第5章 凝聚力(1)
企业是世界上最多的组织之一，也是最难经营的组织。将胜任的人放在胜任的岗位上，这是彼得原理的核心思想。因此，彼得教授认为，企业管理者不懂得经营协调之道是很难经营好一个企业的，而能否通过学习懂得经营之道就是一个企业管理者能否胜任的关键之处。在企业的经营管理过程当中，任何一个管理上的失误都有可能给企业带来难以估量的损失。企业的经营之道不是一个宽泛的概念，而是由一大套的“经营法则”组成的，谁能够遵守这些企业经营法则，谁就能减少损失，增加利润。
如何激励整个团队
彼得教授认为：奖赏在企业经营管理中有着非常大的作用，因为奖赏就像一剂“润滑剂”，它能够让企业中各个层面的矛盾得到缓和，从而为企业的发展创造出不错的环境，优秀的企业管理者都非常善于运用这一剂“润滑剂”。从彼得教授的观点中我们可以看出，那些低效的企业管理者之所以低效，很大一个原因就是他们运用奖赏这一手段不够到位。
大多数企业管理者都有过这样经历：偶尔之时，你的一个微笑、一句赞扬的话语都能够让员工变得有激情起来，从而会努力地将自己的工作做好。这是为什么呢？彼得教授告诉我们：管理者对于员工们的任何一个奖赏，不论大小都能够让员工感受到肯定性的激励。因为在那一个看似不起眼的微笑与赞扬中，受表扬的人感觉到了自己工作的价值，以及自己在企业当中的重要性，他们觉得自己的付出不是简单用劳动价值去交易薪水那么简单，就像在为自己工作一样。所以，彼得教授说：“企业管理者最不应该吝啬的就是奖赏，你的每一个奖赏都将换来数十倍的收益。”
作为的企业的管理者，你不能仅仅将自己定位在一个管理角色的层面上，你应该是一个团队的核心，是一名让所有人都信服的领导者。而要做到这些，你就千万不能“吝啬”你的奖赏。因为在一个企业当中，任何一个管理者都不能只将眼光放在员工的工作上，而应该将眼光盯在员工和企业的长远发展上。给予员工适当的肯定和褒奖，这会让员工有了这样一种想法：我们这样认真地工作是必须的，因为这个集体是我最终的归宿，我们将与企业一同成长——企业做大了，我的各项需求自然会得到满足。可以说，管理者的奖励让员工获得一种认同感，而这种认同感能够激发员工的工作热情，使得他们能够将工作做好，从而有效减少工作中的各种失误。
安琪拉是彼得教授在一项调查研究中的采访对象，她是一个非常成功的企业管理者，也是一个非常有魅力的女人。安琪拉的下属以及见过她的人，对她的最大印象就是：安琪拉是一位非常会表扬人的企业管理者。
安琪拉从进入社会之后一直在索菲尔服饰公司工作，一开始她只是一名小裁缝，月薪只有2000多美元。但是，安琪拉在进入公司不到半年，就成为了一个月薪接近6000美元的主管。要知道，安琪拉只是从华盛顿的一所技校毕业而已，她没有丰富的管理知识，也没有丰富的管理经验，那么她是如何成为主管的呢？答案就是，她是一个能够让身边的同事释放出更多积极性的人，公司给她的升职评价上写着：安琪拉有着不错的激励能力，她能够让身边的人变得更好，这是她得到提升主要因素。其实，安琪拉并没有做什么特殊的工作，她只不过经常对身边的每一个人发出赞美声，并告诉她们自己有多么喜欢她们剪裁出的样式、缝好的袖子罢了……可以说，安琪拉的赞美声让她周围的同事都产生了一种愉悦感，因此，她们在工作的过程当中都心情愉悦，愿意将自己的工作做好，以期得到更多的赞美。所以，安琪拉所在的部门的工作效率得到大幅度的提升，而她也被提升为高薪水的主管。
在安琪拉成为主管之后，她并没有想到去改变自己，因为她清楚地知道自己该怎么做——继续保持自己的风格，坚持下去就能够保持辉煌。所以在此后的管理生涯中，安琪拉从来都不吝啬自己的赞美之词，几乎所有的员工都能够从她那里得到表扬，得到一种来自集体的认同感，而安琪拉的管理也一直都卓有成效。年仅36岁的安琪拉已经由最初的小主管成为了公司的副总裁——因为企业需要她的奖励式管理，而她管理的企业也已经成为一个总资产接近十亿美元的大型企业。
彼得教授对于安琪拉的评价是：她是一个懂得褒奖的企业管理者，所以她是一名成功的企业管理者。从安琪拉的身上我们可以看出褒奖所发挥出的巨大威力。那么我们换个角度想一下，如果安琪拉是一个“吝啬”赞美之词的人，她能够获得现如今的成就吗？也许可以，但是她的成功之路绝对不会这么平坦，她管理的企业也不会获得如此之快的发展。
现如今，大多数企业都讲求人性化管理，而善于发挥奖赏这一管理手段已经成为人性化管理的一部分，因此很多的企业管理者都希望自己能够很好地掌握这一手段。可是，这一手段不是很好掌握的，因为管理者很难把握一个“度”的问题：奖励过低，员工并不认可，奖励了也是白奖励；奖励过高，员工会产生骄傲情绪、不服管的情绪，从而会给接下来的管理工作带来一定的困难。彼得教授认为，一个企业管理者要想懂得褒奖之道，一定要掌握好一个“度”，同时他还对此提出了自己的几点建议。
第一个建议：奖励也要按“需”奖励，对有不同的需求的员工给予不同的奖励。
世界上没有完全相同的东西，也没有需求完全相同的人。所以企业管理者应该明白：每一个员工都是有着不同需求的人，他们所要的奖励也都是不一样的。彼得教授说：“在我的研究过程中，我总是发现，那些懂得给员工最需要的东西的企业主，他们的企业总有着比别人更为强大的竞争力。”
给予不同需要的员工以不同的奖励。这句话乍看起来实施的难度很大，因为企业管理者如何才能知道员工需要什么呢？日理万机的企业管理者怎么会有那么多的时间去了解一个个员工的奖励需求？这显然是不可能的，但是管理者却可以通过另外一种方式来试试，那就是选择性奖励。伟大的企业战略研究理论家迈克尔·波特说过：“当你不知道如何让自己的员工发挥其各自的长处之时，你可以让他们自己选择自己的工作。”可以说，让员工自己选择是企业管理者了解员工需求的关键的也是极为有效的方法。
但是，企业管理者不可能每一项奖励都设置一个“选择项”。彼得教授说：“给喜欢书籍的员工奖励其爱看的书籍，给喜欢电视机的员工奖励电视机，这是不可能的。喜欢书籍的员工可能喜欢精神性的奖励，而喜欢电视机奖励的员工可能喜欢物质性奖励，那么企业管理者的按‘需’奖励的选择项就只有两项：精神性奖励和物质性奖励。”从彼得教授的话中我们立刻发现，原来这个相当棘手的问题一下子就解决掉了——在企业中设置精神奖励和物质奖励这两种选项，让员工自己去选择自己需要的奖励。
第二个建议：奖励要用心，不要随意，你千万不能吝啬，但你也不可以太过豪爽。
很多的企业管理者都认为奖励越多，员工工作的积极性越容易被激发出来。对此，彼得教授持坚决否定态度，他说：“给予员工的奖励就像政府调控物价一样，让物价上涨起来很容易，但是要将物价降下去就得花费比上涨多好几倍的时间和精力。所以，企业管理者一定要做到合理——既不能够太过吝啬，也不可以太过豪爽，简单来说就是该表扬的时候一定要表扬，不该表扬的时候尽量三思之后再表扬。”
因此，对于企业管理者而言，合理地奖励员工不单是一门学问，更是一门艺术。这就要求企业管理者多挤出点时间来，多思考，即用心地去学去做，这样才能够掌握奖励之道，让员工迸发出更多的积极性，让企业获得更全面的发展。
第三个建议：奖励要巧妙些，一定要坚持“一分奖励十分效益”的原则。
彼得教授在他的研究生涯中发现这么一个奇怪的现象：一些企业主花费很少的奖励却能够收获很多的效益，而另外一些企业主花费了很多奖励却只能够得到很少的效益——奖励与效益不成比例关系。发现这一现象之后，彼得教授进行了深入的调研并提出了“一分奖励十分效益”的原则。这个原则的本意就是要求企业管理者在合理化的前提下尽量少用奖励。因为企业管理者实施的奖励次数越少，则奖励本身的价值就显得越高——物以稀为贵，奖励同样也不例外。
企业管理者在运用“一分奖励十分效益”的原则时，还要注意一个问题，那就是必须保证“奖励必有所值”。说简单点就是，在奖励次数减少的情况下，就要使得奖励的质量得到提升，要不然员工就会说企业管理者是个抠门的人了。
分享利润，打造一支和谐一致的团队
在彼得教授看来，企业不单单是一个大组织，更是一个大的团队，只有当一个企业像一个和谐一致的团队一样发展时，它才能够获得永葆基业长青的可能。但是，由于企业中的利润和一些传流下来的陋习，使得企业很难成为一个和谐一致的团队。彼得教授说：“企业就像一块大蛋糕，每一个人都想吃一口，而且都想着吃到很大一口，这就带来了利润分配上的冲突。而利润分配的关键点就是去协调各方面的和谐，只有和谐才能够保证大家永远都去创造蛋糕，才永远有蛋糕可以分配。”从彼得教授的话中我们可以看出，企业的经营必须讲求和谐，讲求可持续的发展力——缺少和谐的气氛和可持续的竞争力的企业是注定不会长久地发展下去的。基于这个观点，彼得教授又提出了一个长久“分享蛋糕”的方法，建立一支和谐一致的团队。彼得教授认为，只有和谐一致的团队才能够产生强大的生产力，才能够让企业获得快速的发展。
对于任何一个企业而言，建立一个和谐一致的团队是企业发展环节中的一个关键环节，可是这并不是一件可以很容易就能做好的事情。对于这个非常棘手的问题，彼得教授提出了他的观点。
彼得教授认为，企业无法快速有效地建立一支和谐一致的团队的第一个“症结”：强迫排名制这一陋习使得企业无法有效地建立起一支和谐一致的团队。
影响企业建立和谐一致的团队的主要原因就是“强迫排名制”。在企业发展史上，任何一个企业都存在着这一问题，而且现在依然困扰着所有企业。所谓的“强迫制排名”就是企业当中存在着“人情大于制度”的现象。比如说，一个企业中新来了一名优秀人才，他的各项能力都在他所在部门排名第一，但是就是因为他是后来者，所以他在部门里的话语权与利润分配权从一开始就被定位在最后端。可能这个优秀人才一开始还能够忍受，知道自己是新来的待遇差点可以理解；但是时间长了若他依然被当作应该吃“最小份蛋糕”的那个人，他肯定就不满了，从而使得部门内部出现不和谐因素。而这就是存在了数百年的“强迫排名制”这一陋习所造成的。因此彼得教授提出：企业在发展的过程中一定要将每一个人都安排在他合适的岗位上，这个岗位不光是工作适合他，其自身利益的分配也要符合他的价值。
现在的企业为了解决这一问题，采取了绩效考评的方式：一种是将企业中的话语权与利润分配权的多少与工资挂钩；一种是将企业中的话语权和利润分配权的多少与奖金挂钩。但是，这两个看似完美的解决方法本身就存在着很大的弊端。当前的大多数企业都是这样做的：在年中或年末，管理层商定一个加薪和增加奖金的方法，然后对企业中的各个部门和部门中的员工划分等级，最后再对各个等级上的员工进行横向绩效比较，从而决定工资和奖金如何分配。彼得教授将这种方式称为“强迫排名制的进化物”，并认为这比之前的分配方式更具危害性，更难以使得企业建立一支和谐一致的团队。
彼得教授所说的“强迫排名制的进化物”的主要危害，就是导致团结性缺失。通过奖优罚劣、去芜存菁的方式来促进企业中形成和谐气氛，看似非常合理，可实际上却不尽然。彼得教授通过研究发现：在这种分配方式下，企业当中的每一位员工都会陷入“零和博弈”的困境当中。
和我同属于一个职能部门的同事几乎全部都是我的竞争对手，他们的绩效越高，他们得到奖金的额度就越多，而我的奖金就会越少；相反，只要和我同属于一职能部门当中的同事发挥的越差，那他们的奖金额度就越少，而我的奖金就越多。而在这样的一种情况下，那些绩效比较差的员工就想到一个让自己获得更多奖金的办法——我只需要让我的同事们的业绩比我差就可以了，那么我就需要拆他们的台。
想象一下，当一个企业当中的所有员工都存在了这样一种心理之后，企业会陷入一种怎样的境地。这必然会使得企业的发展陷入很大的困境之中。因此一些企业制定了统一的绩效考评线，可是这条绩效考评线却成为了拥有这种心理员工的工作底线。他们只需要在完成任务的情况下使得同事们的业绩下滑，就能够获得自己想要的薪水和奖金。