第四节 竞争战略

竞争战略是指企业正确地分析和界定本企业在竞争中的地位后所形成的战略。在企业经营的现实中可能出现两种情况：一是在一个成长性非常好的行业里，即使企业处于不利的竞争地位，依然能得到令人满意的利润；二是与此相反，一个具有优越竞争地位的企业，由于处在夕阳行业获利甚微，即便再努力也无济于事。由此，对企业的经营者提出了两个非常严峻的问题，即如何选择企业经营的行业和如何选择企业在一个行业中的竞争地位。这就是企业竞争战略要解决的核心问题。

一、一般竞争战略

一般竞争战略是指无论在什么行业或什么企业，都可以采用的竞争性战略。著名的迈克尔·波特教授认为，企业获得竞争优势的3个基点是成本领先、差异化和专一经营，由此他将竞争战略分为3种：成本领先战略、差异化战略和集中战略。这3种基本竞争战略的关系如图3-9所示。

（一）成本领先战略

图3-9 一般竞争战略示意图

成本领先战略也称低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降到最低限度，使成本或费用明显低于同行业平均水平或主要竞争对手的成本水平，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中成本领先者的一种竞争战略。

实施成本领先战略，要求企业较竞争者有明显的成本优势，具有防止竞争对手模仿成本优势的能力，即具有持续的成本优势。

1.成本领先战略实施的条件

在实践中，成本领先战略要取得显著的效果，必须考虑以下因素。

①行业市场必须是完全竞争的市场。就是说，有多个买家和卖家，而不被少数寡头垄断的市场。同时要求市场容量大而稳，大规模的生产成本才会越低，所以低成本战略只有在产量上去之后才有效果。市场容量较大，才能消化掉这些产品，如日常消费品市场；否则，产品就会积压。

②该行业所有的产品是标准化的。即不同企业间的产品没有质的差别，价格竞争成为竞争的主要手段，如家用电器、建材市场等。

③产品有较高的需求弹性。购买者对价格很敏感，如果产品价格有优势，产品销量就会明显增加，如奢侈品、房子等耐用品。

④企业有较高的管理水平，能比同行更有效地进行管理，降低成本和有关费用。如果企业的环境和内部条件不具备这些因素，企业便难以实施成本领先战略。

2.成本领先战略的风险

①行业内的技术变革和技术进步会使以往的投资和效率变得无效。竞争对手开发出更低成本的生产方法，使得原先高效率的先进生产线的成本领先优势消失。

②竞争对手通过模仿或向高技术装备进行投资，也可以做到低成本，甚至开发出更低成本的生产方法。

③竞争者可能采取非价格的和差异化的竞争战略来抗衡。成本领先企业如果不具有保持足够价格差的能力，则不能抵消竞争对手的品牌形象或其他产品差异对企业的影响。

④企业可能会将主要的注意力集中在成本上，因而容易忽视产品和市场营销的变化。而且，如果企业过分地追求低成本，降低了产品和服务的质量，会影响顾客的需求，结果会适得其反，企业非但不能获得竞争优势，反而会处于劣势。

总的来说，低成本战略在同五种竞争力量的抗衡中具有全方位的优势，是一项行之有效的竞争战略。

（二）差异化战略

差异化战略是指企业为满足顾客特殊的需求，形成自身的竞争优势，而提供与众不同的产品和服务的战略。由于顾客需求多样化，企业很难通过标准化的产品完全满足顾客的需求。因此，差异化战略成为一个很有效的竞争战略。

小贴士

沃尔格林差异化战略

沃尔格林从1975年到2000年获得超过市场价值15倍的累积股票收益率，从而轻松打败了像通用电气、默克、可口可乐和英特尔公司这样强劲的对手。对于一个默默无闻，甚至被人轻视的公司，能取得这样的业绩，实在引人瞩目。在采访科克·沃尔格林时，我们坚持要求他谈得更深入些，以便我们能够理解他的公司取得这样骄人业绩的原因。最后他急了，说：“听着，其实并没有那么复杂！一旦明白了这个理念，我们就勇往直前。”

这个理念是什么？很简单，最好、最便利的药店可以带来可观的顾客利润——这就是沃尔格林公司用来打败商业巨头的突破战略。沃尔格林率先采用顾客开车进店买药的方法，他发现顾客喜欢这样的方式，就建立了成百上千个这样的药店，并且把他的药店都紧密地聚集在一起，其原则是使人不必穿越好几个街区才能到达沃尔格林药店。

资料来源：刘松.管理智慧168.机械出版社

1.差异化战略实施的条件

实施差异化战略的企业要获得成功，必须认真研究购买者的需求和行为，了解他们对产品和服务的看法。企业还必须使产品或服务包含特定的购买者想要得到的属性，其中，企业自己提供的属性与竞争对手所提供的属性有着明显的易于分辨的差别，或者开发某种独特的能力来满足购买者的需求。

①应具有很强的研发能力。企业已构造具有自己特色的产品生产经营过程。在企业的生产经营过程中，企业可根据市场和顾客的需要，有能力创造产品的差别化。

②在本行业有悠久的历史，或具有以其产品质量和技术领先的声望。

③有很强的市场营销能力。企业为顾客提供卓越的技术支持，加快维护及修理服务，增加和改善产品的信息，增加和改善为终端用户所提供的培训材料，改善信用条件，加快订单处理过程，增加频繁的销售访问次数，为客户提供更完善的服务。企业针对产品形成了自己独特的销售交货体系、营销渠道。这就是差异化战略赖以建立的基础。

2.差异化战略实施的风险

①开发费用较高。企业只是单纯地追求差异化，而忽视了产品或服务的生产成本，导致企业实现差异化的成本过高，形成了较高的销售价格。如果这种价格超过了消费者的承受力，消费者为了节省费用，会抵抗取得差异化企业所拥有的产品特征、服务或形象的诱惑，转而选择物美价廉的产品，导致取得差异化的企业丧失竞争优势。

②产品差异化的特点缩小。竞争对手推出相似的产品，降低了产品差异化的特色；或者消费者的需求发生了重大改变，购买者不再需要该企业赖以生存的那些产品。由于产品或服务的差异化缩小，而同质化在增加，导致消费者在购买商品时形成价格导向，而非差异化导向。最终在行业内形成的是价格竞争，而非差异化竞争。

企业形成差异化的成本过高。竞争对手的产品价格很低时，企业即使控制其成本水平，购买者也不再愿意为具有差别化的产品支付较高的价格。

③特色产品主要适应部分消费者的偏好，不易扩大市场占有率。由于差异化与高市场份额有时是矛盾的，企业为了形成差异化，需要放弃获得较高的市场份额的目标。同时，企业在差异化的过程中，需要进行广泛的研究开发、设计产品形象、选择高质量的原材料和争取顾客等工作，其代价是高昂的。企业还应该认识到，并不是所有的顾客都愿意支付产品差异化后形成的较高的价格。

（三）集中战略

集中战略是指企业把经营战略的重点放在一个特定目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊产品和服务的战略。采取集中战略的企业较之那些以全行业为战略目标的竞争对手而言，可以从竞争优势和战略目标两个方面中的任何一个取得优势。以全行业为战略目标的竞争对手也许会在满足特殊市场需求方面表现欠佳，或者由于在满足某一市场需要时表现过头而难以同时承受多目标市场的高成本压力，这些破绽为采用集中战略的企业提供了机会。

1.集中战略实施的条件

①在特定目标市场上，竞争对手很难满足顾客在专业化或特殊性上的需要。

②企业拥有足够的资源和能力，能有效服务于具体的特定目标市场。

③在特定目标市场上，具有很好的成长潜力，而且足够大，企业可以获得盈利。

④在特定目标市场上，企业能够凭借其建立的顾客忠诚度，有效地防御行业中的挑战者。

2.集中战略实施的风险

①以较宽的市场为目标的竞争对手采取同样的集中化战略，或者竞争对手从企业的目标市场中找到了可以再细分的市场，并以此目标来实施集中化战略，使原来实施集中化战略的企业失去优势。

②由于技术进步、替代品出现、价值观念更新、消费偏好变化等诸多因素，目标细分市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别缩小，企业也就失去了原来赖以实施集中化战略的基础。

③在较宽范围经营的竞争对手与采取集中战略的企业之间在成本差异上日益扩大，抵消了企业为目标市场服务的成本优势，或抵消了通过集中战略而取得的产品差别化，导致企业集中战略的失败。

一般来说，企业服务于特定目标市场的专业化能力是其能够有效防御目标市场上五种竞争力量的基础。如果企业拥有了服务于该特定目标市场的独特能力，就会使竞争者进入该目标细分市场变得更加困难。因此，提高目标市场上的专业化水平可以阻止潜在的竞争者。同样，替代产品生产商要想进入这一小市场，也面临着上述专业化服务能力的障碍。对于购买者来说，由于他们不愿意转向那些不能如此满足自己期望和要求的厂商，从而在某种程度上削弱了讨价还价的能力。

二、企业在不同地位上的竞争战略

企业在行业竞争中的地位分为主导企业、前沿企业、衰落企业和垂危企业四种情况。在行业竞争中处于不同地位的企业，会采用不同的竞争战略。

（一）主导地位上企业的竞争战略

主导企业是指在竞争中处于明显优势地位的企业，通常是一些著名的大企业。主导企业的主要竞争战略是如何恰当地保持已经实现的主导地位与其优势利益，以及如何变成第一位的主导企业。要达到其目的，有两种竞争战略可选择。

1.进攻战略

采取进攻战略的目的是保持公司的竞争优势，加强竞争地位。其实质在于不断地进行产品、技术、营销等的创新，使竞争对手始终处于被动、失衡、消极应付状态。采取进攻战略意味着竭尽全力做到公司的成长率比整个行业的增长率要快，想方设法使潜在客户变成忠实客户，并且从竞争对手手中夺取市场份额。

2.防御战略

采取防御战略的目的在于牢牢保持现有的市场份额，加强现在的市场地位，捍卫企业最有价值的资源和能力不受模仿。

具体的防御行为有：第一，通过增加广告、客户服务和生产能力支出，加强进入壁垒；第二，扩大生产线，尽可能地囊括竞争者力图掠取的利益；第三，保持合理的价格和诱人的品质；第四，保证和提高客户服务水平；第五，集中力量保持成本竞争、技术创新，增加市场的现有份额；第六，垄断各种可行的技术专利；第七，力求与最佳供应商签订排外合同。

（二）前沿地位上企业的竞争战略

前沿企业是市场地位仅次于主导企业的企业。在这类企业中，有的可能满足于现状，甘心追随主导企业；有的则不同，它们希望获得更大的市场份额和更高的市场地位，因而将以挑战者的姿态，抓住一切机会，和主导企业竞争。可以采取以下五种竞争战略。

1.拾遗补缺战略

着力抓住主导企业放弃或忽视的客户。理想的遗缺应具有足够的规模和范围，具有一定的增长潜力，能较好地适应于企业自身的能力和技术，并且不伤害主导企业的利益。

2.专业化战略

企业认真选择确能发挥自己专长且对客户很有价值的部分，以专见长。

3.求优战略

企业着重抓产品质量，市场营销的重心对准具有质量意识的购买者，以质量谋求生存和发展。

4.追随战略

企业避开主导企业，满足于追随者地位，只作消极反应，不断创新攻击。在价格上始终与主导企业保持一致。

5.吃“虾米”战略

当财务上较强的劣势企业能通过吞并其他弱小对手而成长时，它有可能采取“小鱼吃虾米”战略。

（三）衰落地位上企业的竞争战略

处于竞争力比较弱、逐渐退步的企业，宜采取比较保守的竞争方式。但企业的情况不同，可采取的战略不同。

1.增长战略

如果企业有足够的资源，就可利用低成本战略或差异战略，扩大企业的市场份额。

2.维持战略

继续现行战略，投入足够资源，保证销量、市场份额、利润水平和竞争地位处于能够生存的水平。

3.放弃战略

出售和关闭企业。

4.收获战略

最大限度地获取短期收益。把经营的再投资降到最低限度，强化成本控制，几乎不进行生产性新设备投资。

（四）垂危地位上企业的转变战略

转变战略是指当企业陷入危机困境时实施的战略，其目标是尽快改变竞争和财力弱点。在制定和实施转变战略之前，应当对企业处于垂危境地的根源进行战略研究诊断，并找出实行转变战略的关键和难点或阻力。

1.修改现行战略

当企业垂危根源是战略不当时，需修改现行战略，方法是通过牺牲市场地位来获取更大的近期现金流或利润，以便于开拓其他业务；强化职能部门的经营战略，给企业总体战略以更好的支持；与行业内的其他企业合并或联营；精简产品种类，使客户更紧密地配合企业的重心。具体采用何种方法，取决于行业的现有条件、企业竞争对手的优劣以及危机的严重性，更重要的是取决于对全面形势的分析结果。

小贴士

淘金者亚默尔

19世纪中叶，美国加州传来发现金矿的消息。许多人认为这是一个千载难逢的发财机会，纷纷奔赴加州。17岁的小农夫亚默尔也加入了这支庞大的淘金队伍。他同大家一样。历尽千辛万苦，赶到加州。

淘金梦是美丽的。做这种梦的人很多，越来越多的人蜂拥而至，一时间加州遍地都是淘金者，金子自然越来越难淘。

不但金子难淘，生活也越来越艰苦。当地气候干燥，水源奇缺。许多不幸的淘金者不但没有圆了致富梦，反而葬身此地。

小亚默尔经过一段时间的努力，和大多数人 一样，没有发现黄金，反而被饥渴折磨得半死。一天，望着水袋中一点点舍不得喝的水，听着周围人对缺水的抱怨，亚默尔突发奇想：淘金的希望太渺茫了，还不如卖水呢。

于是，亚默尔毅然放弃挖金矿的努力，将手中挖金矿的工具变成挖水渠的工具。他从远方将河水引入水池，用细沙过滤，成为清凉可口的饮用水。然后，将水装进桶里，挑到山谷一壶一壶地卖给找金矿的人。

当时有人嘲笑亚默尔，说他胸无大志：“千辛万苦地赶到加州来，不挖金子发走财路，却干起这种蝇头小利的小买卖。这种生意哪儿不能干，何必跑到这里来？”

亚默尔毫不在意，不为所动，继续卖他的水。哪里有这样的好买卖？把几乎无成本的水卖出去。

结果，大多数淘金者都空手而归，亚默尔却在很短的时间靠卖水赚到6000美元，这在当时是一笔非常可观的财富了。

资料来源：王海民.十大管理哲理故事经典.海潮出版社

2.收入增长战略

收入增长战略的目的是增加销量，其方法有增强降价促销力度、扩大销售力量、增加客户服务、快速改进产品等。当经营预算中的费用支出几乎没法削减但仍然平衡，并且提高盈利能力的关键是提高现有生产能力的利用率时，采用收入增长战略是必要的。当需求的价格弹性较大时，降低价格将是实现这一战略的重要手段。

课堂案例讨论

日本汽车进入美国的战略

日本小汽车投放到国际市场之初，美国、德国的小汽车已在国际市场先后称霸。面对实力雄厚的强大对手，善于钻营的日本人运用了低价对比销售的战术。

当时，一向自负的美国人根本没把巴掌大的日本放在眼里。当日本人带着日本小汽车到美国游说时，美国人嘲笑日本人总会模仿别人，不会有什么新花样。日本人并不动怒，降低小汽车的价格，以不亏本为准，劝说美国人试着买、试着用。不管在多么傲气的国度，爱占便宜的人总是大有人在，傲气冲天的美国人看到比同类产品便宜大半的日本小汽车时，开始主动光顾。几年后，人们发现，日本小汽车比美国车便宜，性能、质量并不比美国车差，日本产品日益赢得美国人的信任。日本人见占领美国市场的时机已到，便以一个客人的口气，耐心地向美国人介绍日本小汽车，劝说美国人放弃自己的产品，少出几美元买日本货。

经过几年苦口婆心的诱导，日本人终于打入并占领了世界汽车市场。目前，日本的丰田牌汽车同美国的福特汽车已在国际汽车市场抗衡，最终谁是赢家，还得让时间说话。

资料来源：樊丽丽.趣味管理.中国经济出版社，2005

讨论题：日本汽车进入美国市场采取的是哪种竞争战略？