第5章 尚贤篇(2)

其实，解聘不称职的员工，并不像想象的那么简单。对于解聘，首先要明确一种概念：解聘是一种业务决定。因此执行解聘时，要遵循一定的流程，一旦决定，决不更改。一般来说，员工被解聘主要基于以下原因：

（1）员工不再适合本岗位的工作

由于外在环境或机构变更等因素，现有本岗位的员工因为技能的原因，已经不再胜任当前工作，因此公司必须决定将其解聘，以便保证企业的投入有相应的产出。但是在作出决定前，企业要留给该名员工一定的时间和机会，让该名员工有机会提升自己的工作技能。但是，如果其不能在有效的时间内将自己融入企业新的发展之中，就一定要将其解聘。

（2）员工的工作表现不佳

基于此种原由的解聘最为复杂，企业管理层一定要慎重考虑。员工表现不好的外在表象是业绩不良。但是，经理人会有一个很大的盲区：你看到的不一定是真实的，造成业绩不良的影响因素很多，管理层一定要撇开其他的非员工个人的因素。

具体有三种考量因素可以作为标准：

企业是否给该名员工提供了相应的资源；

该员工所从事的工作是否过于特别，以至于要求该员工具有太多且太特殊的技能等才能胜任；

企业给该名员工所定下的业绩目标是否清晰。

如果企业确定已经为该名员工提供了基于以上标准的工作条件之后，而该名员工的业绩并没有达到相应的回报标准的话，那么公司就一定要做出解聘该名员工的决定。

解聘员工一定会给企业的运作带来影响。管理层在执行解聘过程中，一般要注意三个方面的连带因素：被解聘人、周围的其他员工、执行经理人，力求减少解聘所带来的不利影响。

（1）对于被解聘人

执行解聘时，要让被解聘者明了解聘是企业作出的业务决定。一经决定，并无挽回的余地，所以管理者无须向被解聘者解释过多，以免出现不必要的事件影响企业运作。整个解聘过程力求简单明了，不能拖拉。

（2）对于周围的人

执行解聘一定会对被解聘者周围的人产生影响。企业管理层要向这些员工简单地说明解聘该名员工的正当理由。表明企业对事不对人的立场，从而避免企业内部人心惶惶，影响企业整体的稳定性。

（3）执行经理人

执行解聘的经理人在解聘时受到的心理压力最重。压力主要来自两个方面：工作风险损失和感情压力。

解聘本身意味着企业人力资源的流失。因此，经理人在解聘时要充分考虑到解聘该名员工会给企业的业务造成何种影响，作好相关的充分准备，以便员工离职后留下的岗位职能能够平稳过度，降低由此所带来的风险。

解聘的执行者一般是被解聘者的直属上司。面对朝夕相处的下属，执行经理人会承担来自感情方面的压力。经理人一定要调整自己的心态，以工作的心态面对解聘事件，舒缓自己的压力。

智者慧语

执行解聘时，经理人要保证整个过程简单明了，在这个过程中，绝对要避免讨论、辩解或者判断，军令如山，不能回头。在解聘中，其实不需要告诉对方为什么要被解聘，因为没有人能够接受，从而引发不必要的争执。一旦执行解聘，就必须让被解聘者尽快离开，其目的主要是为了降低其对其他员工的影响。

链接解读

原文精华

有能则举之，无能则下之。

——《尚贤上第八》

今译

有能力的人就选拔他，没有能力的人就罢免他。

有能则举之，无能则下之。

——墨子？《尚贤上》

墨子认为，统治阶级与被统治阶级之间的不合理划分是可以改变的。无论是农民，还是手工业者、商人，只要有才德，便可以举用他；在位的官员，如果没有才能，也可以罢黜他。总之，想把国家治理好，第一要义便是使朝中庸人减少、贤人增多。

七因事设职与因人设职

职位的设置本是为了分清职能，更好地发挥员工的效用，但如果职位设置不当，就等于好心却办了坏事，是搬起石头砸自己的脚，不仅影响员工的工作效果，也影响组织的效果，给企业造成混乱。

子墨子言曰：“重予之爵，爵位不高则民弗敬。”

——语出《墨子？尚贤上》

《墨子？尚贤上》中有：

“有能则举之。重予之爵，重予之禄，任之以事，断予之令。”

意思是说，只要有能力就选拔他。给他高官，给他厚禄，给他事做，给他决断的权力。

那为什么要给他“爵”、“禄”、“令”呢？

墨子说：“爵位不高，民众就不尊敬；俸禄不厚，民众就不信服；政令不能决断，民众就不畏惧。拿这三件东西授予贤者，并不是为了赏赐贤人，而是想将事情办成。”

其实，墨子所说的“爵”、“令”、“禄”，用当今通俗的语言讲就是“职”、“权”、“利”三者。若要重用贤人，却又不赐此三者，即使是再贤能的人也难以发挥作用。

“爵”，即“职”，职位。关于职位，企业的管理者应做到因事设职与因人设职相结合，这是企业组织或职位设立的一条重要原则。

在一些管理不善的企业里，特别是那些爱吃“大锅饭”的老牌国有企业中，职位的设立常常都是考虑：“这个人放在哪个位子上？”有现成的职位就把这个人塞进去，没有现成的就设立一个新职位给他。这些企业管理者的初衷也许是好的，他们想让尽可能多的人都有活干，或者说想让每一个人都不会失业挨饿，以期“人人有事做”。事实却总是相反，这样做一方面会造成一个人的活三个人干、人浮于事、低效率的工作局面，另一方面会造成大量的职位重复设置，很多人在重复着无关紧要甚至可有可无的工作，增加企业经营成本。其中一些真正有能力的人会不满于这种十足的平均主义而辞职跳槽，长此下去剩下来的都是一些没有什么真本事也没有什么上进心的人在继续着自以为公平、舒适的工作，而他们的生活却日复一日没有大的改观。对于这样的企业，别说不会发展，就是被竞争激烈的市场淘汰，也是可以预料的事。

企业设立职位首先应考虑“事事有人做”，而不是“人人有事做”，即要求因事设职。需要注意的是，这个“事”要求明确区分，但是不能认为任何事情甚至一些微不足道的小事情也设立职位，那样也会形成活少人多的结果。在设立职位的时候，所有的“事”该细分的细分，该合并的合并，道理只有一个：一切从有利于企业经营出发。坚持因事设职原则，对企业招人、用人、考核人都有重要的参照价值，同时可以有效地提高员工的责任意识、竞争意识和服务意识。

与因事设职相配套的就是因人设职。因人设职原则不等于保证“人人有事做”，它所倡导的是区分不同的人设立不同的职位，其目的是在职位设立当中，在保证“事事有人做”的同时，还要保证“有能力的人有机会去做他真正胜任的工作”。把一个有知识有水平的员工安排到一个不需要多少知识多高水平的职位上，他会感到自己是“大材小用”、“屈尊就微”，进而不能安心工作，甚至另谋高就。对于企业的影响，开始是浪费人才，后来就是人才流失了。“人事”二字，人与事是分不开的。有能力的人会做好事，也会做大事；要求高的工作必须安排能够委以重任的人员，要求低一点的职位可以安排一般性的员工。这就要求在企业组织或职位的设立过程中，必须坚持因事设职与因人设职相结合的原则。

智者慧语

“胜任”是用人的基本标准，这个标准把握不当，更多的失误就在所难免。

当被任命的人在新的职位上工作了一段时间之后，管理者应将精力集中到职位的更高要求上。管理者有责任对他说：“你担任这一职务已有三个月了。为了使自己在这一职位上取得成功，你必须做些什么呢？好好考虑一下吧，一个星期后再来见我，并将你的计划以书面形式交给我。”并指出他可能已做错了什么。

链接解读

原文精华

有能则举之。重予之爵，重予之禄，任之以事，断予之令。爵位不高则民弗敬；蓄禄不厚则民不信；政令不断则民不畏。举三者授之贤者，非为贤赐也，欲其事之成。

——《尚贤上第八》

今译

只要有能力就选拔他。给他高官，给他厚禄，给他事做，给他决断的权令。爵位不高，民众就不尊敬；俸禄不厚，民众就不信服；政令不能决断，民众就不畏惧。拿这三件东西授予贤者，并不是为了赏赐贤人，而是想将事情办成。

八怎样实现有效授权

责任和权力是一对不可分离的孪生兄弟，管理者要使下属对工作负责，你就得给他以应有的权力，这不仅是对他人格的信任和尊重，更是他开展工作的主要条件。如果你做不到这一点，不给他以任何处事的权力和自由，对他所办的事情总爱指手划脚。你的下属得不到你的信任，就会变得唯唯诺诺，缺乏工作的主动性和创造性。

子墨子言曰：“断予之令，政令不断则民不畏。”

——《墨子？尚贤上》

“令”，即“权”，权力。关于权力，企业管理者对下属要实现有效授权。

什么是授权？

所谓授权，就是通过别人来完成工作的一种管理方法。

为什么要授权呢？

因为一个人无论多么英雄，就算是三头六臂，也只是一个人厉害。项羽厉害，浑身洋溢着一种浓厚的个人英雄主义色彩，可他却败在了混混儿刘邦手里。所以，作为一个卓越的管理者，必须善于授权，让整个团体厉害起来。

刘邦赢在何处呢？《史记？淮阴侯列传》中写道：

上问曰：“如我能将几何？”

信曰：“陛下不过能将十万。”

上曰：“于君如何？”

信曰：“臣多多而益善耳。”

上笑曰：“多多益善，何为为我禽？”

信曰：“陛下不能将兵，而善将将，此乃信之所以为陛下禽也。”

刘邦能赢得天下，全在“将将”二字。“将将”二字，就是知人善任的意思。知人是善任的前提，善任是知人的目的。作为管理者，不仅要有知人之明，还得有善任之能。而所谓善任，其实就是授权的艺术。

企业管理者之所以难以实现有效授权，最大的障碍乃在于管理者自身。其障碍大致有以下几点：

（1）不信任员工

作为一位管理者，很多时候你会装出一副很信任部属的样子。然而，很多事实证明你放心不下。在具体的工作中，你没法不去过问你的部属是如何开展工作的，甚至把一些关键的环节留给自己亲自操作。你在自己的心里打了个很大的问号，你的部属会像你一样尽职尽责吗？

也许，你的担心是有原因的，有些员工的工作绩效总是不能做得像预期的那样好。然而，一味地批评抱怨又有什么用呢？如果你怀疑员工的人品，你应该问问自己，是不是因为你没有通过信任来激励他们；如果你怀疑员工的工作能力，你应该也问问自己，有没有对他们进行必要的培训或给他们锻炼的机会？总而言之，你应该反复寻找失利的原因，然后和大家一起探索提升业绩的办法。事实就是这样简单，通过你的信任、鼓励和培养，你的部属终将会成长为一个真正值得你依赖的人。

（2）害怕失去对任务的控制

很多管理者之所以对授权特别敏感，是因为害怕失去对任务的控制。一旦失控，后果很可能就无法预料了。问题是：难道你非得把任务控制在自己手中吗？可不可以通过合适的手段避免任务失控呢？

只要你能够保持沟通与协调的顺畅，采用类似“关键会议制度”、“书面汇报制度”、“管理者述职”等手段，强化信息流通的效率与效果，任务在完成的过程中，失控的可能性其实是很小的。同时，在安排任务的时候，你应该尽可能地把问题、目标、资源等，向部属交代清楚，也有助于避免任务失控。

另外，管理者和员工也很容易在解决问题的方法上产生分歧。由于你相信自己的经验，你甚至会强迫部属执行你的意见，致使部属不愿意对任务负责。其实条条大路通罗马，问题的关键不是方法，而是结果。一些具体的处理细节，你完全可以授权给自己的部属来全权处理。也许，在此过程中，你的下属能够创造出比你的经验更科学、更出色的解决办法呢！

（3）过高强调自己在组织中的重要性

由于你很能干，在很多时候你会产生“什么事情离了我不行”的错觉。是的，也许你能够成功地完成许多任务，但你得像孙悟空一样分身有术才行。

其实，你的下属就是你手里拥有的最大的财富，他们帮你把产品卖掉，帮你和经销商讨价还价，帮你与消费者沟通……在具体的业务内容和常规工作程序方面，他们中的一些人甚至具有比你还要丰富的经验，这么好的资源，你为什么不去好好利用呢？

（4）以为自己可能做得比别人好

有些管理者宁可自己做得那么辛苦，也不愿意把工作留给部下。为什么呢？他们认为，教会部下怎么做，得花上好几个小时；自己做的话，不到半小时就做好了——有闲工夫教他们，还不如自己做更爽快些。

问题是：难道你就这样一直把所有的事情都自己做吗？尽管在你自己亲自动手可以做得比别人好，但是你如果能够教会你的员工，你会发现，其实别人也可以做得和你一样好，甚至更好。也许今天你要耽误几个小时来教他们干活，但以后他们会为你节省几十、几百个小时，让你有空做更多的更深入的思考，以促成你在事业上的更大发展。

（5）害怕削弱自己在组织中的地位

这是许多管理者非常害怕的一件事情：如果把自己的权力授予别人的话，会不会因此影响自己对于组织的重要性，从而削弱自己在组织中的地位呢？

答案显然是否定的。如果你能够让你的部下更加积极、主动地处理问题，你就能充分发挥团队的力量，将任务完成得更多、更快、更好，从而使自己的地位有机会得到进一步的巩固或提升。你将得到一个更有效率的工作团队，并且能够把精力集中在那些值得你全心投入的事情上。