转变2从“生产推动”到“需求拉动”

当大量的商品被制造出来，却没有成功交换出去的时候；当新的生产工艺可以将制造的门槛大大降低的时候；当客户的需求发生变化的时候；当你的下游变成竞争对手的时候……

你发现，即使你在经典价值链上拥有一席之地，也不代表你一定可以分到一块蛋糕。为了确保生产出来的产品交换出去，为了不再为达成交换而放弃利润，新的出路是先锁定需求，然后再设法满足需求。

第8节 反向价值链

一 企业价值来源于满足客户需求

只有当企业创造出一套独有的、可持续的、能够满足客户需求的商业模式的时候，企业才能体现出它的价值。

注意，无论这时有没有投资者“出手”，这种商业架构都可以在内在的客户需求的推动下不断长大。如果一家企业满足了这样的条件，那么不需要企业的创办人到处去吸引风险投资，相反，投资者会闻风而动，尽可能地在这样的企业的发展初期就锁定自己的回报。

当客户的需求可以通过某种行为方式被锁定和延续的时候，当一个企业已经确认它提供的整套运营流程，可以有效地留住和满足这种需求的时候，我们就可以用各种指标来衡量和预测这种需求能够给企业带来的未来收入，再通过与兑现这种承诺而必须消耗的成本做对比，企业的价值就可以体现出来了。

我们将探讨如何在这种“企业价值观”的指引下，寻找到由需求驱动的商业模式——这些模式，虽然很多还在实验的初期，但都体现出强大的生命力和惊人的成长速度。

在分析那些具体的商业模式之前，我们先看看下图（图3-1），下图被称为“价值链”。

二 价值链分析被广泛地应用于各个行业

今天，单从它的指向方式来看，就能发现它是“稀缺经济”下，从供给的角度所做的分析。所以我们也把它称为“经典价值链”，说明它的产生和解析是和某些前提相关联的。在“产品为王”的时代，当需求是统一的、未被满足的时候，“经典价值链”是“地心说”的衍生理论之一。你需要研究出产品的制作方法和工艺、寻找到足够的原材料，然后生产加工。只有在产品出现之后，才进入销售和分销、运输等环节，最后是客户服务。在稀缺经济条件下的每个行业，只要你在价值链上占有一席之地，你就保住你的“饭碗”了。

由于资源有限，生产者不断改善生产方法、生产工具，劳动生产率不断提升。当供给可以满足统一化的基本需求之后，原来被压抑的特殊需求浮出水面，消费者一旦发现更符合特殊需求的商品，他们愿意支付额外的费用。高利润促使生产者深入研究特殊需求，并在保持规模经济的基础上对这些个性化要求进行分类，创造出差异化的产品，产品创新和多品牌格局随之而来。

三 竞争迫使生产者重新审视“价值链”

越接近“丰饶经济”，你就越容易发现这样的事实：即使你在经典价值链上拥有一席之地，也不代表你一定可以分到一块蛋糕。当大量的商品被制造出来，却没有成功交换出去的时候；当新的生产工艺可以将制造的门槛大大降低的时候；当客户的需求发生变化的时候；当你的下游变成竞争对手的时候……“产量=销量”发生了改变。

由于商品是先于交换就被生产出来，产量与成本之间的联系是固定的，在商品的价值没有被市场承认的时候，成本已经产生了。对于企业管理者来说，交换一天没有成功，你就必须背负一天的成本风险。当我们从“产品为王”时代越来越接近“需求为王”时代的时候，商业社会中的各个分工组织都发现价值链中的“权力”发生了转移，从价值链的上游转移到了下游。

为了保证交换成功，价值链的前端对后端的讨价还价能力越来越弱，最后，几乎要听命于价值链末端的巨头——它们通常是连锁卖场，那些拥有“货架资源”的玩家。这些连锁卖场的决定权越来越大，价值链上的“权力转移”直接演变为下游对上游的利润挤压。

从企业进入到“品牌时代”以来，仅仅通过成本控制保住自己在价值链上的地位变得越来越难了，疯狂地控制成本还可能将整个生产环节变成无利可图的“红海”。

当市场需求还在快速成长的时候，企业只要跟随市场就能保持增长速度。这时最先建立起规模效益的企业挥动“价格屠刀”，迅速地扩大市场份额。当需求的增长放缓以后，市场领先者仍然利用“价格优势”来排挤小供应商。即使排名第一的企业不首先发动价格战，排名第二和第三的企业也会通过降价来蚕食竞争对手的市场份额。在传统价值链以“制造能力”为中心的思路下，谁能最快地、最多地生产出标准产品，谁就能“赢者通吃”。

在白热化的竞争下，坐收渔利的是零售企业。产品越丰富、生产能力越强大，谁就能决定“销售谁的商品”。“大卖场”利用价值链上的权力转移，让供应商一步步变成零售商的附属。一部分供应商为了摆脱被动的局面开始拓展属于自己的新渠道，除了少数的成功者之外，更多的尝试是失败的。

原因很简单：在大规模生产制造出大量的产品后，货架也有了“规模效应”，大卖场能够提供更大的面积，更集中的收银台。相对于单个供应商能够提供的产品来说，大卖场将同类产品集中摆放，能让消费者快速进行商品比较。大卖场成为了一个节点，不仅仅是成千上万种商品的集散地，更是消费的集中地。这让大卖场在越接近“丰饶社会”的时候，拥有的话语权就越大。

对此，一些价值链前端的企业力图摆脱困境。由于受到竞争和零售终端的双重压力，供应商必须另辟蹊径。为了确保生产出来的产品交换出去，为了不再为达成交换而放弃利润，一些先行的供应商寻找到的新出路是先锁定需求，然后再设法满足需求（如图3-2）。

反向价值链的起步是对需求的描述，供应商要描述它的供应能力——对音乐来说，这种描述可以是供人们免费试听的一小段歌曲；对图书来说，这种描述可以是书的摘要、目录和评价；对服装来说，这种描述可以是图片、文字说明或者是3D的“虚拟试衣间”……

这些描述可以让需求者得到最贴近的感受，但并不是商品本身，商品这个时候可能还没有被制造出来。双方在寻找中达成一致，销售行为发生，“需求锁定”就完成了。然后是针对需求的产品设计或微调，之后才是制造，最后是物流、递送。

反向价值链的发生顺序似乎是和经典价值链相反的。但是，这种指向其实才是“正向”的，它符合“需求为王”的“日心说”，它回到了交换的根本。蕴涵其中的基本逻辑是：只有在市场价值实现之后，每个协助进行成功交换的参与人得到了他们的蛋糕。

如果我们能把这样的“价值链”指向看成是“正向”的，我们就会在后面的“新商业模式”中找到共同点。