第6章 中层领导的用权规则
尽管中层领导的权力不大也不小，但往往直接作用于下属，因此，用好自己手中的权力，如何让下属行之有效地工作，是中层领导的第一要务。
中层领导用权的基础
中层领导的驾驭权具有两重性。驾驭权作为领导者的素质，着重表现出高尚的驾驭品质和灵活的驾驭艺术；驾驭权作为领导者的权力，着重表现在其影响他人的程度。作为领导者素质的驾驭权，具有可调整性，这种性质为我们提高领导者的驾驭权提供了途径，使我们有可能把作为权力的驾驭权内化为领导者的素质。故而，中层领导的驾驭权具有两重性。
中层领导驾驭权的使用具有直接性。和领导职位权相比，驾驭权与中层领导具有不可分离的特性，这种权力是中层领导者自己赋予自己的，而且不会随着职位的变化而显著升降。它在使用时具有直接性，无需经过什么程序和批准手续。而职位权则不一样，它是受权力所有者的委托而行使的。职位权的使用必须受到有关方面的监督和制约。领导驾驭权的直接可用性告诉我们，如果它与“公”字结合起来，就可以成为组织利益服务的工具；如果它与“私”字结合起来，就可以谋取私利和小团体的利益。在这里，领导驾驭权的增减情况跟用权目的成正相关的关系。如果领导者以权谋“公”，则驾驭权增值；如果领导者以权谋私，则驾驭权减弱，直至转为负面。如果领导驾驭权增值，那么，它的直接可用性就更加明显，更有成效；如果领导驾驭权减弱，那么，它的直接可用性程度就降低，因为它在被领导者中已经没有“市场”。
从领导驾驭权的功能看，它具有影响功能、协调功能和激励功能。这些功能是必要的领导功能，不能从领导职位权中派生出来。
一、影响功能
这种功能是指一个人在与他人交往中，影响和改变他人心理和行为的能力。可以说，任何一个人都具有一定的影响功能。影响功能是领导驾驭权的一项重要属性。领导统御权大的人，一般都表现出对群体的活动和信念最有影响作用。这些影响功能主要基于领导者的业务水平、组织领导能力和道德品质。它对被领导者所产生的心理和行为的影响是心悦诚服的。主要表现在以下几个方面：下级对领导者的敬重——这是由领导的品德、能力和阅历所带来的；下级对领导者的敬爱——这是由领导者的民主作风所带来的；下级对领导者的敬仰——这是由领导者的卓越才能所带来的；下级对领导者的信赖——这是由领导者的知识和经验所带来的；下级对领导者的亲近——这是由领导者平等待人，密切联系群众和热情关心下级疾苦所带来的。
二、协调功能
协调需要沟通，沟通在于谋求上下级之间思想上的共同了解。驾驭权大的中层领导者，更有条件使组织中的全体成员对任务和问题获得共同的理解，使大家的思想认识趋于一致，使大家的情感更加融洽。
三、激励功能
所谓激励就是调动积极性。一个中层领导者，其本身的知识和能力毕竟是有限的，它必须要把组织成员的积极性调动起来，才能完成领导工作。
权力的使用方式
中层领导必须学会恰当地使用自己手中的权力，因为不同的使用方式带来的效果大不一样。为了更好地发挥各种权力的效果，中层领导要学会选择使用权力的合适方式。权力使用的方式主要有以下几种：
一、合理化的方式
当下属对中层领导的想法想不通时，可以用事实和数据说服下属，让下属觉得这是合情合理的，从而愿意接受自己的想法。
二、友情的方式
当中层领导要表现自己对下属的尊重，并争取对方的支持时，不妨采用友情的方式。在提出一个要求之前，先对对方进行正面的表扬，让对方对自己产生好感。要尽量表现出友谊或者谦虚的态度。
三、结盟
若想发挥权力的更大作用，影响公司中更多的部下，与其他部门的中层领导在一起结盟是一个较好的方法。下属会觉得你在支持他们，这个时候你自己的影响力和领导力已经在扩大了。
四、对话
与下属坐下来，以双赢的方式进行对话，这种方式能给下属一种平等的感觉，有利于问题的解决。在中层领导下达给下属的任务需要取得他们的理解和支持，需要他们发挥主观能动性才能完成时，与下属进行对话是非常必要的。
五、硬指标
当任务比较紧急时，可以给下属硬性的指标，下达命令，要求下属在什么时候必须完成。如果第一次没有完成，就再给予提醒。
六、高层的权威
有时下属怀疑或挑战自己的权威，这时，可以适当地借助高层的权威来增强自己的权威性。让自己的工作总是得到最高领导层的支持。通过这一点来影响自己的下属，提高下属工作的积极性，有利于工作的高效完成。
七、规范的约束
当要把权力规范化时，可以同规范制度结合起来，通过规范制度来行使权力。用制度、规则来约束企业和下属，使其有一个统一的、有效的制度化和体系化的标准。
权力运用在中层领导的日常管理中非常重要，合适的权力使用方式会扩大中层领导的影响力，在下属中树立权威；反之，会激起下属的抵触，影响目标的完成。
不要滥用权力
权力是一种管理力量，权力的运用则是有限度的，而不能是中层领导者个人的欲望的自我膨胀。
中层领导者应当明白：从表面形式上看，用人是上级对下级的一种权力运用。但是如果简单地这样理解，那就错了，因为用人不是权力专制的表现，而是权力调控的表现。
因此一个高明的管理者，首先要明白这一点：自己不是工作是管理，而不是专制；也就是说，上司不是监工，因为监工即是专权的化身。把自己当作监工，往往大权独揽，把所有的部属都看成是为自己服务的；这样的上司，永远成不了好领导。或者说，监工式的管理已经与现代企业“以人为本”的思想相去甚远。也许监工式的管理一时有用，但不可能时时有用。牢记这一点，会对企业领导的用人方式带来益处，至少不会遭致部属的心理抗拒，容易使双方形成平等、融洽的人际关系，从而创造一种良好的工作气氛。
中层领导者滥用权力，与对部属不信任、不放心紧密相关。这种不放心主要是对部属的工作态度、工作方法、办事能力的怀疑，认为部属不能按时保质地完成任务，还不如自己亲力为之，省得出现问题。这样的心理促使上司越权，做出不该做的行为，加重了自己的负担不说，也会使部属心存不满，剥夺了他们发挥才能的机会。
对于中层领导者而言，首先要做到用人不疑，疑人不用。对没有了解清楚的下层，对政治上不可靠，品行不端正，能力上不能胜任的部属，不能草率使用，一旦使用，只要没有发生原则性的变化，就要充分信任，放手让其工作，鼓励他们大胆干。
如果通过实践发现部属工作主动性、积极性较差，能力较弱，中层领导者就要加强督查，加大管理的力度，帮助他们认识和改正错误，促使部属去努力工作，在实践中锻炼提高，宁肯监督、指导他们奋力苦干，也不能图干脆，自己去做。
另外，中层领导者自恃高明，把自己看得比部属高出许多，总觉得自己行，部属不行，只盯着部属的短处、自己的长处，必然会出现滥用权力的现象。
任何人都必须正确地对待自己，以宽容的心理看待别人的不足，不能以自己的习惯模式去衡量、取舍别人。如果先入为主，在心理上对别人产生反感，过于指责和苛求别人，则是非常不明智的。能见人之长，更能容人之短，对于部属的缺点，只要不关大事就不要斤斤计较。如果认为部属只要存在弱点，就凡事不信任，越权干预事务，本身就是不高明的做法。
中层领导者一般比较在意部属的越权，却会忽视自己的越权，这是需要加以认识与控制的。
权力是适应职务、责任而来的。职务，是管理人员一定的职位和由此产生的职能、责任，是行使权力所需要承担的后果。有多高的职务，就有多大的权力，就承担多大的责任。职、权、责一致是领导工作的一个重要原则。因此，职、权、责不相统一时，就会出现有责无职无权、有职有权无责、有职无权无责、无职无责有权的“越权”现象。“越权”，既有范围上的“越权”，也有使用上的“越权”，即滥用权力。
一、不该决定的问题，擅自决定
管理人员的主要职能之一就是决策。企业的基层、中层、高层等不同层次的管理人员，应根据自己的职责权限，做出自己职责范围内的有关决策。基层决策主要解决作业任务中的问题，包括经常性的工作安排，如每日的任务安排、人员调配、设备使用等；还包括解决生产过程中出现的非正常的偶然事件，如设备发生故障，原材料、设备供应不上等。中层决策主要是安排一定时期的任务，或解决生产、工作中的某些问题，如人员出勤率不高，原材料不足，某项费用超支等。高层决策要解决的是关系到全局性的及与外界有密切联系的重大问题，如生产项目、产品结构、发展战略、职位培训、选人、用人，等等。
不同层次的管理人员，应该只决策本层次的生产经营和工作中的问题，如果涉足其他决策层次的问题，就是“越权”；如果企业中层领导去决定作业班次的投入产出，决定机器设备如何维修等具体事宜，就是对下属的“越权”；如果决定对外联营、合资经营等重大问题，就是对上级的“越权”。
在正、副职领导之间，常常发生“越权”现象。正职管理人员对全面工作负责，副职管理人员负责某一方面的工作。在实际工作中，正职领导往往抛开他的副手，做出一些应由副手做出的决定，而副手也常常有应该请示正职领导而不请示，擅自决定问题的现象。
二、不该管的事情，插手管理
不少领导人喜欢管事，对下属，甚至对下属的下属的工作，这也看不惯，那也不满意，这也不行，那也不对，在这里挑剔一番，在那里指责一气。在这样的领导人眼里，别人干什么都不行，惟有自己才是最有事业心、责任感的。这样的管理人员总是企图把别人熔化掉倒进自己的模子里，重新浇铸得跟自己一模一样。群众称之为“爱管闲事的领导”。他管的倒不一定是“闲事”，只是他具有高度责任感，什么都要求至善至美，完美无缺。于是，什么都去管，在他看来，没有什么“越权”不“越权”，大家的事大家办，只要不出漏洞，事业不受损失就行。这是好心的“越权”者，事务主义领导人。
三、不该执行的任务，越俎代庖
让管理人员叫苦不迭的就是“忙”，正当的忙是应该的。但是，对有些管理人员来说，有很大一部分忙，是由于有许多工作不是管理人员必须做的，而应该由职能部门去做所造成的。结果领导人越俎代庖，事必躬亲，不分巨细地去做下属具体管理部门的那些日常工作，陷入繁琐的事务堆中而不能摆脱。这样的忙，既是“越权”，又是失职。包揽下面的工作是“越权”，忙于具体管理而忘记了管理人员的主要职责便是失职。如果只忙于具体事务，做自己职责范围外的事情，那么势必削弱了抓大事、抓战略、用人、决策等工作。
总之，领导不干领导的事，不坚持分层领导的原则，不是一级抓一级，一级管一级，一级带一级，而是越级处理问题，就是“越权”的表现。
当然，分层领导的层次划分，要因单位性质、规模的不同而定，不一定都依照基层、中层、高层这样的层次去划分。如比较大的部门或企业，可分为战略规划层、战术计划层、运行管理层。一般企业可分为经营层（最高领导）、管理层（各职能部门）、执行层（车间）、操作层（作业班组）。分层领导的原则，在任何情况下都不是绝对的。如高层管理人员，有时直接深入到基层，听取情况，树立典型，解剖麻雀，解决有代表性的问题，这对于推动企业全局工作是十分必要的。
由于单位的规模、财力、物力、人力和工作内容、性质的差异，各层领导职权范围划分是不同的。这个单位的中层管理人员的权力可能比那个单位的高层管理者的权力还大。不同单位有不同的大事，这个单位的大事，在那个单位可能是小事一桩。只有按本单位领导的职权划分逐级办事，才不会“越权”。