第3章 唐骏：中国职业经理人的标杆(2)
职业经理人“三部曲”之“作秀”：酒香也怕巷子深
“无论作为企业还是个人，都需要营销自己，传统的营销模式在今天已难以奏效，娱乐作为未来营销的重要手段一定是大势所趋。”
“在我看来，所谓演讲，顾名思义，首在演，次在讲。”
——唐骏
唐骏很早就对时政感兴趣，而且经常劝别人说做企业不能只局限于企业本身，还要关心政治。他从政治中体悟到了“作秀”的现实意义，这要从他观察布什总统演讲说起。
去美国之后，唐骏有一个爱好就是关注美国政界。1992年适逢美国总统换届选举，时任总统老布什和民主党候选人克林顿展开激烈竞争。唐骏几次去现场观看老布什的演讲。都说外行看热闹，唐骏却看出了“门道”。
他注意到，老布什每次演讲时的台子也是特地空运过来的，上面有总统的徽标。大家谁不认识老布什，但他演讲时为什么还要把总统徽标特地展示出来？这就是作秀，让你体会到威严与气势。
从此唐骏认识到，做企业也好，做人也好，架势有时是非常重要的。他是一个特别注重仪式的人，因为他认为仪式会给人留下深刻的记忆，同时也让人觉得受到了充分的尊重和重视。唐骏说：“中国人的思维方式讲究现实派，很多人不注重仪式在企业管理中的重要性。其实，仪式就是作秀，是体现企业各方面实力的标志。”
“作秀”的实质就是推销，让别人认同自己，对自己产生好感。它不是一个贬义词。
1997年，唐骏还是微软总部的一个部门经理时，开发了一套操作系统，到日本作产品发布。当时是由比尔·盖茨亲自作了发布演说。此前盖茨对唐骏的个人情况一无所知。发布会间隙，盖茨正好跟唐骏及微软日本区总裁坐在一起。唐骏因为有在日本留学的根基，一直用日语与微软日本区总裁交流。日本区总裁特别高兴，跟他说个不停。见唐骏的日语说得如此流利，盖茨吃惊地问道：“Jun Tang不像一个日本名字啊！”唐骏就跟盖茨开玩笑说：“I am not an American，either.（我也不是美国人）”言外之意是他英语说得也很好，这一下，就给盖茨留下了深刻的印象。
职业经理人一方面要为自己“作秀”，取得老板的认可，更重要的是代表公司作秀。唐骏帮助盛大在美国纳斯达克上市，就是一场精彩的“作秀”表演。
上市公司都要经过“路演”，说白了就是满世界寻找投资者，向别人推销自己公司的股票。“路演”一词来源于英文“Road Show”，就是将自己展示给别人。是金子总会发光的，盛大也一样是一块金子，但是属于埋藏在国内的一块金子，要得到世界的认可，靠盛大的实力是没问题的，但是需要时间。那么如何在最短的时间内让纳斯达克了解盛大，让世界的投资者了解盛大，这对于盛大来说意义非凡。路演的重要性正在于此。
盛大是典型的家族企业，陈天桥是董事长，陈天桥的弟弟陈大年负责网络游戏的日常运营服务，陈天桥的夫人负责财务，陈天桥家族成员控股盛大74.9%，其余25.1%的股份由软银亚洲基金持有。
在2003年，陈天桥就已经开始为盛大上市做准备，上市最重要的就是打通融资的渠道，可以非常方便地利用国际主流资本去发展。而和华尔街沟通融资并不是陈天桥的强项，于是，他找到了在华尔街战场上驰骋的“千里马”——唐骏。唐骏很熟悉华尔街的情况，了解华尔街人的思维方式，也是最能把准华尔街脉搏的一个人。
唐骏深谙华尔街投资者的口味，把一些业务或战略按照华尔街投资者的胃口进行包装。这让曾经批评“华尔街不懂网络游戏”并受过资本冷落的陈天桥也不得不赞叹：“唐骏是盛大和世界主流资本之间一道非常重要的桥梁。”
抵达美国的第一天，美国记者与他谈到中国在未来几年对经济的宏观调控政策时说，中国的经济增长速度将放慢，这对于盛大的发展和融资来说是一个很不利的消息。中国概念股票在第二天就跌了很多。
之后的几天，唐骏一直在做说服投资者的工作。有一次，他一进入某投资人的办公室，对方就劈头盖脸地问：“昨天中国概念股全面下跌15％，我干吗要买你们？”随即悠闲地翻开桌上的报纸，完全不把面前的唐骏放在眼里。
对方的话犹如一盆冷水浇到唐骏的头上，冷静10秒后，唐骏回答道：“我们的股票好啊。我们未来的上升空间很大啊，未来你可以赚200％、300％……”
可对方始终对他置之不理，唐骏急中生智：“你信比尔·盖茨吗？”投资人说：“信。”唐骏一看有戏，追问：“你知道盖茨信谁吗？”“谁？”“盖茨信我。”对方觉得很不可思议。
“你不知道我是谁，但是你一定听说过微软迄今为止唯一拿到终身荣誉总裁的人，我就是那个人，能不能说明盖茨相信我？”对方一想，对啊，逻辑关系成立。
“盖茨信我，你也应该信我。”唐骏微笑着说。
“为什么？”
“很简单，我放弃了微软500万美元的期权，加入盛大博弈3000万美元。”
“你会不会看错？”对方更惊讶了，500万美元对美国人来说可是非常巨大的数字。
“我3个月前来到盛大，3个月里，盛大没发生任何变化，中国没发生任何变化，我现在的判断和3个月前一样。”唐骏笑得更开心了。
就这样，唐骏这次“兵行险招”，居然真的奏效了。他的这次路演很成功，为盛大融资8亿美元，盛大成功在纳斯达克上市了。盛大的历史翻开了新的一页，唐骏也开始谱写他新的华章。
这件事验证了唐骏的一个信念：只要有良好的沟通心态，找到合适的沟通方式，没有解决不了的问题。在唐骏的字典里，“作秀”是一种艺术，是演讲的艺术，营销的艺术，差异化竞争的艺术，打造个人品牌和公司品牌的艺术。
所谓旁观者清，一则报道给了我们从另一角度解读唐骏的机会：
“提及唐骏，微软中国的一位资深人士这样表示，唐骏是中国土生土长的职业经理人，做到如此之高的位置，非常不容易，应该支持。‘但话说回来，有些历史被改写了。’在这位资深人士看来，在外企，一个人的作用是有限的，‘有些事实，并不真实，已经超过了唐骏本人真实的影响力’。
“据这位资深人士介绍，唐骏在微软中国的位置，相当于销售总监。‘唐骏当时汇报给大中国区，再报亚太区，然后报总部。而之后的微软中国CEO陈永正则是直接向总部汇报，这其中的差别非常大。’而且，‘唐骏在微软是从技术起家，与销售有很大区别，唐骏在微软这个位置上也只有十七八个月，微软中国销售额度有上涨，但涨得不多。’”
【复制成功：适当露脸也是一种才华】
有时候，我们会愤愤不平：为什么他通过了面试，顺利地进入了公司，而我却被拒之门外？为什么他学历比我低，工资却比我高？同时进入一个公司，也同样优秀，为什么升职的是他而不是我？兢兢业业工作了很多年，却还是一个普通的职员，而他来公司仅仅三个月就被升为主管，等等，所有的这一切让你失望，迷惘，但不知你有没有想过其中的原因？
其实，不管在职场、官场还是商界，善于表现的人更容易获得升迁的机会。以《潜伏》中的余则成为例。低调内敛，不事张扬，这是他给观众留下的最深刻的印象，但其实余则成也是一个善于表现，有着积极表现欲的人。在站长面前，余则成竭尽全力地帮他敛财，与此同时，他不忘抓住每一个可以表现的机会，抓捕逃犯季委民，又顺便替站长捞了一笔，这都让站长欣喜不已，而余则成也因为吴站长的请功，顺利地晋升到中校。
“Make Others Great”，成就自己
“如果你能让别人变得伟大，你不就更伟大了？那样的伟大才叫真正的伟大。”
“CEO的最高境界，就是让员工从加入公司的第一天，以及工作的每一天，直至离开的最后一天都变得伟大。倘能如此，公司也就自然会更加伟大。”
——唐骏
提起微软，人们都会竖起大拇指，情不自禁地说一声“Wonderful”。微软在人们的心目中是了不起的，是成功的、伟大的，也是神秘的。30多年来微软为什么能创造一个又一个让人难以置信的神话呢？
这与它优秀的企业文化和卓越的人文环境分不开。微软拥有舒适的环境，包括自然环境和人文环境。我们都知道大学校园叫Campus，但是你知道吗？微软研究院也叫Campus，这正是微软舒适自然环境的写照。舒适的自然环境为微软人提供了幽雅的工作环境，成为高效工作的保障。他们拥有有着大量鲜花、草坪的园区，还有美丽的Ｂill湖，而篮球场、足球场更是充满了校园气息。
微软的人文环境更是让人向往。他们懂得启动一个企业要从启动人开始，而启动人要从启动人的精神开始。微软以人为本、开放随和的工作风格就很好地体现了这一点。在微软任何一个团队中，都有着这样一句名言：没有永远的老板与员工。老板与员工在一起，不仅是一起工作，更是在一起分享成功与失败、快乐与悲伤。开放的环境成就了开明的领导。这使得微软人的团队意识非常强：成败皆为团队共有，大家互教互学，互相奉献和支持，形成了一种积极向上的士气，这种士气使得微软人在面对挫折时勇于抗争，势不可当。这也许就是微软永葆青春的奥秘。
唐骏的加入，又充实了微软的很多理念，他的家庭式管理，令人感动的、富有人情味的模式，都在微软文化中或多或少留下了印记，他的“Make Others Great”成了人们公认的微软七大文化之一，也被称为微软的第七条“军规”。
凭借在外企工作的经验，唐骏发现外企内部最大的问题是：采取淘汰制，这样无形中加剧了员工之间的竞争，实现团队合作就成了一个永恒的难题。于是他通过在微软学习，再结合现有团队的特点，尝试在内部灌输一种理念：让他人变得伟大。怎样才能“让他人变得伟大”呢？那就要团队里的每一个人去帮助别人，你能够让别人变得伟大，你自己不就更伟大了吗？另外，他还附加一个制度配合，那就是“优秀员工评选”，公司每年会评两次，在网上不记名投票，经常帮助别人的人就会得到更多的选票。微软员工最在乎这个奖，公司的很多副总拿到这个奖时都是眼泪汪汪的，因为这个奖是公司内部给他的最高评价，这个奖还是员工晋升时很重要的一项考核指标。另外，还有一个制约的制度，他们还不断地提醒员工“你不要忘了，你要去拿这个奖”。有的人可能不在乎拿奖，但他一定会在乎提拔的。硬性、软性的理念套在一起形成了一个整体程序，这样整个公司内就形成了一种互相帮助的企业文化。
在这种企业文化中，每个人都会想着去帮助别人。这样很能调动人的积极性，人的激情也很容易被激发出来，在这样的环境中工作是轻松的，自然就提高了工作效率。让他人变得伟大，每一个人都在进步，这样整体的优势就会越来越强。
【复制成功：互惠效应提升个人影响力】
互惠原理认为：我们应该尽量以相同的方式报答他人为我们所做的一切。简单地说，就是对他人的某种行为，我们要以一种类似的行为去回报。如果人家给了我们某种好处，我们就应该以另一种好处来报答他人的恩惠，而不能对此无动于衷，更不能以怨报德。
中国有句俗话：吃了人家的嘴软，拿了人家的手短。任何人都不希望背后被同事或者朋友说成是小气鬼，一旦被朋友请了一次客，就要牢牢地记住对方请客用了多少钱，并努力争取尽快回请这个朋友，并计划支出相应的金额。这其实就是回报的心理作用。这一心理效应可以被用作提升影响力的武器。
举一个简单例子，把这个原理应用到商业交往中，不仅做到请客户吃饭，而且还要特意精心安排那种可以让对方牢记我们营造出来的氛围，以便日后可以对这种记忆进行扩大和发挥，从而得到商业上的合作合同。
很多人都在质疑：唐骏，一个技术出身的人，怎么能擅长管理呢？唐骏坦诚地说他自己并没有整套的管理理论，他只是很善于沟通和处理人际关系，懂得去了解人们内心的需要。中国人和美国人的内心需求是不一样的。就管理而言，在美国的公司里，你只要付给员工薪水就可以了，而中国的员工很重感情，他们需要被尊重和被感动，这就需要一种中国式的人性化管理。
中国人更讲究人情、道义。在美国，工作就是工作，回家之后绝对不会考虑工作中的事。而在中国，工作与家庭不分。晚上你和客户一起吃饭，哪怕是聊一些家常，还是为了业务。他知道，一旦把员工这种“拼命”的感觉找到，把他的能力激发出来，公司管理就成功了。
此外，中国式的国际化管理需要“圆心理论”，即公司总裁是圆心，所有的员工都是圆周，总裁与员工必须是等距离的。这种等距离的管理可以避免“公司政治”和企业内部发展的消耗，可以使员工将斗志用在工作上，而不是去争抢着当经理身边最亲近的人。企业不可能靠经理身边的人，而是需要大家的努力，所以需要用“圆心理论”激发每一个员工的潜能。让他们知道，总裁是一视同仁的，对所有人都很好。
让他人变得伟大，才能让团队和员工满意，这也是唐骏对自己要求的重要标准之一。他曾经把这些标准归纳为八个满意度：客户满意、老板满意、同事满意、自己满意、朋友满意、家庭满意、社会满意、未来满意。这就是唐骏与众不同的地方。