第三节 周期长，浪费大，质量低

一、新产品开发周期长，以销售为导向，浪费严重

我发现，新产品开发项目进度难以掌控，就像“脚踩西瓜皮，滑到哪里是哪里”。项目进度延期严重，许多企业反映，50%以上项目进度延期，能够按照计划完成的研发项目少之又少。

1999年，IBM在为华为做咨询时，给出在电信设备供应商行业新产品上市晚一个月会导致以下结果的结论。

（1）销售收入少530万元。

（2）利润减少265万元。

（3）额外增加375万元的研发成本。

咨询前的情况是，华为新产品开发的周期为70多周，而业界最强的竞争对手研发类似产品的周期为35周左右。

研发浪费严重，研发项目立项评审后，在研发过程中缺少相应的业务决策评审机制，没有过滤，不能及时结束市场不成功的项目。新产品磕磕绊绊地走向了市场，最终死在市场，达不到最初制订的销售目标。

我在佛山的一家做家用电器控制器产品的企业调研，研发副总反映：“虽然只有160多个研发人员，但一年要做1000多个开发项目。”我问：“达到预期收益目标的项目有多少？”回答：“不到20%，有些项目是销售人员催着做的，但做着做着，销售人员就不提这件事了，最后不了了之。”有限的研发资源由于公司管理不善，被大量地浪费在没有必要应对的项目上。

二、以牺牲质量为代价赶进度

2009年，我在广州的一家测绘仪器企业和总经理交流，他说：“公司的产品需要快速上市，需要在广大的客户现场反复验证。”稍后，我和公司的服务人员交流，他们告诉我：“客户评价公司的产品说 ‘你们公司的产品质量不好，只是价格便宜，在一些小工程上采购你们的产品，在大型工程上，我们还是采购国外的产品’。”

“相信结果，不相信过程管理决定产品的质量”，这是中国企业新产品开发的通病。

1999年9月，IBM咨询顾问组对华为质量管理方面给出的结论是，华为应确定质量方针。在当时的环境下，华为对速度的要求总是以牺牲质量为代价。如IBM顾问组发现，161个项目中只有20个项目通过最终验收。

三、错误的研发管理理念

没有好的研发管理观念和机制，就不会有持续创新的机制。中国企业要完成从制造向创造转型，最重要的是改变研发管理理念和机制。

下面是一些企业存在的错误研发管理理念或方式。

（1）没有产品规划。老板说研发什么就研发什么；销售人员向研发人员提出什么产品就研发什么产品；需求模糊，如要好看的、便宜的、质量好的产品。

（2）相信市场机遇，不相信产品战略规划。研发是销售机会驱动型，而不是市场驱动型，主要是仿制竞争对手产品的外观，然后又快速地被其他竞争对手仿制。

（3）研发人员工资高，具有优越感。产品研发过分信赖研发人员或某些人，而不是管理机制和团队；相信奇迹，相信研发人员的突发灵感，相信技术“大拿”。

（4）进度优先，质量第二。在研发过程中做出的样品没有问题，一到批量生产就有问题了。

（5）公司层面缺乏行之有效的绩效管理体系，没有人对新开发的产品市场成功负责（如果说有人负责，也是公司总经理负责，但总经理往往不在项目现场）。