第15章 德西效应：让激励真正产生作用(1)
定律释义：
心理学家爱德华·德西在实验中发现：在某些情况下，人们在外在报酬和内在报酬兼得的时候，不但不会增强工作动机，反而会减低工作动机。此时，动机强度会变成两者之差。人们把这种规律称为德西效应。这个结果表明，进行一项愉快的活动(即内感报酬)，如果提供外部的物质奖励(外加报酬)，反而会减少这项活动对参与者的吸引力。
作为管理者，要特别注意正确使用激励的方法而不滥用激励，要避免德西效应，处理好精神激励与物质激励的关系，使员工的工作动机得到最大限度的激发。
为什么会产生德西效应
在日常生活中，德西效应的现象随处可见。比如有个孩子对画画感兴趣，自己在家很自觉很认真地在画着画，画得很投入、很开心。这时父母走进来，为了表示对孩子的关心，可以说，孩子你好好画，爸爸奖励你10元钱。结果这孩子变成了只为钱而画画，没有钱就不想再画画了；学校里，学生认真学习本来是天经地义的事，教师为了激励学生的积极性，经常发奖品，结果会发现没有奖品时，学习积极性会大打折扣。
为什么会产生德西效应？据研究有如下原因：
第一，外加报酬“糟蹋”了内感报酬。内感报酬是发自人们内心的，是无价可说的，只能自己感受体验，而不宜外在标定，否则就会庸俗化，就会贬值。有些画家的画宁可分文不取送朋友，如果朋友给钱了，他反而要生气，为什么？就是因为外加报酬损害和减弱了内感报酬。因此，千万不要以为，外加报酬加内感报酬，其行为动机水平最高，实际上反而更糟糕了。
第二，外加报酬被过早地预知了。从事某项活动一旦报酬被预知之后，其内感报酬就会大打折扣。
第三，原有的外加报酬距有关需要满足的水平太远，对外加报酬的要求太强烈。一旦外加报酬出现，就得到了满足，强化了这一外在行为，使内感报酬体验淡化了，因此产生了德西效应。
第四，直接激励的原有强度不足和价值观念的某些偏差，均可能导致德西效应的产生。
上述这几种影响因素，如能处理好，一般会降低外加报酬对内感报酬的消极影响，外加报酬会在不影响内感报酬的情况下发挥自身的作用。
对于一个企业来说，薪酬虽是企业管人的一个有效硬件，直接影响到员工的工作情绪，但是每个企业都不会轻易使用这件精确制的武器。如果使用不好，可能会带来德西效应，不仅不能激励员工，还可能造成负面影响。对待员工，你的激励方法应该是基于员工需求的，也就是说，你必须了解你的员工，你应该知道他们想要什么。只有如此，才能留住优秀人才，才能保证企业的竞争力。
在管理工作中，一定要处理好内感报酬与外加报酬的关系，也就是处理好精神激励与物质激励的关系，避免产生德西效应，使员工的工作动机得到最大限度的激发。
按员工喜欢的方式激励他们
现代商业发展出现了这样的局面：一方面，许多人踏进职场；另一方面，其他人却开始挑战新的工作形式。目前，在家庭办公室工作的已达3400万人。企业逐渐精简化，跳槽后退休金可以累积，技能愈益专精，一辈子都有保障的工作愈来愈少。许多年轻人正是在工作机会最不稳定的时刻踏入了职场。他们已经明确知道，一份收入稳定可靠，符合人们期望的工作，如今是愈来愈难求了。年轻人若需要救济，他们的父母却未必有能力在经济上支持他们。因此他们必须自谋生路。
现代年轻人希望拥有安全，但面临危险时也并不畏缩，因为他们早已习惯照顾自己。他们如此坚强独立，并具创新精神的原因在于，他们能够照顾自己。他们凭着自己的本事解决了无数的问题，找出各种有创意的解决途径。而这些年轻人喜欢的管理方式已成为未来世界发展的趋势：
“我喜欢被管理的方式是：让我有自己作决定的空间，决定我要何时及如何做我的工作。我对自己的工作有责任感，并对工作成果负责任。上面管我管得愈厉害，我愈有理由责怪别人，我会说：如果照我自己的方法做，可以做得更好，我照着命令做，结果变得那么糟，这是因为你们要我这么做。我会变得不那么在乎工作，不那么投入了，并会产生太多的依赖性。相反地，我知道自己需要做什么，何时要完成，我一定会做好分内的事，并负起应负的责任。”
“我上司的管理风格非常自由，他让我去做我自己的事。我喜欢这样，这是某种程度的信任。对我而言，这使我有更强烈的工作动机。”
“我非常希望自己的想法对最后成果有更多影响力，这通常也会改善我的工作。如果我投入更多，我则可能在工作以外的时间也去思考。当我的想法受到重视，我会愿意全心全意为工作付出，这代表我将会付出更多的心血，工作质量会更好。”
“在我工作中，没有什么比主管说‘我信任你的判断’更叫人振奋的了。我需要有一个同时扮演教练和导师角色的主管，他可以指引我，但必须让我用自己的翅膀飞。”
常言道，对症下药，激励也不例外，激励也需要投其所好，按员工喜欢的方式激励他们才能产生应有的效果。以上员工所说的管理方式正是现代企业激励机制的目标，相信成功的管理者能够从上述员工的心理中看出端倪，从而实施自由的管理风格，使年轻人能够大展宏图。
按照员工个性类型选择激励方法
随着时间的推移，环境的变化，此时此地的主导需要和彼时彼地并不见得相同，同一种激励手段所取得的效果也不会相同。不同类型的员工必须相应地采取不同的激励方法。
管理者可以根据员工不同的个性类型来设计激励措施。
1.竞争型员工的激励
竞争型员工在竞赛中表现特别活跃。要激励竞争性强的人，最简单的办法就是很清楚地把获胜的含义告诉他。他们需要各种形式的定额，需要有办法记录成绩，而竞赛则是最有效的方式。有一点管理者必须明白，优秀的员工其本身已经具备强大的内在驱动力，这种驱动力可以引导，可以塑造，但却是教不出来的，因而给予他们最佳的激励方式便是巧妙地挑起竞争者之间的竞赛。
2.成就型员工的激励
成就型员工是理想的员工，他们自己给自己定目标，而且比别人规定的高。只要整个团队能取得成绩，他们不在乎功劳归谁，是优秀的团队成员。激励成就型员工的方式有三：一是要确保他们不断地受到挑战；二是不去管他们，因为成就型的员工他们会自己激励自己，管理者只要把大目标给他们锁定，可以随他们怎么干；三是培养他们进入管理层，因为成就型的员工会像经理那样进行战略思考，制定目标并担负责任。
3.自我欣赏型员工的激励
自我欣赏型员工突出的特点是他们感到自己很重要，因此，激励这种类型的员工的最佳方式便是让他们如愿以偿，让他们带几个实习生，因为这样能激励他们不断进取，如果新手达到了工作目标，就证明他指导有方；如果他没有业绩做后盾，是不能令新手信服的。
4.服务型员工的激励
服务型员工通常花很多时间款待宾客，跟宾客联络，但是他们的个性决定他们的业绩不会很大，因而他们往往不受重视，激励这些默默无闻的员工的一个方式是公开宣传他们的事迹，在大会上表扬他们。