第6章 互联网平台：面向14亿用户的万能钥匙(1)
互联网的平台思维就是开放、共享、共赢，而互联网平台则是面向14亿用户的万能钥匙，所以，平台模式是最有可能成就产业巨头的。在全球排名前100的企业中，大概有60家企业的主要利润是来自平台商业化模式，例如苹果、谷歌等。
平台模式的精髓之处就是打造多主体共赢、互利的生态圈。将来的商业平台之争，也一定是生态圈与生态圈之间的竞争。如阿里、腾讯、百度三大互联网巨头，它们围绕搜索、电商、社交构筑了属于自己的强大产业生态，即使360这只强势黑马也很难撼动它们的地位。
究竟谁能在平台的激烈竞争中拔得头筹，要看谁能把握好消费者的需求，谁能设计出更加符合消费者喜好的平台。谁能将更有价值的多方需求抓在手中，谁的平台就更具竞争力，并能逐步发展成多方共赢的平台生态圈。
对于大部分创业者而言，想从平台上赚钱是非常困难的，除了需要超准的战略眼光，更需要顶住一切压力的勇气和毅力。马云在将阿里巴巴打造成功之前，所有人都认为他是个疯子。
实际上，平台就是某种功能和服务达到一定程度之后的衍生状态，有了极致的产品与体验后，要快速累积用户，有了庞大的用户群作平台的基础，那么盈利就是水到渠成的事了。说到底，平台战略就是人气战略，即有了人气就有了平台。
1﹒网聚人的力量：利用互联网为平台，做传统生意
在今天，很多从事传统行业的人都认识到了一点：要么你被移动互联网改变，要么你自己主动改变。这种商业观点的大变革，实际上都是源于移动互联网对传统行业的颠覆。
传统工业是建立在分工与目标的基础上的，它最重要的一点就是管理，或者说是控制，利用人性中的弱点、生存时的必要条件，对组织内的人进行管理或控制。
传统工业组织基本是由高层做策略，中层负责控制，底层负责执行，这与古代的中央集权制没有什么分别。传统企业的弱点是反应慢，这一弱点不是因为传播速度慢造成的，而是因为决策的速度慢。它需要经历底层反馈、中层传导、高层决策这样一个流程后，然后再原路返回，先不论信息在传达的过程中会不会发生变异，单是高层做决策的速度就慢了很多。
而互联网恰恰与之相反，互联网的特点是无中心化，是一种网状的模型，没有决策中心。互联网是顺着态势发展而顺应地做出决定，反应速度无疑会比传统企业高出很多。而互联网企业组织内的人员要求相对来说也比较高，比如，出现了分工的模糊化，每个人的多角色协助等。
互联网对传统企业带来的冲击，不仅是营销渠道和品牌建设方式方面的改变，还有人与人之间的分工和协作方式的改变。也就是说，要利用互联网做传统生意，还必须要同步地完成升级和再造。
随着互联网的汹涌而起，现在的传统行业已经越来越难做，很多具有时代敏锐感的人，都纷纷将自己的企业向互联网方面转化，那么，究竟该如何利用互联网为平台去做传统生意呢？这一点想必是许多想要从事传统行业的人已经认识到但却不知道如何去做的一个共同点！
如何去网聚人的力量，利用现有的互联网平台去做传统生意呢？这有许多需要注意的类别。
第一类：在传统行业中搭建起一个全新的中介平台，即移动互联网在传统的、买卖信息严重不对称的生意模式中取得强势进军，从而搭建起一个全新的中介平台。传统生意之所以存在，通常是建立在对某种市场特权的垄断上的，又或是建立在买卖双方信息不对称的情况下的。而互联网的出现，急剧地改变了这种买卖双方信息不对称的局面，比如淘宝、天猫、携程等。严格地说，他们都是硬生生地挤进这种已经被传统模式垄断的市场中，进而成为传统生意的中介平台的。
比如“今夜特价酒店”，如果有人希望能就近找到一个既方便又便宜的酒店，就可以打开这个APP，通过LBS定位搜索周边都有什么酒店，这些酒店中有没有符合自己要求的，如果发现有合适的，用手机支付房费后就可以直接入住。在这个APP中，有很多四星和五星的酒店可供选择，但价格却和一些经济型的酒店差不多，这充分满足了消费者的需求，既不用到处找酒店，又可以找到一个既舒适又便宜的酒店入住。
这种销售模式一方面整合了酒店当天没有出售的尾房，另一方面又利用移动互联网技术网聚了特定的需求群体，从而消除了消费者与尾房库存之间的信息不对称，使之互相得益。
酒店一般都会存在着大量的尾房库存，尤其是在淡季，因此酒店对尾房的销售一直都存在着迫切的需求。但与此同时，有些四五星级的酒店宁愿把房空着，也不愿意放低价格来争取客源，因为他们认为低价销售会对酒店的形象产生影响。而“今夜特价酒店”的模式刚好符合了高端酒店的这些需求，它不是通过公开广告的方式进行特价的宣传，而是向主动寻找酒店的消费者提供酒店尾房的信息。这样酒店既能保护自己的品牌，又能为酒店增加更多的盈利。
第二类：为传统行业创造新价值。中介的历史，几乎与商业的历史一样长久且富有生命力。互联网再强大，也不可能把所有的中介都消灭掉。但是，互联网却可以成为中介最有力的助手，通过为中介带来价值，进而转变为给整个行业带来价值，最后借势成为行业内不可或缺的一环。
特别是在房地产这一行业中，中介已经成为了一种稳定的模式，比如我爱我家、链家地产等房地产中介大军。在这样的大军面前，一般人都不会纯粹地通过网络买房卖房，但在中介方面，他们始终都存在着有效结交更多潜在买家的刚需。
许多中介公司都在利用互联网上新起的房地产APP，去结交更多的潜在买家，比如搜房网、安居客等。一方面，中介可以通过分布于各个主要城市的本地化站点，不断地汇聚有买房需求和租房需求的客户流量；另一方面，中介可以利用搜房网的这种需求聚汇的影响力，兜售自己手中拥有的房源。
第三类：消费者赋权。移动互联网所做出的最大贡献，就是把生意的主导权逐渐转移到消费者的手中，使得许多传统行业的经营变得越来越困难。千人一面的消费者，突然变为个性鲜活，具有巨大影响力的群体，这让还拥有着“厂商为王”观念的传统行业的经营者难以接受。把当代消费者对企业的点评、质疑、传播的价值充分挖掘出来的互联网企业，往往可以给传统行业带来一些让人眼前一亮的玩法。
马蜂窝的主要功能是给旅行出发前的人提供搜索和发现服务，同时将旅行的主导权交到消费者手上，希望把由消费者主导的点评旅游攻略做到极致化。
马蜂窝采用了UGC模式，把用户提交的一手信息做成像孤独星球一样的精致手册，内容包括交通、美食、住宿、购物等方面，然后再将其发布到网站上让用户免费下载，提供一些旅行途中的方便，从而扩展整个行业的影响力。
马蜂窝还设立了分舵，在各地建立了一批对目的地非常熟悉、对旅行需求也非常了解的热心用户作为舵主，依靠这些舵主来维护和更新内容。而用户无需花费任何精力就可以看到各地最新、最准确的旅游攻略。
事实上，马蜂窝不仅可以为旅游者带来方便，还能在很大程度上激发他们旅行的欲望，而这就为很多与马蜂窝合作的旅游公司带来了很多潜在的客户。
传统的旅游业一般是在一些热闹的街头支个位置，向路过的行人介绍公司的旅游路线，或是坐在公司等待客户自己上门。这样获得的效果非常差。而随着互联网的发展，旅游公司除了可以建立自己的网站让消费者来报名外，还可以通过马蜂窝这个现有的平台去挖掘更多的潜在客户，而自己则可以省下更多的人力与物力，使公司获得更大的效益。
2﹒怎样构建多方共赢的互联网平台生态圈
平台之争的最高阶段，是生态圈与生态圈之间的竞争。网络价值的最高级生态系统是商业生态系统，未来商场的竞争模式将会发生重大改变，不再是企业与企业之间的竞争，而是平台与平台之间的竞争，或是生态圈与生态圈之间的竞争。
平台模式的精髓在于打造一个多方共赢互利的生态圈。比如后起之秀小米，它也正在“软件+硬件+互联网”的“铁人三项”的指导下构建属于自己的平台和生态系统。
构建平台是经营互联网企业的一种战略选择，而构建平台生态圈更是一种大战略布局。从构建平台到发展成一个平台生态圈，需要一个循序渐进的过程。
平台生态圈不单单是建立起一个平台，更是以某个平台为基础，营造出“为支撑平台活动而提供众多服务”的大型系统。
不仅是互联网行业需要这样做，传统商业也需要这样做。比如万达广场就是一个平台生态圈，如果单单只是建设一片集住宅与购物中心为一体的楼盘，那万达只是一个平台。但是，万达除了提供平台外，还通过联合招商控制着入驻万达购物中心的商家的品质和品牌档次，为用户营造出一种较为高端的都市生态圈。提升平台定位的同时，也使得平台的另外一方——住户得到了最佳的生活体验。而且因为有了万达这个较为全面的平台，入驻万达的商家也可以得到较好的营业收益和经营体验。
随着信息技术的发展，平台生态圈正从实物的状态向虚拟状态转化。虽然如此，平台生态圈的本质并未改变，所有成功、完善的平台生态圈都是建立在“更好地满足当前时代的多方需求”的基础之上的。
谁能将当前时代利益的各方需求及发展趋势把握好，谁就能设计出更好的平台。谁能将更有价值的多方需求抓在手中，谁的平台就更有价值，并且能逐步发展成更有竞争力的平台生态圈。
罗马不是一天建成的，平台生态圈也一样，它所拥有的各种错综复杂的服务体系组成的大系统是其构建缓慢的因素。比如阿里巴巴、沃尔玛、万达等平台生态圈品牌。
那么，要如何建立平台生态圈呢？
第一，找到价值点，实现立足。要想建立一个平台，必须要把持住在繁杂的价值链中的共性环节，做到相对高效，为一个或更多的价值链提供更加庞大的价值。这是建立一个平台的基础点。
第二，建立核心优势，扩展平台。在平台基础上，建立起如技术、品牌、数据、用户等一系列的自己容易复制但别人很难超越的、边际成本极低或几乎是零成本的无形资产优势，这样才能增加平台的可扩展性。利用网络效应，将平台迅速做大，以实现更大更多的平台价值。
第三，衍生更多服务，构建生态圈。在原有的平台上，为价值链上的其他环节构建更多高效的辅助服务，增强平台的粘性以及竞争壁垒，最后方可形成平台生态圈。
第四，平台战略升级，巩固生态圈。平台生态系统的价值是随着产业的发展而变化的，将平台生态系统的功能向未来更具价值的环节进行战略性的转移和倾斜，才是增强平台生态圈可持续发展的关键点。巩固平台生态圈与巩固其他产业是一样的，需要对产业趋势保持时刻的关注，关心用户需求的变化，时时对生态圈进行优化。
现在的银行多如牛毛，民资银行要想在竞争激烈的市场中脱颖而出，就必须学会运用平台思维，构造属于自己的平台生态圈。
事实证明，在互联网的大时代，用户能够接受同类商品的能力非常有限，现在的市场已经形成强者越强、赢家通吃的局面，所以那些弱小者或后来者很难能长久地生存下去，更难有更好的发展。所以在产品同质化的趋势下，必须学会向平台进化，构建属于自己的平台生态圈，这才是立足市场的根本。
维持一个平台和建立一个平台同样重要，因为如果一个平台消失，用户就会丧失早已在平台基础上建立起的整合服务体验，这在短时间内根本不可能重新建立起来，从这个意义上讲，平台的不可替代性远远超过了单个产品。
平台的第一个要义是上下线整合。例如，这么多的银行消失了一家，用户可以马上换另一家，并不会构成什么损失。但是如果银联消失了，就会造成人们生活上的诸多不便。因为银联的一端包含着所有的商业银行，而另一端是海量的线下商户，而且只此一家，所以说，银联的平台根基难以撼动。现在杀入金融业的互联网企业大都是身经百战，并且拥有厚实的基础，而这足以引起银行家们的重视。
就以余额宝为例，它是一个拥有上下游庞大用户和货币资金整合能力的平台，而这些独特的优势银行却不具备，所以在协议存款的价格谈判中，各大银行毫无优势可言。
平台的第二个要义是“去中介化”。信息的扁平化已是不可逆转的大趋势，金融领域也一样，要想跟上这种趋势，就要站在客户的立场上去思考，以消除信息不对称、促进金融效率为宗旨，最大程度地帮助用户减少一些不必要的环节，只挣该挣的钱，这样才能将自己的平台做大，从而发展成平台生态圈。而只有尊重平台的扁平化趋势，主动进攻，才能取得平台先机。在众多的银行中，招商银行一马当先，取得了不错的效果。
截止至2011年4月末，招商银行的手机银行用户量已经突破了百万，交易数同比翻了4倍，交易金额则翻了5倍。面对如此佳绩，招商银行总行零售银行部副总经理胡滔并不意外，其实在招商银行对客户的定位中，iPhone版手机银行与招商的客户群体是高度契合的。而招商银行现阶段的目标就是使自己的手机银行软件成为手机用户最常用的10个软件之一。