我的目的是要讨论人事关系中的原则和基本问题，而不是组织中的具体实践、政策或计划。在过去25年中，不管我在私人企业还是公共部门工作，我的主要工作都是在一些大型组织的实际管理中处理所谓的“实际”事务。这些事务往往非常复杂，要处理好它们，需要涉及令人眼花缭乱的计划、方案、制度和组织，以及现代大型工业组织和政府组织中常用的种种其他手段。但是我确信，思考一般性的目的、“原则”和基本概念（我们可能把它们叫作处理具体问题的哲学方法），这本身也是非常有实际意义的。实际上，我们为了理智地思考具体问题，明智地讨论具体问题，几乎必须要思考一般性的目的、原则和基本概念。在类似现在这样的研讨中，我们考虑的主要是具体的计划、方法和项目，对它们分别进行讨论，关注的重点主要是内部结构、细节和直接目的。这样做的危险在于，我们可能无法看到普遍性的问题，忘记制定更加重要和根本性的目标，而其他的一切最终都要通过这个目标来检验。由于我们没有做到这一点，结果我们往往会把一些最好不要做的事情做得很好，却把那些非常重要的事情做得很糟，或者根本没有去做。
一、个体在组织关系中的地位
在讨论这种普遍方法之前，我首先要讨论的一个问题，是个体在工业关系中的地位。
尽管当今时代，在政治讨论中经常会提到个体和个人主义，但是现代生活状态对个人地位的模糊似乎也是不争的事实，特别是在经济事务和社会事务当中。我们会给被遗忘的个体很多口惠而实不至的关注，但是，除非涉及我们的切身利益，我们的整体思维仍然倾向于生活中的合作和社会层面。我们始终专注于组织问题，以至于忽略了构成组织的单位，而且完全意识不到我们忽略了这一点。我们似乎是故意忘记个体，除非他强迫我们考虑他。
如果我对历史的解读是正确的，那么这种始终萦绕在我们脑海中的思维状态已经积淀了好几个世纪，而且近些年的积淀速度是最快的。我们不谈古时候怎么样，从公元600年左右开始，文明进步中的大多数因素都会极力压制个体，禁锢与众不同的人，而这恰恰成了进步的基本要素。人被拴在土地上，围绕着这一事实，发展并推广了一套封建的权利和义务体系。除了纯粹的精神层面，人与教会的关系似乎也被制度化了。后来，工业的发展使人从属于行业协会和国家政治生活的发展，并从属于君主或国家。
由于发生了美国大革命和法国大革命，以及大量先锋国家的兴起，这个趋势发生了大逆转——世界人口的一个重要组成部分也在教育普及活动中证明了这一点，特别是在政治方面。但是，19世纪的很多新生事物扭转了对于个体态度的短暂变化。其中，进化论对个人生物背景的强调，以及社会学和社会人类学的研究，都对个体在我们思维习惯中的重要性产生了深远的影响。经济研究和经济投机研究，尤其是法国、德国和英国的社会主义者，逐渐对这些影响因素做出了巨大的贡献。最后，出现了现代公司和有组织的劳工运动，它们都强调将相互依赖、合作和严格控制作为生活的基本方面，作为对文明发展有利的力量，直到个体对国家、社会和经济机器的从属地位成为人们的习惯性态度。考虑个体变得非常困难。意识到“人”是一个个体，而不是一个统计单位的，主要是心理学家、精神病医生、医生、牧师和教师（在一定程度上），而且是在他们工作的主要层面上。
我并不是呼吁“个人主义”，而反对“集体主义”。在我看来，在空洞的夸夸其谈中极端强调个体，将其与集体利益和行动的各个方面对立，似乎比强调组织和集体主义更加不现实。不仅在社会和政治上，还包括经济上，人与人之间的相互依赖比以往任何时候都强，至少在西方文明中是如此。由于在很多方面都存在着有组织的合作，所以人口数和生活的标准都显著提高了，甚至生活质量也明显提高了。如果社会中没有这样的组织，倒退将不可避免。但是，承认这样的事实，并不需要否认在这样的环境中也同时存在着个体。被组织在一起的是个体，群体的有效性不仅取决于群体的计划和职能，还取决于基本单位的素质。在实践中，我们不可能把个体和组织这两个方面截然分开，但是一般来说，我们的思维状态，以及我们对组织问题的关注和兴趣，使我们一直倾向于只考虑其中的一个方面。
工业关系中不乏这样的事例。我相信，在我能够密切观察的不同企业和其他组织形式中，我一再发现它们要么在做错误的事情，要么把正确的事情做得一团糟。这是因为它们都试图寻找捷径，而这样的捷径没有把个体当作所有计划和协作方案得以有效执行的关键因素。
在某些方面，私人和公共雇主都认为我所说的这些事实是理所当然的。例如，在选择雇员的时候，雇主通常会非常认真地考察和评价这个个体。这个过程会耗费大量人力物力。同样，最近30年，为了保证生产效率，很多行业对个体的岗位培训也有了长足的进步。另外，在很多活动中，管理者都知道应该努力提高培养个体员工的效率，并做到了这一点。只要稍微反思一下就会明白，在工业日常实践中不可避免地要关注个体，强调组织关系中的个体与此是完全一致的。然而，在涉及普遍人事政策的时候，以及在处理不太明确的管理工作的时候，忽视个体员工的倾向往往非常严重，只关注大多数和一般的人。要做到个性化是很困难的，有时候需要在短期付出高昂的代价。
我个人坚信，一切与人事有关的政策，都必须把员工个体的能力、发展、心态作为关注的重点。至于为什么要这样做，埃尔顿·梅奥（Elton Mayo）博士出版的《工业文明中人的问题》（Human Problems of an Industrial Civilization）一书给出了充分的说明。在这本书中，梅奥博士介绍了在美国西部电力公司工厂进行的一些实验性的组织研究。研究人员在严密控制的环境中，在一组工人身上实验了各种不同的工作条件，观察这些工作条件会对个体员工的工作效率产生怎样的影响。例如，改变光照条件，改变轮休的安排和顺序，改变午餐的菜式和就餐时间等。在实验过程中，员工的工作产出有明显的提高。后来，研究人员又进行了相反的实验，考察同一批员工在不那么令人满意的工作条件下的产出。令人惊讶的是，员工的产出并没有下降。这最终表明了一个事实：决定产出的关键是员工对个性化氛围的心理反应，而不是通常以为的、对个体更好的监督，也不是具体的工作条件。工作条件并不重要，或者仅仅是一般重要。人们发现，在很多情况下，起决定作用的是家庭状况，而不是工作条件——任何有经验的管理者都能举出一些更极端的例子来证明这一点。
我们必须认识到，每个员工都是人，他们只有一部分时间待在工厂里。他们生命中可能有长达16~20年时间与工作没有任何关系。他现在结婚了，有了孩子和亲戚，还加入了几个俱乐部，等等。他目前的整个心理状态，都反映了他的过去（包括生理上的和社会上的），反映了他现在的生理状态，反映了他工作以外的生活环境。从某种意义上说，雇主所说的话和建议、工作环境，以及雇主的态度、目的和兴趣，会让他产生什么反应，有时候会被这些雇主完全无法控制或影响的因素所左右。雇主所能做的，就是根据个别员工的心理状态和具体情况，调整对待他们的方式。
我甚至要说，在制定很多普遍性的政策时，我们要考虑的不是某个雇员怎么看，而是他的妻子怎么看。因为与雇主相比，妻子往往对于这个男人以及他在这个行业的位置有更客观的了解。通常，如果雇员的妻子觉得某个政策、行动路线或对策不合理或不公平，或者至少对其不那么尊重，那雇主最好对它们进行一些修改或调整。
我迫切希望告诉大家，为什么我如此强调个体。我们要知道，推动所有行业保持勃勃生机的关键，是个体和个体在行业中发展的意愿。在一个越来越重视组织、计划、政策和大数法则的世界里，牢记这一点是非常有好处的，也是非常实用的。很多人认为，这似乎是一种遥不可及的理想。几年前，已故的霍尔（E.K.Hall）带着对普林斯顿座谈会的浓厚兴趣做了发言，为与会的众多高级管理人员阐释了贝尔系统（Bell System）组织政策的目的和目标。就是那次座谈会让我首次关注对个体的强调，给我留下了深刻的印象。他发言的大意是，组织的主要目的就是个体发展的最大化。当时，我认为这种说法就是一个理想，对于它在日常管理工作中的实际重要性和后果，我是持怀疑和保留态度的。后来，通过不断观察与分析我在公共和私人组织中的体验，我才逐渐相信，霍尔对人事目标的理想化，如果你非说它是理想化的话，在长期来看是很实际的。
对这种说法持谨慎态度也并不是杞人忧天。如果在所有的人事工作中都把个体的发展作为核心因素来考虑，就必须出自真心，而不仅仅是一种策略，也不仅仅是或主要是为了提高工作效率。假如强调个体发展仅仅是为了刺激生产和激励士气而唱高调，最终只能以失败告终。在人事管理中，伪善是一种致命的错误。下面我讲一件事情来说明这一点。
几年前，一位出色的律师，也是我的一个朋友，他觉得应该告诉我，归根结底，由立法和司法两部分构成的司法体系，其目标并不是对个体的公平，而是要保护整个社会有序而和平的行为体系。我不知道这种想法是他的原创，还是来自布莱克斯通（Blackstone）、科克大法官（Lord Coke）抑或是孟德斯鸠，但正是这样的说法，迎合了司法程序和司法组织中的那些现代思维，而这个司法体系本来表面上是为了个人利益而存在的。我很喜欢其中小小的思辨意味，但是我是这样驳斥他的：
这样的说法可能是对的。虽然司法体系在实践中最重要和最直接的结果可能确实像你所说的那样，但是如果有那么一天（这一天肯定会到来），在这个司法体系约束下的个体意识到，司法体系仅仅是一个为国家服务的系统，是避免争端和冲突的方法，而无关乎公正，那么司法体系背后的权力就会消失，而执法者则会堕落为只知道权宜之计的行政人员。
如果组织的主要人事目标只是从权，那么我认为，制定这个目标的人肯定无法实现它，那些在这个目标管辖之下的人也无法从中得到任何好处。
二、合作的意愿
我认为，在那些制定组织政策的人和管理企业与组织的人的心目中，最主要的目标不是个体的发展，而是怎样使所有人作为一个整体为了既定的目标工作。在我看来，后者只能排在第二位，但是它和个体发展这个目标同等重要，两者都是人事和组织管理的合理目标。但是在真正的组织管理实践中，最受重视的是其中协调的部分，重视的程度显得不成比例。为了促进团队的协同合作，人们在实践中运用了大量方法、实践、方案、计划、组织、日程和手段。其中大多数措施都具有地域性，或者专门适用于特定行业、特定工厂或特定管理者，不值得我们在这里讨论。但是，这些措施都涉及一个我们很少有意识地关注的重要问题，那就是个体对于协作的意愿、渴望和兴趣。任何协作都需要个体具有以某种方式与其他人共同发挥职能的能力，比如通过某种操作或生产工艺，或者通过某种管理、控制或引领程序，也需要个体合作的意愿。合作的意愿有很多不同的名称，比如忠诚、团队精神、对团队行动的渴望，等等，也有很多方法能够强化个体的合作意愿，许多行业都非常关注这种方法。
但是，如果我们以批判的眼光看待这一切，就能发现合作的链条中最薄弱的环节就是个体的合作意愿。我认为，我们经常担心和我们一起工作的人不愿意充分与我们合作，或者彼此之间不能充分合作，所以在推行一些技术方案或商业方案时畏手畏脚，虽然我们并不愿意承认这一点。当这些方案需要改变习惯性的做法时，或者当这些方案的好处不能立竿见影，或至少在员工所关心的时间段内无法明确显现时，我们更是犹豫不决。我们有时会听到这样的话，“嗯，你改变不了这个”，或者“你的下属不会支持你的”，或者“他们不会齐心协力干这件事情的”，或者“这会导致我们无法处理或控制的摩擦”，这些话都表明了我们上面所说的那种犹豫心态。这些话表明了一个事实，在所有组织化的群体里，不管这个群体是行业的、政治的还是社会的，人们为了培养合作意愿所采取的措施都极其有限。我们会为了团队取得的成绩感到骄傲，不过我们不能去想，如果我们知道如何让员工更加全身心地为了跟个体目标关系不大的共同目标密切合作，可能会取得多么显著的成就，否则那点骄傲的情绪就荡然无存了。
我们之所以在促进个体合作方面取得的成就有限，原因可能有很多，但是最重要的一个原因，就是个体对管理层的诚意和诚信缺乏信心。而严重阻碍企业员工付出最大努力的因素，正是这种信心的缺乏，而不是技术或能力上的缺陷。正是因为管理层意识到员工对他们缺乏信心，所以他们也没有动力采取最有力的措施去促进员工的合作。结果，各方面的利益都无法得到提升。
我所知道的能够长期获得员工信心的方法只有一个，那就是让你采取的行动真的值得员工信任。归根结底，最重要的一点就是诚实。这一点是不言自明的。如果员工意识到了管理层的诚实和诚意，那么当管理层判断错误或者有能力上的缺陷时，员工都能出于同情而表示容忍。因为这样的错误是事先能想到的，员工不会认为领导和管理人员是不会犯错的完人。会让员工觉得沮丧的，是管理层缺乏诚意，以及当员工不了解事情真相时，管理层的做法显得缺乏诚意。
令人遗憾的是，正是那些本质上诚实可信的人给不诚实的人造成了可乘之机，这是因为人类具有一种奇怪的天性——爱耍小聪明。有人善于钻营，爱走捷径；有人孤注一掷地采取不理智、不诚实的手段，这些似乎都在引诱着那些原来诚实理智的人犯错误。这就好像人们都渴望抓住机会，所以会偶尔在金融领域赌一把，做出违背他们原则和判断的事情。值得信赖、经验丰富的人虽然很正直，在人事关系中也没什么坏心思，但是我觉得，很难阻止他们在组织管理中偶尔耍点小聪明，回避问题，隐瞒令人不愉快的事实，拒绝承认错误。即便他们诚实又真诚，他们的良知显然也会谴责这种行为，他们仍然会这样做。我们不能指望人们永远都那么自控，不去做这样的事情，但是我们肯定要打击这样的行为。如果人们这样的不诚实行为会受到压制，如果他们主要的和一贯的目的都是诚实和真诚的，那么他们偶然犯一点这样的错误也就无伤大雅了。就像员工不会期待管理人员是完人一样，他们也不会期待管理人员是道德上的圣人。
可能仍然有人觉得，我又是在鼓吹组织关系中不切实际的理想，尤其是那些在真实的企业关系中从来没有发现诚实和真诚的人，更会这么想。可事实不是这样。有很多大型企业组织，以及不计其数的小型企业，都会理所当然地以诚实和诚信作为经营原则。很多人可能认为员工不会对公平诚实的管理做出回报，我却觉得恰好相反。我亲眼见过很多由大量员工组成的群体，当他们意识到增加成本的直接结果就是使自己承担经济上的损失时，他们会自愿地、全心全意地合作，以便提高个人与集体的工作效率和产出，从而降低成本。这种合作对所涉及的各方的重要性都是无法估量的。这样的合作不能靠命令或强求获得，只有当员工的真实体验激发了他们的信心时，他们才能这样合作。只有一个组织中的个体获得尊重，这个组织或这个组织的管理者才能获得尊重，而且对于组织中个体的尊重也不是表现为今天说了什么或者昨天说了什么，而是要表现为连续很长时间的语言和行动。
三、组织关系中的福利制度
在过去35年里，企业在实施员工福利政策方面取得了长足的进步，其中很多政策在那之前都被认为是不合适或不可行的。事故赔偿措施、疾病补助金、医疗保障制度、养老金、事故预防措施、休闲设施等福利都变得比以前更加重要，也得到了更加广泛的应用，但是还有很多福利措施被应用得很少，而它们与员工的福祉息息相关。这些福利措施中有很大一部分都涉及对员工工作环境的极大改善，尤其是涉及光线、空气、温度、清洁等问题。所有这些具体的措施构成了一个整体，人们认为它们对于员工的福祉非常重要，是改善组织关系的主要措施。
由于管理方法和环境不同，企业实施这些福利措施的动机也各不相同。这些福利措施确实能够改善人事关系和其他很多事情。即使不能提升员工对于雇主的忠诚度，它们也可以提高员工对于工作或服务的兴趣和忠诚度。从总体来看，福利制度可以提高效率，激发员工的士气和合作精神。这些作用都是千真万确的。从很多角度看，很多福利措施在一个有限的范围内都是值得肯定的和恰当的。但是，福利制度并不能代替积极的人事管理，这些措施本身对于个体的发展并没有什么帮助，也不能培养个体的合作意愿。而我认为，这两者都应该是健全的组织制度的基本目标。如果用福利措施来代替适当的员工关系管理措施，将是徒劳而危险的。实施福利制度会让管理人员觉得他们与员工之间建立起了一种合理的、具有建设性的关系，而实际上这些制度可能只不过是管理者在发善心，或者是收买人心以消除员工的敌对情绪。我觉得，企业关系中显然不应该有善心的一席之地，而且靠收买人心来建立良好关系的想法显然也是徒劳的，这样的想法只会使管理人员产生一种心态，对根本的问题视而不见。所以，虽然这些福利计划和措施是企业一种正确的行为，具有非常重要的地位，而且合理的组织关系可能必然会包含适当的福利政策，但我觉得，它们并不是企业关系根本问题的重要部分。福利问题是细节问题。我之所以在这里提到福利问题，只不过是因为存在一种倾向：人们有时候把福利问题当成了人事工作的核心。
因此我认为，福利制度的范围要比那些别有用心地鼓吹福利制度的人说的窄得多。他们认为，从理论上说，为了从福利制度中得到期望的利益，企业承担得起什么样的福利，就应该采用什么样的福利制度。而我认为，福利成本不应该在企业应付工作总额中占过大的比例，并且与员工通过其他合理途径获得这些好处相比，通过企业福利获得这些好处对员工更有利，只有这个程度的福利才是合理的。换句话说，企业要将家长式作风压缩到最低限度，也不能认为福利制度可以代替工资。
四、组织关系中的经济动机
要实现最佳的组织关系，不仅仅需要强调那些根本的原则和道德，或者开展适当的福利活动。纠正对于企业和企业行为的错误观念同样很重要，因为这些观念会阻碍管理人员正确地理解组织问题并找出解决的办法。
几乎所有的人都认为，企业管理者和所有者在企业管理中的具体行为，几乎完全是由纯粹的经济利益驱动的。商人往往也坚持认为真相就是如此，而似乎羞于承认他们自己在商业活动中并不总是这样做的。
从广义上说，没有一家企业会不关注它的资产负债表，经济或者金钱动机也确实主宰着企业的管理行为。但是，根据我对几家不同的管理有方的企业的观察，企业的决策经常不是出于经济动机。商人很少承认这一点，他们往往也意识不到这一点。声望、竞争声誉、社会哲学、社会地位、乐善好施、好胜心、喜欢搞阴谋、不喜欢冲突、对技术的兴趣、拿破仑式的帝国梦、渴望获得员工的尊敬、乐于宣传或者讨厌宣传——有很多非经济利益的动机，实际上都在左右着企业的管理行为，而只有资产负债表能够阻止这些非经济动机成为脱缰的野马。不过，如果没有这些非经济动机，我觉得大多数企业都会变得死气沉沉、一事无成。金钱没有足够的力量，支持企业膨胀到我们所看到的规模，任何能够直接用金钱买到的东西都不能提供充分的动力。
商人不会承认这个事实，他似乎觉得这会使他们失去社会地位。他觉得有必要保持一个“不动感情、老于世故”的态度。他做每件事情都讲求效率，“不能像政客那样处理问题”。也可能是他担心银行家觉得他太懦弱（其实我发现商人和我们普通人没什么区别，只不过他们也不会承认这一点）。这一方面是为了摆出一种职业姿态，另一方面是对责任给他们带来的不愉快事情的反应——也算是一种自我保护心理吧。不过，如果你不仅仅关注一个商人所说的话，而是在他撤离防备时安静地观察他，你就会发现他很关照无处可去的可怜的老约翰；他宁愿冒着亏损和失败的风险，也不愿意削减工资；他继续运营着一项不赚钱的业务，而不愿意结束这项业务让员工失业。这样的行为基本上可以说是不明智的。如果让经济动机在这些问题上更有效地发挥作用，结果可能会更好。但关键是，我们不能基于“经济动机是主宰企业行为的唯一动力”这样一个不现实的假设，来理解组织问题的根本，或理解劳资问题上的失败或成功。经济利益仅仅起着限制和引导的作用。在某些情况下，或者在某些企业里，经济动机比其他动机起着更大的作用。
还有一个同样错误的假设是，认为经济动机是决定员工对企业和管理者的态度的主要因素。员工经常说，只要继续被雇用，他们工作就是为了钱，或者他们只对钱感兴趣。这并不是事实。任何管理者都更清楚真实情况，大多数员工也更清楚。我就不花时间一一列举员工找工作的动机了，也不必讨论工作动机缺乏的问题有多么严重，虽然它们是组织管理职能应该解决的问题之一。但是，如果假设工资就能买来和平和满足感，那么管理者就无法正确理解组织问题。
第三种极端错误的假设是，企业的经济动机就是获取利润。尽管获取利润是企业的主要动机，因此也是企业雇用员工的主要动机，但它并不是运营企业的首要经济动机。主宰企业的，是对亏损的恐惧，而不是对利润的渴求，而且这种恐惧不是营利性企业所特有的，在医院、慈善基金、政府部门等非营利性组织中也同样存在着这种恐惧。在各种组织中，不管是不是营利性组织，经济动机都是切实存在的一种影响人事关系的力量，所以我认为，在很多时候，预防亏损的措施与确保利润的措施同样重要。假如真的是这样，那么管理者必须要意识到这一点，因为很显然，在害怕亏损这个问题上，各方面的利益是一致的。如果企业入不敷出，员工就拿不到工资，甚至有可能丢掉工作。
我现在要倡导的，既不是经济理论，也不是社会理论。关于在商业或雇用活动中，经济动机或利润动机究竟起了多大的作用，大家可能不一定接受我的观点。我认为，在相当大的程度上，经济动机没有也不能主导企业关系，追求利润的动机尤其如此。虽然几乎所有人在其他场合都表达着和我相反的观点，但是我认为我已经列出了支持我的观点的相关事实，这些事实都广为人知或者很容易观察到，也是在商业环境的逻辑下几乎必然会出现的。重要的是，要恰当地理解劳资关系问题，制定正确有效的企业关系政策，就必须以实际情况为基础，而不是以虚构的假设为基础。
五、讨价还价VS.合作
大多数谈到“劳动力”这个问题的人，虽然表面上是为了劳动者的利益说话，但是似乎对日常组织工作中的实际问题知之甚少。他们好像很了解社会状况，也了解一些工业主义的弊病，但是恐怕这些人根本不理解我在企业关系中提到的那些目标和方法。而且，他们显然对商业活动中的程序和动机有自己的理解（我认为他们的这些理解都是错误的，他们对员工也有自己的观点），对这些观点我也并不赞同。所以一点也不奇怪，从我的观点来看，他们提出的改善企业关系的建议也都是错误的。无论如何，他们的解决方案就是“集体讨价还价”。因此，他们的行为不仅使集体讨价还价变得可能，也使它成为处理企业关系时唯一的一种传统做法。因此，才有了《美国国家工业复兴法》（National Industrial Recovery Act）中的7-A部分和后来的《瓦格纳劳工法》（Wagner Labor Act）。
有很多人都参加了一些代表他们来讨价还价的机构，但是这些机构的发展已经远远超过了讨价还价的范畴。他们意识到，阻碍这些机构如此发展的并不是上面提到的那些法案，而是那些法案所隐含的哲学、思维习惯和道德态度。这些机构和参加这些机构的员工都认为，他们保证了劳资关系取得了史无前例的成绩，但是可悲的是，那些宣扬和支持那些法案的人却没有、不能，也不愿意承认这一点。
剥掉包裹着这个问题的政治、战略态度和错误信息，这个问题的本质其实就是，“讨价还价”是否能提高员工的福利和增进企业的和谐，或者这些目的是不是通过合作过程得以实现的。人们显然没有意识到，企业关系中的讨价还价阻碍了合作式的思维，并且假设“合作”仅仅是为了掩盖完全一边倒的态势而寻找的托词。我认为，在对于企业关系的不同观点背后，隐藏着不同的经济和社会观点。
有些宣扬“集体讨价还价”的人认为，在产业运作中有一少部分资金，可以用这部分资金来提高工资或改善工作条件，也可以把这部分资金变成利润的一部分，问题就是如何来分配这笔资金，分配的方法取决于两个对立的团体（员工和雇主）的策略和力量对比。此外，宣扬“集体合作”的人认为，通常来说并不存在这样一笔资金，因此，要改善员工的条件只能通过提高企业运营的效率来实现，而运营效率的提高必然会带来工资的增长和相关条件的改善，或者产品价格的提高；如果有利润的话，利润也会增长。
还有些坚持“集体讨价还价”的人显然笃信“成本加成”的定价理论，这也决定了他们在讨价还价过程中的态度。他们认为消费者愿意为产品支付的价格，是包含了“合理”利润的合法成本，而“合法”的劳动力成本只能通过讨价还价来确定。在《美国国家工业复兴法》的某些司法实践中，很清晰地表现出了这种推理过程。虽然很多商业界人士都认同这一点，但是我认为，所有的经验都表明消费者是一个有控制权的因素，如果他觉得某件商品对于他的价值低于价格，他就不会实际上也不可能按照这个价格来购买此商品，不管这个价格是否“合情合理”。成本必须低于价值。如果不设法降低成本，就只能失业。
我在一定程度上认为，两种看法之间存在着根本性的分歧，这些分歧使双方在考虑企业关系中的实际问题时都存有偏见。但是，即使没有在经济和社会政策上的分歧，这些实际问题仍然存在。
集体讨价还价的做法会产生什么影响呢？
对于员工而言：①要提高和保持讨价还价的力量。这就意味着组织、支出，以及对个体和少数派采取高压政策。②维持讨价还价的态势。这就意味着将员工与雇主之间的合作严格限制在某种协定的范围内，即双方之间是单纯的工作关系，夸大司法问题，并且在司法问题上花费大量宝贵的时间。③格外注重讨价还价的策略。这意味着付出高昂代价才能获得专门技能，强调伪装，夸大细节，使员工对管理者更加没有信心和信任，使员工对管理者持一种对峙的态度。
对于管理者而言：①维持讨价还价的态势。这意味着，管理者对那些如果成功就会给员工带来好处的措施持保留态度，因为他们很难处理项目失败造成的局面。②保持自己的战略位置。这意味着寸土必争，因为员工很可能会得寸进尺，储备一些可以在讨价还价时用来当作交换条件的利益，在必要的时候或者员工提出要求的时候再提供这些利益。③形成并不断强化一种想法，即劳动力只是一种可以在市场上买到或通过契约获得的商品，越便宜越好。④保持不合作的态度，对员工的福祉不感兴趣，对个体不感兴趣。⑤对雇用、解雇和员工的优点持一种冷血的态度。⑥保密，不信任，不愿意承认员工与企业有任何利益关系或对企业感兴趣。
那么另一种“集体合作”的态度又会带来哪些影响呢？
对于员工而言：①个体、群体和少数派不必处于高压政策之下，避免了冲突和相应的成本；②不必再全神贯注于保持谈判地位，可以把注意力放在与员工真正的基本利益相关的合作上，保持紧密、开放的工作关系，无须关注司法问题，不必白白浪费时间来处理这些问题，可以把注意力集中在关注企业真正的状况，互相适应为双方的利益服务；③增强对工作的兴趣、信心和稳定感。
对于管理者而言：①接受自己的责任，采取切实可行的措施改善工作条件；②将精力集中于关注企业的发展，着眼于利用企业发展过程中涉及的一切因素，而不是像过去那样只关注其他因素，即除了劳动力以外的一切因素；③在采取新措施或者开展新项目时，愿意给劳动者超过其收支平衡点的利益；④培养合作的心态，给劳动者更高的地位，而不仅仅把他们看成通过市场或合同获得的商品，关注个体和全体，承认员工与企业或业务的兴衰休戚相关，希望和愿意避免裁员，等等。
一句话，集体讨价还价背后的哲学与合作态度是完全背道而驰的，不利于设定健全的人事目标；而集体合作能够促进完善的人事管理实践，并取得良好的人事管理结果。我并不是在无中生有，两者之间的差别的确很大，而且很重要。
最近所有关于独立工会（它涉及很多变量和条件）相对于公司工会（它同样涉及很多变量和条件）的问题的讨论都有一个前提假设，就是模糊了集体讨价还价和集体合作这两种思路在目的和结果上的差异。我在这里讨论这些差异的目的，肯定不是要在这样的争论中选择一个立场。但是，我也可以毫不犹豫地说，肯定存在一些独立工会，在按照集体合作而不是集体讨价还价的精神来做事，而且以后还会继续存在这样的独立工会。我也不会否认，有一些“公司”工会，根本没有一点集体合作的精神。公司工会当然很有可能沾染上讨价还价的想法。但是总的来说，我们必须承认，独立工会很难保持合作的思路；我们也应该承认，公司工会不容易维持讨价还价的态度。
而且我意识到，某些行业，特别是那些最适合“横向”型工会组织存在的行业，员工可以频繁地从一家企业跳到另一家企业，很难建立集体合作的关系。我也完全理解，有些行业或行业管理，现在还不可能真正依靠具有合作精神的劳动力来工作。即使没有其他的理由，这些事实也足以让人们觉得，虽然以讨价还价和对抗为基础开展组织活动并没有充分的或真正的好处，但是这样的做法仍然是合理的。这些事实也会在可能的时候，或者在现存的集体合作机制已经被否定的情况下，让人们觉得推行或试图推行集体讨价还价机制是合理的。这就像在已经存在文明的情况下又推行野蛮的行径。
在连接员工与组织的纽带中，有一个词代表着企业关系中的重要一环，却经常被许多人忽略。有组织管理经验的人都知道，在企业的日常工作中有一个非常重要的群体，那就是中低层管理者——领班、经理、部门主管、指导员等。如果没有中层的合作，无论是雇主还是普通员工都无法充分发挥自己的职能。如果雇主和员工想要充分发挥职能，就必须采取一些可以控制的措施，比如充分认识到中层管理人员的能力和局限。当一个企业采用集体讨价还价的机制时，往往会尽量降低中层管理人员在企业关系中的职能和责任，我认为他们也必须这么做；而实施集体合作机制的企业则恰好相反，会尽量提高中层管理者的职能和责任——增进员工的利益可以也确实会成为中层管理者工作的一部分。离开了中层管理者的参与，而想单靠命令开展建设性的工作纯属异想天开，无论这个命令是来自国会、立法机构、雇主、董事会还是高层管理者。
可能在很多人看来，我认为集体合作是建立组织关系的合理方法，这样的观点似乎有点理论化、不切实际和理想化。而我的回答是，集体合作的机制已经在很多行业里发挥了作用；在我曾任高级管理者的各大型组织里，我曾经在15年的时间里亲眼见识了它的效果。我对这种机制有切身的体会。当然这种机制还远谈不上完美，甚至还处于发展初期，因为员工和管理人员都需要很长时间才能习惯这种机制。不过我已经看到，这种机制给员工带来了很多讨价还价无法带来的利益，甚至是奉行讨价还价原则的人想都没想过的利益。
总之我相信，人事关系要取得进步，管理人员必须意识到，培养个体员工是最重要的事情，同时还必须培养员工的合作意愿。要实现这个目的，首要的一步是雇主和管理者必须完全诚实和诚恳。要让更多的人接受诚信的原则，要让更多的人相信诚信具有实际意义，就需要纠正人们对于福利和经济动机的错误观点，不能让福利和经济动机来主宰企业与员工的关系。在选择与员工建立何种关系时，我们应该看到集体讨价还价原则的弱点和负面作用——使人们很难接受诚信原则；而集体合作的原则是积极的，可以引导甚至推动人们遵循诚信的原则，并达到相应的目的。
我们必须承认，目前，由于受到错误观念的影响，组织采取的措施都在阻碍真正的进步。这很可能极大地延缓企业关系“启蒙时代”的到来。但是我并不认为，这些错误观念会毁掉我们已经取得的成就。因为有很多雇主、员工、家庭，以及社会上很大一部分人，都理解并赞成我在这些问题上的观点，他们不会允许因为经验和知识的缺乏、偏见或某种隐蔽的动机毁掉他们明知道正确的东西。