第7章 管理只是恒久的问题，没有终结的答案(2)

“深潜”保证了领导者能够从更广泛的方面思考问题，而不是局限于部门经理们提供的建议。为了从一线员工中吸取意见，韦尔奇不仅“深潜”，还实行“听证会”制度，鼓励每个员工畅所欲言，保持自己独特的棱角，倾听他们的发言，集思广益。

正是因为运用无边界管理，韦尔奇领导的通用，沟通没有阻塞。例如他发现公司某个环节出现了问题或有了一大笔交易，这时意见不统一，韦尔奇就到会议现场跟大家一起无拘无束地研究，中间甚至开玩笑或骂人，有时甚至不需要纸和备忘录。在这个无拘无束的过程中，诞生了很多好的点子和思想。

韦尔奇为了进一步推进无边界管理，他创立了一个“公司行动集团”（业务拓展部），以促进员工坚持不懈地分享各自最好的思想。业务拓展部聘请外脑担任总负责人，由 20名左右的MBA组成。业务拓展部不仅要促进新理念的传递交流，而且要帮助企业领导实施这些理念。业务拓展部不仅传播思想，也在管理实践中创造出自己的思想，“每天发现一个更好的办法”是当时GE最流行的口号。

无边界管理使企业的每一位员工都可以为企业的发展献计献策。有一位员工的想法使GE受益匪浅。当通用公司事实“数一数二”战略时，他尖锐地指出：这个战略可能阻碍公司的发展，压抑新的成长机遇。这位员工认为，通用的管理人员，为了使他们所负责的领域处于“领先”地位，就会把市场定义得非常狭窄，这样虽然他们保持住“数一数二”的位置，公司却将遭受重大损失。

故此，需要不断地对现有市场进行重新定义，以不断扩展市场外延的办法，迫使每一个人以全新的态度看待企业。韦尔奇对这个新思想非常赞同。他要求通用的每一个子公司都必须重新定义他们的市场范围。结果，1981年GE给出的市场范围是1150亿美元，而2000年他们进入的市场范围已经扩展到10000亿美元。这个重新定义，几乎改变了通用的历史。

韦尔奇的无边界管理，彻底摧毁了企业内部的部门堡垒、沟通障碍、层级限制，他把这个可恶的“柏林墙”推倒，使企业管理的所有环节都发生了质的改变。从1991年开始，GE开始对经理们的无边界行为进行打分，根据同级经理和上级的意见，每一位都给予高、中、低三档的评价。1992年，这种评价就在实践中得到了体现。有 4名经理的行为，因为不符合无边界的理念，而遭免职。

韦尔奇在通用所提倡的无边界管理，既改造了企业的管理结构，使一个金字塔形的组织转变为一个扁平化的组织；同时又大大整合了企业内部的资源，使通用这样一个“巨无霸”企业，能像小企业那样灵活决策，狂飙突进。韦尔奇的企业管理理念、思维方式不但是一种变革思维，更是一种无边界思维，这种思维被其他企业争相学习，并最终奠定了他管理大师的地位。

不该管的管得越少越好

事必躬行，不仅会让管理者身心疲惫，还会打击到员工的积极性。管理者应该学会放权，激发员工的潜能。这样不但能减轻自身的负担，更增强了员工的参与度，有利于企业的长足发展。真正优秀的管理者，不该管的不管，最起码应该是管理得越少越好。

18对职责范围内的决策，也要切忌独断专行

独断专行可谓领导者之大忌！ 因为所处的位置和权力欲的膨胀，一般来说领导者最容易犯的错误就是独断专行，一言堂，搞一个人说了算。然而，只可惜，凡喜欢独断专行的人，一是没有不犯错误的，二是能成就大事者不多，三是往往得不到下属和群众的拥护。

美国航天工业巨子休斯公司的副总裁艾登·科林斯曾深深慨叹：“我们就像小杂货店的店主，一年到头拼命干，才攒那么一点财富，而他几乎是一夜之间就赶上了。”科林斯口中所说的那个“他”，就是 “苹果”电脑的创始人史蒂夫·乔布斯。他也是信息产业界第一个登上《时代周刊》封面的人物。乔布斯22岁开始创业，但是他只用了4年的时间，就从“一文不名”变成了个人财富拥有2亿多美元的大富豪。怀揣如此巨大的财产，足以让年轻的乔布斯打造出更大的平台去开拓更为广阔的空间，但事实上对于专制独裁的乔布斯来说，这却是一个灾难。

因为苹果电脑得到了众多媒体的吹捧和市场的宠爱——小试牛刀就获得了巨大成功，乔布斯完全陶醉在了成功的喜悦之中，但是过分的陶醉使得乔布斯在荣誉之中迷失了自我。乔布斯没有受过任何管理方面的培训，所以对企业管理完全不懂，但是他也不屑于去学习。他越来越迷恋于自己的智慧，脾气变得越来越刁蛮，对员工也变得越来越苛刻。

他的手下甚至不把他看做是领导者，而看做是一个带着诅咒的瘟神，公司里的员工像是躲避瘟疫一样躲避着他。即便是有时在等电梯时和他赶在了一起，员工也都是寻个理由离开，等待下一班电梯，他们害怕惹恼了他，有可能还未走出电梯就被他炒了鱿鱼。

尽管他是老板，但公司上下对他排斥得很厉害。乔布斯再也融入不到苹果电脑公司的整个团队中。就连他亲自聘请的高级主管，原百事可乐公司饮料部总经理斯卡利都公然宣称：“有乔布斯在苹果公司，我就无法执行任务。”最后，乔布斯缺乏团队精神的行为最终使董事会愤怒了，他们解除了乔布斯的行政职务，只让他专任董事长一职。乔布斯因此一怒之下出走，离开了自己一手创办的苹果公司。

对于苹果公司来说，乔布斯是优秀得无可替代的创始人，但对于苹果公司的整个经营团队来说，他又是一名糟糕透顶、无法胜任的员工，因为缺乏团队精神，使得作为老板的他也不得不被排斥。

独断专行，表面上看是领导者的强大，实际上是弱智无能的体现。平心而论，是哪些领导者喜欢独断专行，听不进别人的意见呢？恰恰不是办事干练、富有智慧的强者，而是头脑简单、经验不足、尚不成熟的弱者。

项羽之所以落得个乌江自刎的境地，其实与他的独断专行有很大关联。当年项羽在鸿门摆下了鸿门宴，邀请刘邦赴宴，但是他犯了一个独裁的老毛病，他没有在事前进行军事会议，没有在事前进行周密的部署，也没有与大家进行很好的商量，更没有在自己的高级领导干部里面统一思想，达成共识，以致项伯和自己左右手重要谋士范增做出了不同的反应。尽管范增再三举起了自己的佩玉，暗示项羽要下定决心，机不可失，时不再来。但是，由于项羽始终犹豫不决。范增发现了项羽下不了决心，就私自找了项庄进入酒宴，以舞剑为名借机刺杀刘邦。这也是历史上面有名的“项庄舞剑，意在沛公”成语的由来。然而，由于事先没有统一思想，达成共识，结果项羽集团的另一个重要人物项伯站出来，破坏了这一次的刺杀行动，为了保护刘邦，项伯也拔出了自己的佩剑与项庄一起对舞，以此来保护刘邦，最终使刘邦全身而退。项羽的独断专行使其失去了灭掉刘邦的最好机会。

通过以上的事例，我们可以明白一个道理——个人英雄主义是难成大事的。不管一个领导的个人能力多么强，要想保证自己的集团的目标可以实现、保证自己的集团利益，就必须在重大的事件上面与自己的搭档和员工达成共识，广泛的听取各个方面的意见，绝不能独断专行。

19有效的领导力来自充分授权

对于任何管理人员来说，在给自己手下的员工分配了工作任务之后，还不等人家完成就又亲自动手都是一个致命的错误。把工作交给部下的最大好处在于：节约了管理者的时间。企业的领导将任务交给员工去处理时，他就会有更多的时间去处理别的事情。

井深大刚是索尼企业的一名功臣，说他是一名功臣可不是说他一个人撑起了索尼的一片天，而是说他将个人知识和集体的智慧结合起来，发挥团队优势为企业创造了巨大的财富。在井深大刚进索尼公司时，索尼还是一个小企业，总共才有二十多名员工。老板盛田昭夫信心百倍地对他说：“你是一名难得的电子技术专家，你是我们的领袖，好钢用在刀刃上，我把你安排在最重要的岗位上——由你来全权负责新产品的研发，对于你的任何工作我都不会干涉。我只希望你能发挥带头作用，充分地调动全体人员的积极性。你成功了，企业就成功了！”

这让井深大刚感受到了巨大压力。尽管深井大刚对自己的能力充满信心，但是还是有些犹豫地说：“我还很不成熟，所以虽然我很愿意担此重任，但实在怕有负重托呀！”盛田昭夫对他很有信心，他坚定地说：“新的领域对每个人都是陌生的，关键在于你要和大家联起手来，这才是你的强势所在！众人的智慧合起来，还能有什么困难不能战胜呢？”

盛田昭夫的一席话，一下子点醒了井深大刚。他兴奋地道：“对呀，我怎么光想自己？不是还有二十多名富有经验的员工嘛！为什么不虚心向他们求教，和他们一起奋斗呢？”于是，井深大刚上信心满满地投入工作当中。就像是盛田昭夫放权给他一样，他把各个事务的处置权下放给各个部门，比如他让市场部全权负责产品调研工作。市场部的同事告诉井深大刚：“磁带录音机之所以不好销，一是太笨重，每台大约45公斤；二是价钱太贵，每台售价16万日元，一般人很难接受。”他们对井深大刚的建议是：公司应该研发出质量较轻、价格低廉的录音机。

与此同时，井深大刚让信息部全权负责竞争对手的产品信息调研。信息部的人告诉他：“目前美国已采用晶体管生产技术，不但大大降低了成本，而且非常轻便。我们建议您在这方面下工夫。”在研制产品的过程当中，井深大刚和生产第一线的工人团结协作，终于合伙攻克了一道道难关，于1954年试制成功了日本最早的晶体管收音机，并成功地推向市场。索尼公司凭借这个产品，傲视群雄，进入了一个引爆企业发展速度的新纪元。

井深大刚取得了伟大的成就，成了索尼公司历史上无可替代的优秀人物。在这个事例中，我们应该注意到最为重要的两个环节：盛田昭夫放权给井深大刚，井深大刚放权给其他部门。在充分授权下，索尼公司发挥出了团队的整体作用，调动了每一位员工的积极性，把团队的力量发挥到了极致，从而取得巨大成功。

再以唐僧为例，西游记里，唐僧起初在三个徒弟里面最看不惯的就是孙悟空。因为能力超群，孙悟空总能看到妖怪真相，而被妖怪假象蒙蔽的唐僧总感觉孙悟空不尊重自己，仗着自己的本领和能力对自己不服，对自己下达的命令从来是不听不从。这使得唐僧对孙悟空很不满，所以他事事制约孙悟空，凡事都不愿轻易交给这个徒弟去做。这个事情造成的结果是孙悟空被赶走，唐僧本人险些被黄袍怪吃掉。三打白骨精之后，唐僧才开始放权，信任他的三个徒弟，自己只做一个精神上的领袖。通过授权，把“降妖”交给徒弟去做，使唐僧师徒终于齐心合力战胜各种险境，取得真经。

对于企业管理者而言，把工作交给下属，这是一件非常重要的事情。只有把工作任务交给下属去完成，才能提高下属的知识和工作技能，从而给自己留出更多的时间进行管理工作，将自己成为一名卓越的管理者。

20放权有利于员工潜能开发

在工作中，有的管理者为了管理好员工，让他们按照自己的意图去做事，就对员工的一举一动都横加干涉，企图让员工完完全全地按照自己的思维意识去工作，殊不知这样严重地影响了员工的主观性和创造性，即使能够保证完成任务，但是却大大压抑了员工的思想意识，束缚住了员工的手脚，最后造成员工工作压力加大或人才流失。

其实，不管你从事什么行业，想要成功，管理者都必须创造出一种使员工能有效工作的环境。作为一名管理者，要正确地利用员工的力量，充分地相信自己的员工，给予他们充分的创造性条件，让员工感觉到领导对他的信任。士为知己者死，一个员工一旦被委以重任，必定会产生责任感，为了让领导相信自己的才干和能力去努力达到目标。

所以，作为一名管理者，只要能掌握方向，提出基本方针即可。至于细节问题，则应该让员工放手去干。这样不仅员工的潜能得到自由发挥，而且员工还能感到管理者对他的信任，从而达到更加显著的效果，使他们为公司作出更大的贡献。

一个大型酒店的老板，由于酒后肇事被判入狱3年。这位老板只信任他的一位吹长笛的朋友，于是将酒店交给这位朋友经营。吹长笛的朋友上任第一天，见到的基本都是硕士、海归、博士等酒店管理人员，他们对这位吹长笛的代理老板很不屑，说：“你一个吹长笛的懂什么，凭什么管理这个酒店？”这位长笛老板回答：“我是不懂什么，我只懂如何让一群自己认为什么都懂的人给我赚钱！”

这个回答很经典。企业的管理者没必要什么都懂，他只需懂一件事：如何放权给最合适的人。这位长笛老板知道自己该干什么、会干什么，他把酒店的各项业务交给最有能力的人来负责，他整日好像什么都不干，但是酒店却经营得很好，并没有因为老板的入狱而出现停止。放权，让这家酒店持续行驶在正确的航道上。