第6章 经营管理经济学和你想的不一样(3)

（4）有利于新产品开发。在规模生产进行当中，各个部门不再负责整个产品了，他们负责的可能只是其中的一小部分，这样就使他们更加的专业化，对部件的了解程度加强了，从而能够对产品进行改进和创新。同时在规模经济形成之后，就会有足够的资金投入到新产品的研发当中去（大型的生产企业都有自己的设计创新团队）。

（5）具有较强的竞争力。在规模经济达到后，企业拥有了自己的研发、设计、生产、销售团队，这让企业的产品在市场上具备了各种优势，使得企业的产品吸引了更多人的眼球，也在无形之中提升了企业的竞争力。

但是，我们也知道“三个和尚没水喝”，企业一味追求大规模，未必就能实现高效益。这是因为各种生产因素都有一定的极限，当生产规模达到一定程度后，就不太可能还要追求规模经济的优势。否则就会发生“规模不经济”，企业生产变得不合理了。

专业化分工固然可以提高效率，但它不可能无限地加以细分，否则会带来副作用。专业化分工往往使得工作变成机械化运动，工人变得像一台机器，久而久之，工人就会产生厌烦情绪，消极怠工，导致效率下降。输油管道的直径也不能无限扩大，否则铺设成本必然大大增加。发电厂电力输送越远，电力的损耗就会因距离的一味增大而迅速上升。这些例子都说明，如果一味追求规模经济，必然会导致单位成本的上升，变成“规模不经济”。

从管理学的角度说，大规模生产必然会带来管理上的低效率。对任何一家企业而言，生产规模愈大便意味着管理层次愈多，企业内的协调和控制也就愈加困难，作出正确决策以及执行决策，也就需要更长时间，并且执行的有效性很难得到保证。这种管理上的局限性必然会带来规模报酬递减。

认识规模经济的规律，对于企业和企业家有着深刻的意义。企业急于做大，这几乎是中国企业和企业家的通病。盲目扩张，而不是着力于做实做强，这种无限制地做大，增加了成本，浪费了资源，导致频频出现“规模不经济”，最后全军覆没，这方面的经验教训太多了。企业家追求扩张，这个目的没有错，但是一定要在核心业务做实做强的基础上进行。只有在一切条件具备的情况下，企业规模变大，实现长久的规模经济才会水到渠成。

人多力量大，是大家都认同的，但有时却未必。规模和效益之间并非单纯的正比关系，而是由多方面的因素共同决定。如果一味的急于做大企业，而忽视了规模和效益之间的内在规律，往往会事倍功半，甚至适得其反。

【丢掉已经发生的沉没成本】

沉没成本指由过去的决策导致的，不能由现在或将来的任何决策所改变的成本。经济学家认为，理性的决策者应该考虑未来的投入与产出，而不会去考虑沉没成本。

以前有一位老人，来城里看望儿子。儿子给他买了很多东西，其中有一双鞋子令他爱不释手。坐在回乡的火车上，他不停地把玩这双心爱的新鞋子，自豪地告诉邻座的人，这是他儿子孝顺他的礼物。忽然，老人一不小心把一只鞋子滑落到了窗外，邻座的旅客一时间一片肃静，大家都看得出老人有多喜欢这双鞋子，可是……出乎大家意料的是，老人随即将另一只鞋也拿起来，用力扔出窗外。旁边的乘客大惑不解，问他为什么要把另一只鞋也丢掉，老人说：这只鞋子对我来说已经没有用了，但如果一个人正好从铁路旁经过，他就可以得到一双鞋，而不是一只鞋。

这个老人不但非常的善良可爱，还能深刻领会沉没成本的意义。虽然老人非常喜欢那双鞋子，但是当他不小心把其中一只丢到窗外时，这双鞋子对他就没有任何意义了，他再做决策时就不该再考虑这双鞋子的价值了。将鞋子丢出窗外，可以减轻自己对所犯错误的后悔情绪，还因为做了件好事而心情愉悦，何乐不为？

在我们的生活中，也会见到许多有关沉没成本的现象。一般在淡季，国内的很多航空公司都处于亏损状态，但是你却发现他们依然在运行，为什么呢？因为航空公司大部分的成本是购买飞机、建设飞机场等硬件设施，每次飞行所带来的成本是很小的。而这些硬件设施一旦投入就无法挽回，即使你说现在不飞了，那也没有办法使已有的投资收回，所以对于航空公司来说，继续飞行是最优的策略。

沉没成本具有无关性，即不管企业对之做出什么决策，都难以改变其结果。那么应该怎样对待“沉没成本”，最合理的方法就是管理者在继续作出各种决策时，不再考虑沉没成本。当然，话说回来，一个企业无论如何都应当尽力去减少沉没成本，这就需要管理者首先要努力避免失误的决策，能够从企业、市场的诸多方面对项目做出准确判断。比如英特尔公司，2000年12月的时候，英特尔公司取消了一个芯片生产线。该生产线是英特尔公司专为低端的PC市场设计的整合型芯片，当初在将巨资投入这个项目的时候，英特尔公司的预测是：今后计算机减少制造成本的途径将是通过高度集成的设计来实现，针对这一分析，公司大力着手生产整合型的芯片。可是后来，PC市场发生了巨大的变化，PC制造厂商通过其他降低系统成本的方法，已经达到了目标，为此英特尔投入的成本已经成了典型的沉没成本。在这种情况下，英特尔公司的高层管理者果断地决定让该项目下马，从而避免在这个项目上耗费更多的资金。而后来的事实也证明，尽管开发该芯片给英特尔造成了损失，但及时放弃的做法使得公司得以将资金应用于其他领域，其收益很快便消除了沉没成本带来的不利影响。

老大爷的做法和英特尔的决策都是不再理会沉没成本，这也是大多数经济学家的建议。因为不管沉没的是什么，又有多少，对未来来说，都已经没有意义了。彻底放弃那些沉没的东西，才是最明智的选择。

一个人、一个企业在奋斗过程中不可避免地会走一些弯路，关键是及时地发现错误，纠正方向。企业经营也是如此，沉没成本既然已经发生，不要总想着已经投资了，就要得到回报，当务之急就是尽早舍弃，不要舍不得扔掉。放弃已经投入的成本，不要再理会它，以避免更大的成本投入到没有回报的项目上去。

【机会成本的存在要求我们选择最优途径】

从前，有个老汉在自家的土地上建了一个小型的造鞋厂，他每天早出晚归、披星戴月地工作，还要承受巨大的市场压力。到了年终，造鞋厂的财务信息显示，今年盈利了40万元，老汉万分高兴。可是旁边学过经济学的儿子却说他亏大了。老汉不解，明明是盈利怎么能说成亏损呢？儿子给他解释道：“那块自家的地虽然拿来建厂子不需要付钱，但是如果出租给别人的话每年能够获得35万元的收益。而老爸你那么辛苦地工作，没要厂子一分钱，但你要是去帮别人管理公司，别人每年至少得付你10万元。这45万元是自家的土地资源和老爸你的人力资源的机会成本啊，而你的厂子用这两项资源却只赚了40万元。所以从经济学的角度来看，你经营的那个造鞋厂，实际上是亏损了5万元。”

不但在投资经商领域存在机会成本，平时的生活中也存在机会成本。当你选择周末出去游玩时，你就丧失了在家休息的机会。当你把钱拿去经商时，你就放弃了收取利息的机会。我们在做决定时，不能仅仅看到会计成本，还要看到除去会计成本以外的机会成本。就拿爱情来说吧，你可能要为爱情牺牲原本花在事业上的时间，为爱情放弃自己的个性，为爱情痛哭流涕、黯然神伤耗费大量精力，为已有的爱人放弃遇到下一个更爱你、更懂你的人的机会，为爱人减少与亲人朋友在一起的时间等等，这都是爱情的机会成本。

对于个人而言，机会成本往往是我们作出一项决策时放弃的东西，而且常常比我们预想中的还多。以你读研究生为例，你一年的学费、书本费等费用之和是不是就是入校的机会成本呢？当然不是，还不仅这些。机会成本还包括你用于学习的时间的机会成本。如果你将这些学习时间用于工作，它们也必然是一笔收入，只是你不得不放弃了。这样，我们就发现上学的机会成本是“实际的花销”再加上“放弃的收入”，如果你在读研前有一份收入不错的工作，我们就会发现你读研的机会成本将变得更大。

企业和政府在进行决策时，同样会遇到机会成本问题。比如在某个山区，既有秀丽如画的风景，又有丰富的矿藏。为了发展当地经济，政府有两个策略可以选择：一是建设旅游区，但要保护环境；二是大力开发矿藏，但要牺牲环境。由此引发了激烈争论，支持开发矿藏的人认为，这里高价值的矿藏可以立竿见影地提升当地经济水平。然而，与之相对应的机会成本却可能会很高。因为，如果开发矿藏而破坏了环境，旅游区的建设就会夭折，这种机会成本是难以估量的。此刻，矿藏的价值和旅游区的价值同样真实。

有选择才有自由，然而鱼与熊掌不能兼得，在选择的同时往往附带着机会成本。企业在选择新的生产线还是使用原有的生产线的问题上，就附带着机会成本。在原有的老式生产线上，企业已经有了很多的经验，员工在工作中也已经能熟练操作机器设备，同时，成本好控制等优势加起来是一笔不小的机会成本。但是，如果企业选择了新的生产线，就会出现花了巨资，但不知道能不能适合企业，员工能不能很好地掌握设备的操作，成本能不能很好地控制等等随之而来的很多问题。在企业做出选择之前，一定要好好计算一下机会成本，然后再做出决定。

现在回到老汉投资办厂的案例中来，老汉自己投资办厂和将地方租给别人经营两者之间存在着风险，老汉认为自己投资办厂的经济收益大于租给别人经营获得的收益。就投资成本而言，老汉自己经营的投资成本是很大的，自己投入了土地、金钱还有精力，然而老汉要是放弃了这些，转而将地租给别人经营，自己再去找一份工作的话收益将会更大。“鱼与熊掌不可兼得，舍鱼而取熊掌也。”孟子早在两千多年前就回答了机会成本的意义，因此我们现代人做出决定就更应该理性了。

在竞争日趋复杂、激烈的当今社会，企业在做出决策前更应当充分考虑机会成本。在充分考虑好得与失的情况下，选择最优的方案，最后做出理性的选择。

【跑得快不如走得稳】

某建筑公司正在讨论一项有关扩张、融资、转产的重大议题，这是关系企业生死存亡的大事，所有的董事以及中层干部都参与了讨论。

讨论刚开始，就形成了两大阵营。支持者认为，把企业做大做强是所有企业人的共同目标。这次，我们好不容易有了转产和扩张的机会，决不能放弃，否则会追悔莫及。反对者认为，做大做强企业本身没错，但必须分析实际情况，现在公司还不具备这种能力，弄不好会让自己陷入窘境甚至破产。双方各执一词，而且都举了大量实例。

事关重大，董事会没有当场表决，准备论证后改日再定。随后，该公司老总请来有关专家，想听听他们的建议。专家们仔细听完汇报并进行了实地考察后，写了一份意向书。意向书的开头描绘了一个游戏场面：用筷子夹起乒乓球跑50米，在限定的时间内，谁运送的球多，谁为胜者。结果跑得快的都没有取胜，原因在于速度加快的同时，也加大了身体的振幅，致使球频频掉落。相反，那个走一步看一步的反倒成了冠军。专家们对其中的原因进行了解读，并针对企业现状，从各个角度展开了深入的剖析，最后给出的建议是：就该公司目前的发展状况及相关行业的发展特点，不适合扩张、转产。

这种有理有据的分析，让该公司老总十分佩服，并放弃了这次“扩张”的机会。他说，建筑企业受市场风向的影响很大，必须筑牢根基，如果在我们还没有站稳的情况下，就贸然扩张，甚至将部分资产转入并不熟悉的行业，肯定会有很大的风险。

几年后，这家公司发现曾经的选择非常明智，因为另外两家同行在涉足跨行业领域后均告失利，有一家已经宣布破产。相反，这家公司在建筑业却越做越好、越做越大。

看来，快和稳，需要辩证地看待。要想跑得快，光有激情和远大目标是远远不够的，还必须建立在实力和可行的基础之上。有时，走得稳比跑得快更重要，它能让我们把工作做得更扎实、脚步迈得更坚实。而且，走得稳速度也未必慢，关键看我们在原有基础上能否闯出路子、打响牌子。

企业做大并不代表做强，做强是根本，做大是结果。盲目扩张规模，实质上等于慢性自杀。在实际经营过程中，一些企业经营者认为，只要通过扩张规模、做大企业，企业的竞争力自然会得到提升，利润也就会随之而来。其结果真的是这样吗？