最大或者损失最小的方案作为最佳评价方案。一个方案的期望值损益值是该方案在各种可能市场状态下的损益值与其对应的概率的乘积之和。运用期望损益决策法进行经营决策的步骤如下：

①确定决策目标；

②根据经营环境对企业的影响，预测市场状态，并估计发生的概率；

③根据市场状态的情况，充分考察企业的实力，拟订可行方案；

④根据不同可行方案在不同市场状态的资源条件、生产经营状况，计算出收益值或损失值；

⑤计算各可行方案的期望损益值；

⑥比较各方案的期望损益值，选择最优可行方案。

（2）决策树分析法：将构成决策方案的有关因素，以树状图形的方法表现出来，并据以分析和选择决策方案的一种系统分析方法。它以损益期望值为依据，比较不同方案的损益期望值，决定方案的取舍。它是风险型决策最常用的方法之一，特别适于分析比较复杂的问题。

决策树构成：决策树的一般结构如图1-11所示：

决策步骤：

①绘制决策树图形，按上述要求由左向右顺序展开。

②计算每个结点的期望值，计算公式为：

状态结点期望值=∑（损益值×概率值）×经营年限

③剪枝，即进行方案的选优，计算公式为：

方案净损益值=该方案状态结点的损益期望值-该方案投资额

3．不确定型决策：在决策面临的市场状态难以确定而且各种市场状态发生的概率也无法预测的条件下所做的决策。不确定型决策常遵循以下几种思考原则：

（1）乐观原则（大中取大法）：愿承担风险的决策者在方案取舍时以各方案在各种状态的最大损益值为标准，在各方案的最大损益值中取最大者对应的方案。

（2）悲观原则（小中取大法）：决策者在进行方案取舍时以每个方案在各种状态下的最小值为标准，再从各方案的最小值中取最大者对应的方案。

（3）折中原则：决策者既不是完全的保守者，也不是极端的冒险者，而是在介于两个极端的某一位置寻找决策方案。

折中原则的决策步骤：

①找出各个方案在所有状态下的最大值和最小值；

②决策者确定乐观系数α（0<α<1）；

③用给定的α和对应的各方案最大最小损益值计算各方案的加权平均值；

④取加权平均最大的损益值对应方案为所选方案。

公式：

加权平均值=最大值×乐观系数α+最小值×（1-乐观系数α）

（4）后悔值原则（大中取小法）：后悔值是指在某种状态下因选择某方案而未选取该状态下的最佳方案而少得的收益。

用后悔值法进行方案选择的步骤：

①计算损益值的后悔值矩阵，方法是用各种状态下的最大损益值分别减去该状态下所有方案的损益值，从而得到对应的后悔值；

②从各方案中选取最大后悔值；

③在已经选出的最大后悔值中选取最小值，对应的方案即为最小后悔值法选取的方案。

公式：

后悔值=某状态下的最大损益值-该状态下各个损益值

（5）等概率原则：当无法确定某种市场状态发生的可能性大小及其顺序时，假设每一市场状态有相等的概率，并以此计算各方案的损益值，进行方案选择。

平均值=∑损益值×

为了更好地理解和记忆定量决策方法，请参照表1-16所示：

【典型真题·单项选择题】（2015年）某企业的总固定成本为60万元，单位可变成本为12万元，产品单位售价为17万元，则该产品盈亏平衡点的产量是（　）万件。

A．5

B．10

C．12

D．15

【答案与解析】C 盈亏平衡点的产量Q0=F/（P/v）=60/（17-12）=12。式中：Q0为盈亏平衡点销售量；F为固定成本；P为销售单价；v为单位变动成本。

【典型真题·案例分析题】（2015年）某汽车生产企业通过联合生产形式与外国某世界500强汽车公司建立战略联盟，获得良好的市场效果，为降低企业生产成本，该企业进军汽车配件行业，自主生产和供应汽车配件。同时，为扩大企业利润，该企业建立手机事业部，推出自主品牌的新型手机，通过预测，手机市场存在畅销、一般、滞销三种市场状态，新型手机的生产共有甲、乙、丙、丁四种方案可供选择，每种方案的市场状态及损失值如下表所示。

1．该企业与世界500强汽车公司建立的战略联盟是（　）。

A．技术开发与研究联盟

B．产品联盟

C．营销联盟

D．产业协调联盟

【答案与解析】B 企业通过联合生产形式与外国汽车公司建立战略联盟，属于产品联盟。产品联盟是指两个或两个以上的企业为了增强企业的生产和经营实力，通过联合生产、贴牌生产、供求联盟、生产业务外包等形式扩大生产规模、降低生产成本、提高产品价值。

2．该企业目前实施的战略是（　）。

A．多元战略

B．成本领先战略

C．前向一体化战略

D．后向一体化战略

【答案与解析】ABD 该汽车企业进军汽车配件行业，属于多元化战略，也属于后向一体化战略；该企业降低生产成本，自主生产和供应汽车配件，属于成本领先战略。

3．采用折中原则进行决策（乐观系数为0.75），该企业应采用的手机生产方案为（　）。

A．甲

B．乙

C．丙

D．丁

【答案与解析】C 根据折中原则计算，

甲的折中损益=430×0.75+50×0.25=335；

乙的折中损益=440×0.75-100×0.25=305；

丙的折中损益=500×0.75-120×0.25=345；

丁的折中损益=530×0.75-220×0.25=342.5，所以该企业采用的手机生产方案为丙。

4．若采用后悔值原则进行决策，该企业应采用的手机方案为（　）。

A．甲

B．乙

C．丙

D．丁

【答案与解析】A 首先计算损益值的后悔矩阵，方法是用该状态下的最大损益值分别减去该状态下所有方案的损益值，从而得到对应的后悔值；其次从个方案中选取最大后悔值；最后在已选出的最大后悔值中选取最小值，对应的方案即为用最小后悔值法选取的方案。

各方案的最大后悔值为{100,150,170,270}，取最小值min{100,150,170,270}=100，对应的方案甲即为用最小后悔值原则选取的方案。

【答案与解析】D 此产品期望值=450×0.3+250×0.5+（-250）×0.2=210（万元）。

【典型真题·案例分析题】（2013年）国内某知名电视生产企业采用SWOT分析法，分析企业面临的内外部环境，并进行战略选择。该企业不断收购中小电视生产企业，扩大企业生产规模，加强内部成本控制，降低产品价格，成为行业中的成本领先者；同时，该企业针对儿童观看电视的需求，独家推出保护视图的防眩光、不闪式液晶电视，获得了市场的认可和顾客的青睐。该企业拟推出一款新型平板电视，共有甲产品、乙产品、丙产品和丁产品四种产品方案可供选择。每种产品方案均存在着畅销、一般、滞销三种市场状态，三种市场状态发生的概率无法预测。每种方案的市场状态及损益值如下表所示（单位：万元）：

1．采用SWOT分析法进行战略选择，WT战略是指（　）。

A．利用企业优势，利用环境机会

B．利用环境机会，克服企业劣势

C．利用企业优势，避免环境威胁

D．使企业劣势最小化，避免环境威胁

【答案与解析】D SWOT分析法，S代表优势，W代表劣势，O代表机会，T代表威胁， WT战略是指使劣势最小化，避免环境威胁。

2．该企业目前实施的战略为（　）。

A．成本领先战略

B．差异化战略

C．横向一体化战略

D．纵向一体化战略

【答案与解析】ABC 加强内部成本控制，降低产品价格，成为行业中的成本领先者，属于成本领先战略；该企业不断收购中小电视生产企业，扩大企业生产规模，属于横向一体化战略;该企业针对儿童观看电视的需求，独家推出保护视力的防眩光、不闪式液晶电视，属于差异化战略。

3．该企业此次新产品经营决策属于（　）。

A．确定型决策

B．不确定型决策

C．风险型决策

D．无风险型决策

【答案与解析】B 几种市场状态的概率难以确定，属于不确定型决策。

4．若采用后悔值原则进行决策，可使该企业获得最大经济效益的方案为生产（　）。

A．甲产品

B．乙产品

C．丙产品

D．丁产品

【答案与解析】A 根据题目的条件，得出各个方案的后悔值，如下表中带（　）中的数字，先找出每一列最大的数值（700、460、-200），然后再用这三个最大的数分别减去每种产品的对应的收益值，每个方案的最大后悔值分别是110、150、160、200，再从这四个数中找一个最小的110，所以应该选甲产品。