第三章 用创新力提升行动效能

第一节 正确地做事和做正确的事

让我们先看一个故事。

这是约翰·米勒先生亲身经历的一件事，也许从这件事中你可以体会出“效能”的含义。

那是阳光明媚的一个中午，在明尼阿波利斯市区，米勒先生经过一家叫“石邸”的餐厅，想吃顿简单的午餐。

餐厅就餐的人非常多，赶时间的米勒先生，很庆幸找到了一张吧台旁边的凳子坐了下来。几分钟后，有位年轻人端了满满一托盘要送到厨房清洗的脏碟子，匆匆地从他的身边经过。年轻人用眼角余光注意到了米勒先生，于是停下来，回头说道，“先生，有人招呼您了吗？”“还没有，”他说，“我赶时间，只是想来一份沙拉和两个面包圈。”

“我替您拿来，先生。您想喝点什么？”

“麻烦来杯健怡可乐。”

“对不起，我们只卖百事可乐，可以吗？”

“啊，那就不用了，谢谢。”米勒先生面带微笑，说道：“请给我一杯水加一片柠檬。”

“好的，先生，马上就来。”他一溜烟不见了。

过了一会儿，他为米勒先生送来了沙拉、面包圈和水，留下米勒先生用餐。

又过了一会儿，年轻人突然为米勒先生送来了一听冰凉的健怡可乐。

米勒先生一阵高兴，却又有疑问：“抱歉，我以为你们不卖健怡可乐。”他说。

“没错，先生，我们不卖。”

“那这是从哪儿来的？”

“街角杂货店，先生。”米勒先生惊讶极了。

“谁付的钱？”他问。

“是我，才两块钱而已。”

听到这里，米勒先生不禁为年轻人专业的服务所折服，他原本想说的是：“你太棒了！”但实际却说：“少来了，你忙得不可开交，哪有时间去买呢？”

面带笑容的年轻人，在米勒先生眼前似乎变得更高更大了。“不是我买的，先生。我请我的经理去买的！”

米勒先生被这位年轻人高效能的工作作风所感动了，他认为这个店员选用了“正确的方式”做了“正确的事”，于是米勒先生当时就决定：把这家伙挖过来，不管多费事！你明白了吗？“效能”就是指“用正确的方式做了正确的事”。“正确地做事”保证了做事的效率，“做正确的事”保证了将事做对，二者结合在一起，也就保证了我们说的“工作效能”。

“正确地做事”指的是方法问题。就像这个故事中的年轻人变通地“让经理替自己去杂货店买健怡可乐”这一做法就属于“正确地做事”。

他没有拘泥于传统的服务理念，而是以顾客的需求为重，努力找方法创造性地满足了顾客的需求。这种创造性思维和做法都是我们所提倡的。

要了解“做正确的事”的含义，就要先了解什么才是“正确的事”。

我们的生活、工作中有许许多多的事情需要去做，是否这些都是“正确的事”呢？不是的。比如，你在第二天有重要的工作要做，现在需要充分地休息，可这时接到一个朋友的电话邀请你去酒吧聊天。那么，“休息”就是“正确的事”，而“去酒吧聊天”就不是“正确的事”。

我们每天面对的众多事情，怎么才能区分哪些是需要做的“正确的事”呢？其实，按照轻重缓急的程度，我们遇到的事情可以分为以下四个象限，即重要且紧急的事，重要但不紧急的事，紧急但不重要的事，不紧急也不重要的事。

第一象限是重要又急迫的事。诸如应付难缠的客户、准时完成工作、住院开刀，等等。

第二象限是重要但不紧急的事。比如，长期的规划、问题的发掘与预防、参加培训、向上级提出问题处理的建议，等等。

第三象限属于不紧急也不重要的事。既然不重要也不紧急，那就不值得花时间在这个象限。

第四象限是紧急但不重要的事。表面看似第一象限，因为迫切的呼声会让我们产生“这件事很重要”的错觉——实际上就算重要也是对别人而言。电话、会议、突来访客都属于这一类。我们花很多时间在这个里面打转，自以为是在第一象限，其实只是在第四象限徘徊。

现在我们不妨回顾一下上周的生活与工作，你在哪个象限花的时间最多？请注意，在划分第一和第四象限时要特别小心，急迫的事很容易被误认为是重要的事。

其实二者的区别就在于这件事是否有助于完成某种重要的目标，如果答案是否定的，便应归入第四象限。

要学会把时间花在第二象限，做重要而不紧迫的事。那样才会减少重要的事进入第一象限，变得紧急。

在工作中，我们需要时刻提醒自己，怎样做才是创造最高工作效能的最佳方式？找到重要但不紧急的事，之后用上全部的智慧、最恰当的方法去做好它，你的工作就能够保持高效而平衡了。

第二节 机器不转动，工厂也能赚钱

据参观丰田工厂的人说，丰田工厂和其他工厂一样，机器一行一行地排列着。但有的在运转，有的都没有启动，很显眼。

于是有的参观者疑惑不解：“丰田公司让机器这样停着也赚钱？”

不错，机器停着也能赚钱！这是由于丰田汽车公司创造了这样的工作方法：必须做的工作要在必要的时间去做，以避免生产过量的浪费，避免库存的浪费。

原来，不当的生产方式会造成各种各样的浪费，而浪费又是涉及提高效能增加利润的大事。

丰田公司对浪费做了严格区分，将浪费现象分为以下7种：

（1）生产过量的浪费；

（2）窝工造成的浪费；

（3）搬运上的浪费；

（4）加工本身的浪费；

（5）库存的浪费；

（6）操作上的浪费；

（7）制成次品的浪费。

丰田公司又是怎样避免和杜绝库存浪费的呢？许多企业的管理人员都认为，库存比以前减少一半左右就无法再减了，但丰田公司就是要将库存率降为零。为了达到这一目的，丰田公司采用了一种“防范体系”。

就以作业的再分配来说，几个人为一组干活，一定会存在有人“等活”之类的窝工现象存在。所以，有人就认为，对作业进行再分配，减少人员以杜绝浪费并不难。

但实际情况并非完全如此，多数浪费是隐藏着的，尤其是丰田人称之为“最凶恶敌人”的生产过量的浪费。丰田人意识到，在推进提高效率缩短工时以及降低库存的活动中，关键在于设法消灭这种过量生产的浪费。

为了消除这种浪费，丰田公司采取了很多措施。以自动化设备为例，该工序的“标准手头存活量”规定是5件，如果现在手头只剩3件，那么，前一道工序便自动开始加工，加到5件为止。

到了规定的5件，前一道工序便依次停止生产，制止超出需求量的加工。后一道工序的标准手头存活量是4件，如减少l件，前一道工序便开始加工，送到后一道工序。后一道工序一旦达到规定的数量，前一工序便停止加工。

像这样，为了使各道工序经常保持标准手头存活量，各道工序在联动状态下开动设备。这种体系就叫做“防范体系”。在必要的时刻，一件一件地生产所需要的东西，就可以避免生产过量的浪费。

在丰田生产方式中，不使用“运转率”一词，全部使用“开动率”，而“开动率”和“可动率”又是严格区分的。所谓开动率就是，在一天的规定作业时间内（假设为8小时），有几小时使用机器制造产品的比率。假设有台机器只使用4小时，那么这台机器的开动率就是50%。开动率这个名词是表示为了干活而转动的意思，倘若机器单是处于转动状态即空转，即使整天开动，开动率也是零。

“可动率”是指在想要开动机器和设备时，机器能按时正常转动的比率。最理想的可动率是保持在100%。为此，必须按期进行保养维修，事先排除故障。由于汽车的产量因每月销售情况不同而有所变动，开动率当然也会随之而发生变化。如果销售情况不佳，开动率就下降；反之，如果订货很多，就要长时间加班或倒班，有时开动率为100%，有时甚至会达120%或130%。丰田完全按照订货来调配机器的“开动率”，将过量生产的浪费情况减少到最低，才出现了即使机器不转动也能赚钱的局面。

讲到这里，不得不提戴尔公司的“零库存管理模式”，它与丰田的“防范体系”颇有异曲同工之妙。

戴尔公司走在物流配送时代的前列。分析家们分析戴尔成功的诀窍时说：“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元。如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们的生产效率提高了10%。”

戴尔公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特说：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。”

戴尔是怎样做到的呢？原来，这一切的实现源于互联网生产与客户紧密相连。

工厂的多数生产过程都由互联网控制，就连几辆鸣着喇叭在厂房里穿行的叉车都是由无线电脑来控制其装卸活动的。

公司30万平方米的厂房不仅是戴尔追求效能的标志，而且是公司不断缩短从顾客订货至成品装车这段时间的标志。目前的目标是5～7小时。

由于戴尔公司按单定制，因此，这些库存一年可周转15次。相比之下，其他依靠分销商和转销商进行销售的竞争对手，其周转次数还不到戴尔公司的一半，这种快速的周转能使总利润多出1.8%～3.3%。

据此，我们可以用一幅思维导图对丰田和戴尔的成功之道进行对比分析。

第三节 进行技术革新，工作高效做到位

提高工作效能，技术革新是一个关键环节。对生产效率和产品质量的要求不断增加，使得技术上的创造和革新成为必然。

在美国南北战争时期，联邦政府急需大批枪支，并与美国一家制造商签订了两年内为政府提供1万支来复枪的合同。当时造枪工艺为手工制造，而且从制作所有零件到装配成枪支，整个过程全部是由一个熟练工匠来完成。由于效率很低，第一年仅生产出500支枪，所以无法保证按时完成合同。

如果按照传统的思维，依靠增加人手或加班加点，也是远水不解近渴。为此，厂商很焦急。既然每支枪的零部件都是一样的，为何不采用每个人制造一个部件，然后再由他人组装成一支枪呢？新的思维方式使厂商犹如走出迷雾，随即改为流水作业批量生产，即把整个造枪过程简化为若干工序，每一组成员只负责一道工序，每一个零件都按一个标准。

结果，无论效率还是质量都大幅度提高，生产成本也大幅下降，其发明者也因为首创标准化而被誉为美国的“标准件之父”。

先进的生产技术和管理技术不但能够明显地提高工作效率和产品质量，同时也是提升竞争优势的因素所在。这方面，联邦快递的技术革新堪称典范。

隔夜快递服务是快递行业的一次重要变革。在联邦快递刚刚诞生时，运输系统只意味着一条条断断续续的航线，货运似乎是一种边缘行业，本土卡车货运公司在本地市场之外也没有任何网络。

联邦快递发起的对快递市场的整合需要一种新的物流组织技术，而这种新的技术便是“轮轴—轮辐”模式。“轮轴—轮辐”模式实际上在很多活动中都用过，例如，银行票据清算中心很早就已经使用该模式。但弗雷德·史密斯被公认为是个创新者，他巧妙地将这个模式应用到实际中。

“轮轴—轮辐”模式现在看起来似乎没什么，因为这种模式已经被其他同行广泛使用。但是在联邦快递使用之前，快递行业中从没有人能预测到使用这种模式的巨大效益和广阔前景。

将这项新技术应用到实际中需要大量的投资，因为“轮轴—轮辐”模式中活动的部分必须被控制起来。这要求整合新设备和流程系统，以实现速度和可靠性目标。采用“轮轴—轮辐”模式跟发明一项新的电子设备一样，都是技术革新的例子。

“轮轴—轮辐”模式需要一个复杂的物流运输信息系统。弗雷德·史密斯认为运输信息跟所运输的货物一样重要。在1979年，联邦快递引入客户、操作、服务和在线控制系统（COSMOS），成为该行业中第一个用电脑来集中跟踪所处理的所有包裹的公司。这个系统不仅能使联邦快递的员工掌握递送货物的确切状态和所处位置的实时信息，同时也能使客户通过拨打联邦快递的免费热线电话来查询、跟踪自己的产品信息。

在孟菲斯总部的信息处理中心，由COSMOS系统维护包裹在运输、运价和递送方面的相关信息。在每个包裹上面都有条形码，在收集和递送过程的每个阶段，条形码要被扫描20次（对国际货运而言）。现在，COSMOS每天要处理6300万条信息。

技术的革新大大提高了联邦快递的工作效能，不但能够保证邮件以最快的速度准确送达收件人手中，还能够对邮件的整体传递情况进行查询和控制。

德鲁克说：“创新即是创造一种资源。”在我们的工作中，应该提高我们的创新敏感度，对技术进行革新，以提高作业效率和客户服务，努力把工作高效做到位。

第四节 运用新方法，创造高效能

美国亚利桑那州的一座小镇上有一家电话公司，由于公司规模不大，而且业务比较单一，所以有很大一部分员工每天的工作就是负责转接电话，其工作单调可想而知。

公司刚成立的半年里，由于工作比较轻松，而且收入也比较稳定，所以小镇上的很多人都想到这家公司来工作，在工作一段时间之后，接线员们的作业水平得到了极大提高，工作效率也逐渐高了。

可半年之后，这家公司的管理者鲍勃却明显感觉到员工的工作效率和服务质量明显下降了，客户投诉的现象也越来越多。与此同时，员工离职率也越来越高——他们甚至宁愿回家待业，也不愿意待在办公室里工作。

到底是怎么回事呢？

在与那些前来辞职的员工进行一番交谈之后，鲍勃发现，其中绝大部分员工离职的原因都是相同的：他们都觉得公司提供的工作过于单调，毫无乐趣，尤其夜间值班容易犯困，经常出错，而自己的待遇也不会有太大的提高。

在了解了问题的真相之后，鲍勃想出了一个解决办法。几天之后，公司出台了一项新的管理规定，允许夜间值班的接线员每天晚上可以为三个来电提供免费服务。

在刚开始的一段时间里，当有人打电话到公司，听到接线员告诉自己“这个电话免费”的时候，他们还以为接线员是在跟自己开玩笑，可过了一段时间之后，一些电话客户发现自己确实得到了免费服务，于是这件事情就开始在小镇上传扬开来，电话公司成了整个小镇关注的焦点。员工渐渐感到工作有了乐趣，因为提供免费服务的三个顾客名额可由接线员自己来确定，大家觉得很有新意，干劲也越来越足了，工作效率又慢慢地提高了。

新的工作方法能够有效提高人们的工作积极性。著名企业管理杂志《Fast Company》上曾经刊载过一篇文章，谈到一家专门生产文字录入软件公司的成长过程。

在接受记者采访的时候，这家公司的CEO（首席执行官）说道：“一个偶然的机会，我们发现了一个秘密，如果能够在人们键入每一个字母的时候让计算机随之发出悦耳的声音的话，那就能使文字录入工作变得极为有趣，而且能够有效地提高工作效率。要知道，几乎每个在办公室工作的人都需要在某些时候用自己的计算机去写文件，所以我对我们软件的市场前景非常乐观。”

确实如此，该公司产品一经上市，便立即受到市场追捧，成为许多办公人员首选的文字录入软件。

与旧的工作方法相比较而言，新的工作方法往往会更加合理，从而提高工作效率。沃尔玛发展历史的一次实践就很好地证明了这个道理。

大约在20世纪60年代的时候，有人曾经建议沃尔玛的创始人兼当时的总裁山姆·沃尔顿采用电子技术来为客户结款，这样就可以大大减少客人们在柜台前等待的时间。

我们知道，山姆并不是一个容易对新技术产生兴趣的人，所以在刚开始的时候，无论周围的人如何劝说，山姆始终坚持传统的结算方式。

直到有一天，山姆像往常一样来到一家沃尔玛商店体验客人们购物的感觉，他突然发现，一旦客流量达到高峰的时候，每位客人在柜台前面等待的时间就会变得很长，这使得山姆大为震动。于是他立即回到办公室，召集多家沃尔顿商店的经理前来开会，立即讨论采用电子技术进行结款的问题。

新的工作方法，就是一种全新的思维方式，它可以改善我们对待工作的态度和心情，可以有效地激发我们的工作积极性，自然也可以使人们的工作效率得以提高。在工作中，你不妨也尝试一下新的方法，也许会有新的收获和惊喜。

第五节 只要有创新，垃圾也能变黄金

垃圾处理一直是一件让世人关注的事情。如果处理不好便会引起各种各样的环境问题。那么，能不能将垃圾合理利用，变废为宝呢？

也许很少有人会认真思考这个问题，但麦考尔想到了，而且借此扬了名。

1974年，美国政府为清理那些给自由女神像翻新扔下的废料，向社会广泛招标。但好几个月过去了，没人应标。

正在法国旅行的麦考尔听说后，立即飞往纽约，看过自由女神像下堆积如山的铜块、螺丝和木料后，未提任何条件，立即就签了字。

当时不少人对他的这一举动暗自发笑。因为在纽约州垃圾处理有严格的规定，弄不好会受到环保组织的起诉。

就在一些人等着看他的笑话时，他开始组织工人对废料进行分类。他让人把废铜熔化，铸成小自由女神像；再把木头加工成木座；废铅、废铝做成纽约广场的钥匙。最后他甚至把从自由女神像身上扫下的灰尘都包装起来，出售给花店。

不到3个月时间，他让这堆废料变成了350万美金，每磅铜的价格整整翻了1万倍。

本来是一堆让政府颇感头痛的垃圾，在创新人士的眼中却可以衍化为各种各样的资源，善加分类，稍加创意，便可以从“垃圾”中挖掘出财富。

无独有偶，我国也有一个小伙子愣是利用“垃圾”致了富。

刘亮是一个由湖南去广东打工的小伙子。

有一次，刘亮跟老板到云南采购大理石，看见大理石厂的垃圾堆了一地，主要都是一些不成材的大理石边角料。

那个带领他们看货的大理石老板边走边对他们说：

“你们看见那些废料了吗？占了很多地方，我看见就心烦，可是没人要，只好堆在那里成了垃圾。”

刘亮当时并没在意，回到广州后，他看到广州读书人镇纸用的石条，灵感便冒了出来。

他果断地辞掉了工作，买来机器，到云南与大理石厂老板签订了包清垃圾石料的合约。

之后，刘亮开始创业办厂了，专门生产大理石镇纸以及大理石地脚线等。

刘亮将平凡无奇的“大理石垃圾”加工成型后，还在每件镇纸上刻上各色生肖或名言警句，产品居然供不应求，工厂也一再招工扩产。

小伙子用自己的创意为本是垃圾的石块赋予了生命，使其成为创富的工具。

一位学者曾说过，世上本没有垃圾，只有放错了地方的资源。一件事情的好坏优势，关键在于你以什么样的视角来看待它。从正面看，这是一堆垃圾，那么不妨将思维转个弯，从侧面或从反面来思考，那些原本被定义为废品的东西，就会变成创造财富的宝贝。

第六节 创新中的“多一盎司”定律

著名投资专家约翰·坦普尔顿通过大量的观察研究，得出了一条很重要的原理：“多一盎司定律。”盎司是英美重量单位，一盎司相当于1/16磅，在这里以一盎司表示一点微不足道的重量。所谓“多一盎司定律”，意即只要比正常多付出一丁点儿就会获得超常的成果。

坦普尔顿指出：取得中等成就的人与取得突出成就的人几乎做了同样多的工作，他们所做出的努力差别很小——只是“多一盎司”。但其结果，所取得的成就及成就的实质内容方面，却经常有天壤之别。

创新的道路上，也遵循着“多一盎司”定律。想得比别人深入一点点，就有可能在创新之路上比别人快了许多步。我们所熟知的发明创造故事，许许多多都是因为多付出了一点点，多思考了一步，才和许多具有重大意义的“发现”相遇的。

伦琴发现X射线就是一例。很多人都知道，伦琴博士是X射线的发现者。X射线的发现是“诊断史上的一个最大的里程碑”。运用X射线造出的X光透视器可以透视人体的内脏和骨骼，能够使医生准确地发现病人的病因，从而挽救千千万万人的生命。

其实在他之前，有很多人已经摸索到了X射线的门槛，只不过由于他们都没有踏进去，以致于和这项伟大的发现擦肩而过。

1804年，汤姆生在测量阴极射线的速度时首先观察到了X射线，但他当时没有专门研究这一现象，只在论文中提了一笔，说看到了放电管几英尺远处的玻璃管上发出了荧光（19世纪末，阴极射线研究是物理学的热门课题，许多物理实验室都致力于这个方面的研究）。

1880年，哥尔茨坦在研究阴极射线时，也注意到阴极射线管壁上发出一种特殊的辐射，使得管内的荧光屏发光。但是他没有想到要进一步追查根源，于是错过了发现X射线的机会。

1887年，早于伦琴发现X射线的8年，克色克斯也曾发现过类似现象。他把变黑的底片退还厂家，认为是底片本身有问题。

而在1890年，美国宾夕法尼亚大学的古茨波德也有过同样的遭遇，他甚至还拍摄到了物体的X光照片，但后来，他随手把底片扔到了废片堆里。5年后，得知伦琴宣布发现X射线，古茨彼德才想起这件事，重新加以研究。

其实，在伦琴博士发现X射线以前，许多人都知道照相底片不要存放在阴极射线装置旁边，否则有可能变黑。

例如，英国牛津有一位物理学家叫史密斯，他发现保存在盒中的底片变黑了，而这个盒子就搁在克鲁克斯型放电管附近，但他只是提醒助手以后把底片放到别处保存，没有认真追究原因……这些科学家虽然都观察到了X射线，但他们在各自的科学路途中没有继续走下去，以致于和“X射线发现者”这个称号失之交臂。

如果汤姆生当初多走几步，X射线的发现或许可以提前近一个世纪！如果触及这个领域的科研工作者能够思考得再深入一层，或许这项改变人类疾病历史的发现就轮不到伦琴了。

其实，创新的机会离我们并不遥远，我们只需做一个有心人，遇到问题多想一点，再深入一步，有时只需在生活、工作中“多加一盎司”，结果可能就大不一样。

怎样才能使洗衣机洗后的衣服上不沾上小棉团之类的东西？这曾经是一个令科技人员大感棘手的难题。他们提出过一些有效的办法，但大都比较复杂，需要增添不少设备。

而增添设备就要既增加洗衣机的体积和使用的复杂程度，又要提高洗衣洗机的成本和价格，令人感到为解决这么一个问题，未免得不偿失。

可是家庭主妇却总为这一问题大伤脑筋。日本有一位名叫笥绍喜美贺的家庭妇女也碰到了同样的情况，能不能自己想个办法解决呢？有一天，她突然想起幼年时在农村山冈上捕捉蜻蜓的情景，联想到洗衣机，小网可以网住蜻蜓，那洗衣机中放一个小网不是也可以网住小棉团一类的杂物吗？许多正规的科技人员都认为这样的想法太缺乏科学头脑了，未免把科技上的问题想得太简单。而笥绍喜美贺却没管这些，她用了三年时间不断研究试验，终于获得了满意的效果。

一个小小的网兜构造简单，使用方便，成本低廉，完全符合实用发明的一切条件，投入市场后大受欢迎。

很快，世界上很多洗衣机厂商都采用了这一最简单却又最实用的发明。笥绍喜美贺发明的这种洗衣机小网兜，专利期限为15年，仅在日本她就获得了高达1亿5千万日元的专利费。

世事总是这样奇妙，往往与一项发明或发现已经离得很近，却又失之交臂。其实，这只能怨自己没有“再深入一步”。“一盎司”虽少，但有无这一盎司却对我们的生活和工作影响巨大。思考多加“一盎司”，激情多加“一盎司”，主动多加“一盎司”，创造多加“一盎司”，你就会发现你的收获不只是多加了“一盎司”。

第七节 从“尽职尽责”到“尽善尽美”

美国总统麦金莱在得州的一所学校演讲时，对学生们说：“比其他事情更重要的是，你们需要尽最大努力把一件事情做得尽可能完美。”

美国作家威廉·埃拉里·钱宁说：“劳动可以促进人们思考。一个人不管从事哪种职业，他都应该尽心尽责，尽自己的最大努力求得不断的进步。如此下去，追求完美的念头才会在我们的头脑中根深蒂固。”

曾经有一位推销员看到这样一句话：“只有尽心尽责，才能够尽善尽美。”开始，他有些怀疑，后来，为了验证这一句话，他细细反省自己的工作方法和态度，结果发现自己错过了许多可以与顾客成交的机会。

后来，他分析原因，认为自己在工作中的确没有做到尽职尽责。在工作之前准备不充分，没有想好最佳的应付方法。于是，他制定了严格的工作计划，并付诸工作实践当中。

几个月后，他回顾了一下自己的工作，突然发现自己的工作业绩已经增长了几倍。数年后，他拥有了自己的公司，开始在更广阔的天地里施展自己的才华。

在实际工作中，很多人都认为自己的工作已经做得很好了。但是，你真的已经发挥了自己最大的潜能、寻找到最简捷有效的方法，从而把事情做得尽善尽美了吗？

有些人认为“尽职尽责”就好，而有些人却追求“尽善尽美”。也许你会问：“尽职尽责”与“尽善尽美”有什么区别吗？当然有。它们之间的区别就像前文所讲的“100%”与“120%”的区别，尽善尽美需要在“尽职尽责”之中再加入你的创造力与热情，加入你的信念与才能。

“尽善尽美”是一种心理的追求，这种心理会体现在你的工作表现中，可以有效地改善你的工作状况；“尽善尽美”更是一种工作态度，它的有无直接影响你的用心程度、创造力的发挥，以及最后得到的结果。

有一则故事，故事中的出租车司机是个平凡的人，做的是平凡的工作，但一颗追求“尽善尽美”的心使他在工作中加入了许多创造性元素，同时也使他超越了平凡，走向了卓越。

在美国某个城市，有一位先生搭了一部出租车要到某个目的地。这位乘客上了车，发现这辆车不只是外观光鲜亮丽而已，司机先生服装整齐，车内的布置亦很典雅。车子一发动，司机很热心地问车内的温度是否适合，又问他要不要听音乐或是收音机。

车上还有早报及当期的杂志，前面是一个小冰箱，冰箱中的果汁及可乐如果有需要，也可以自行取用，如果想喝热咖啡，保温瓶内有热咖啡。这些特殊的服务，让这位上班族大吃一惊，他不禁望了一下这位司机，司机先生愉悦的表情就像车窗外和煦的阳光。

不一会儿，司机先生对乘客说：“前面路段可能会塞车，这个时候高速公路反而不会塞车，我们走高速公路好吗？”

在乘客同意后，这位司机又体贴地说：“我是一个无所不聊的人，如果您想聊天，除了政治及宗教外，我什么都可以聊。如果您想休息或看风景，那我就会静静地开车，不打扰您了。”从一上车到此刻，这位常搭出租车的乘客就充满了惊奇，他不禁问这位司机：“你是从什么时候开始这种服务方式的？”

这位专业的司机说：“从我觉醒的那一刻开始。”司机继续说他那段觉醒的过程。他一直一如往常，经常抱怨工作辛苦，人生没有意义。但在不经意间，他听到广播节目里正在谈一些人生的态度，大意是你相信什么，就会得到什么。如果你觉得日子不顺心，那么所有发生的事都会让你觉得倒霉；相反地，如果今天你觉得是幸运的一天，那么今天每次所碰到的人，都可能是你的贵人。就从那一刻开始，他开始了一种新的生活方式。

目的地到了，司机下了车，绕到后面帮乘客开车门，并递上名片，说声：“希望下次有机会再为您服务。”

结果，这位出租车司机的生意没有受到经济不景气的影响，他很少会空车在这个城市里兜转，他的客人总是会事先预定好他的车。他的改变，不只是创造了更好的收入，而且更从工作中得到自尊。

无数成功的经验告诉我们：世界上没有做不成的事，只有做不成事的人。作为一个优秀员工，凡是别人已经做到的事，我们即使面临的困难再大，也一定要做得更好；凡是别人认为做不到的事，我们即使遇到挫折，也要继续拼搏直至取得成功；凡是别人还没有想到的事，我们不仅应该想到，而且一定要敢为人先，迅速行动。

总之，我们一定要用上所有的智慧和创意，将工作做到尽善尽美。

第八节 2%的改进成就100%的完美

如果你问普通员工与优秀员工有何区别？

我们会告诉你：普通员工满足于“尚可”的状态，而优秀员工会用尽一切办法以求达到“完美”。

其实，平凡和卓越只有一线之隔。在平凡中日复一日，做一天和尚撞一天钟，是为平凡；在平凡中勇于开拓，不断创新，即为卓越。

海尔集团的员工魏小娥用实际行动向我们阐释了“卓越”的含义。

为了发展海尔整体卫浴设施的生产，1997年8月，33岁的魏小娥被派往日本，学习掌握世界上最先进的整体卫浴生产技术。在学习期间，魏小娥注意到，日本人试模期废品率一般都在30%～60%，设备调试正常后，废品率为2%。

“为什么不把合格率提高到100%？”魏小娥问日本的技术人员。“100%你觉得可能吗？”日本人反问。

从对话中，魏小娥意识到，不是日本人能力不行，而是思想上的桎梏使他们停滞于2%。作为一个海尔人，魏小娥的标准是100%，即“要么不干，要干就要争第一”。她拼命地利用每一分每一秒的学习时间，3周后，带着先进的技术知识和赶超日本人的信念回到了海尔。

时隔半年，日本模具专家宫川先生来华访问，见到了“徒弟”魏小娥，她此时已是卫浴分厂的厂长。面对一尘不染的生产现场、操作熟练的员工和100%合格的产品，他惊呆了，反过来向徒弟请教问题。

“有几个问题曾使我绞尽脑汁地想办法解决，但最终没有成功。日本卫浴产品的现场脏乱不堪，我们一直想做得更好一些，但难度太大了。你们是怎样做到现场清洁的？100%的合格率是我们连想都不敢想的，对我们来说，2%的废品率、5%的不良品率天经地义，你们又是怎样提高产品合格率的呢？”

“用心。”魏小娥简单的回答又让宫川先生大吃一惊。用心，看似简单，其实不简单。

一天，下班回家已经很晚了，吃着饭的魏小娥仍然在想着怎样解决“毛边”的问题。突然，她眼睛一亮：女儿正在用卷笔刀削铅笔，铅笔的粉末都落在一个小盒内。魏小娥豁然开朗，顾不上吃饭，在灯下画起了图纸。

第二天，一个专门收集毛边的“废料盒”诞生了，压出板材后清理下来的毛边直接落入盒内，避免了落在工作现场或原料上，这就有效地解决了板材的黑点问题。

魏小娥紧绷的质量之弦并未因此而放松。试模前的一天，魏小娥在原料中发现了一根头发。这无疑是操作工在工作时无意间落入的。一根头发丝就是废品的定时炸弹，万一混进原料中就会出现废品。

魏小娥马上给操作工统一制作了白衣、白帽，并要求大家统一剪短发。又一个可能出现2%废品的原因被消灭在萌芽之中。

2%的改进得到了100%的完美，2%的可能被一一杜绝。终于，100%，这个被日本人认为是“不可能”的产品合格率，魏小娥做到了，不管是在试模期间，还是设备调试正常后。

魏小娥的“用心”体现在对2%的改进上，而2%的改进又进一步成就了100%的完美。魏小娥作为卓越员工的代表，再一次向我们证明：只要用心，只要能够创新，没有什么问题是不可以解决的，没有什么目标是不可以达到的。

“完美”并不是遥远的神话，是可以真真切切地做到的，这个过程又是异常艰辛的，它需要我们激活全身的能量，开启聪明才智，转换思维模式，及时将“创新因子”注入其中。

第九节 好创意使危机变商机

对于常常无所不在的问题，究竟是令人讨厌的危机，还是一种蕴含希望的契机呢？

一般情况下，很多人都会不假思索地回答是前者，但那些优秀的员工却有不同的答案。

危机可以转变为商机，这是所有优秀员工最基本的观念。每当他们面对问题时，总会这样想：“这里面藏有什么样的机会呢？”

在优秀员工的眼中，问题永远不是“无法完成任务”的预言家，而是“机会”的乔装者。无论所面对的问题难度有多大，优秀人士所做的，首先是坦然地接受“问题”，然后对这个问题做出冷静、清晰的分析，积极行动，让隐藏在问题背后的机会浮出水面。因此，每当问题到来，他们总会说：“感谢上帝！又有巨大的机遇等着我去发现了。”而不是放下工作，中途逃避、退缩。

当危机出现时，积极应对、巧妙利用，也可以转化为很好的发展机遇。

在美国纽约，有一家联合碳化钙公司，为了进一步谋求发展，斥巨资新建了一栋52层高的总部大楼。工程马上就竣工了，但如何面向社会宣传而又不引起人们的反感呢？公司的广告部人员绞尽了脑汁，仍然找不到一个满意的宣传方式。

就在这时，突然接到值班人员的报告，在大楼的32层大厅中发现了大群的鸽子。这群鸽子似乎将这个大厅当成巢穴了，把整个大厅搞得脏乱不堪。

正是这群鸽子，给广告部人员带来了灵感，公司的公关广告专家们非常敏感地抓住这一偶然事件大做文章，制造新闻。他们先派人关好窗子，不让鸽子飞走，并立即打电话通知了纽约动物保护委员会，请他们立即派人妥善处理好这些鸽子。

可想而知，历来以注重动物保护而自誉的美国人会怎么样。

动物保护委员会的人闻讯后立即赶来了，他们兴师动众的大举动马上惊动了纽约的新闻界，各大媒体竞相出动了大批记者前来采访。

三天之内，从捉住第一只鸽子直到最后一只鸽子落网，新闻、特写、电视录影等，连续不断地出现在报纸和荧屏上。这期间，出现了大量有关鸽子的新闻评论、现场采访、人物专访。而整个报道的背景就是这个即将竣工的总部大楼。

此时，公司的首脑人物更是抓住这千金难买的机会频频出场亮相，乘机宣传自己和公司。一时间，“鸽子事件”成了酷爱动物的纽约人乃至全美国人关注的焦点。

随着鸽子被一只只放飞，这家碳化钙公司的摩天大楼以极快的速度闻名遐迩了，但是，这家碳化钙公司却连一分钱的广告费都没花。

无独有偶，英国一家足球生产厂接到了一份“莫名其妙”的控诉，因此而面临一场不大不小的危机。

一天，在英国麦克斯亚洲的法庭上，一位中年妇女声泪俱下，面对法官，严词指责丈夫有了外遇，要求和丈夫离婚。她对法官控诉了自己的丈夫，指责他不论白天还是黑夜，都要去运动场与那“第三者”见面。

法官问这位中年妇女：“你丈夫的‘第三者’是谁？”她大声地回答：“‘第三者’就是臭名远扬、家喻户晓的足球。”

面对这种情况，法官啼笑皆非，不知如何是好，只得劝这位中年妇女说：“足球不是人，你要告也只能去控告生产足球的厂家。”不料，这位中年妇女果真向法院控告了一年可生产20万只足球的足球厂。

更让人意想不到的却是这家被人控告到法庭上的足球厂，他们在接到法院的传票后，不怒反喜，竟爽快地出庭，并主动提出愿意出资10万英镑作为这位中年妇女的孤独赔偿费。这位太太喜出望外、破涕为笑，在法庭上大获全胜。

大家知道，英国是现代足球的发祥地，其国人对足球的酷爱几乎达到了发狂的地步，这场因足球而引起的官司自然在全英国产生了巨大的轰动效应，各个新闻媒体纷纷出动，做了大量的报道。

头脑精明的厂长，敏锐地利用了一次非常糟糕的事件大做文章，没花一分钱的广告费，却让他和他的足球厂名声大振，闻名遐迩。

这位足球厂厂长在接受记者采访时说：“这位太太与其丈夫闹离婚，正说明我们厂生产的足球魅力之大，并且她的控词为我厂做了一次绝妙的广告。”后来，这家足球厂的产品销量因此直线上升，成为同行中的“领头羊”。

优秀的员工往往能从危机中寻找可以利用的商机，在失利中寻找契机，从而使自己反败为胜。只要思路再灵活一些、方法再得当一些，遇上的麻烦可能会带给你推销自己和企业的机会。

每一个人都有可能成功，但有时就差这么一点点火候，把握好时机，你便走到别人的前面了。