第4章 鲶鱼效应
沙丁鱼生性喜欢安静，追求平稳，对面临的危险没有清醒的认识，只是一味地安于现有的生活。而鲶鱼是一种生性好动的鱼类。渔夫为了保证在长途运输中沙丁鱼的成活率，便会在沙丁鱼群中放入鲶鱼，运用鲶鱼好动的作用来保证沙丁鱼存活。这就是“鲶鱼效应”的源头。
在管理中，“鲶鱼效应”的实质是一种负激励，是激活员工或队伍的奥秘。
什么是鲶鱼效应
挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。市场上活沙丁鱼的价格远比死沙丁鱼的价格要高。因此，为了卖出更高的价钱，渔民们想方设法让沙丁鱼活着回到渔港。可是，无论怎么努力，绝大部分的沙丁鱼还是会在中途因窒息而死亡，唯有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着。
那条渔船的船长每次都获利颇丰，这种状况让其他渔民很不解。
尽管所有的渔民都对这个能使沙丁鱼不死的秘密极感兴趣，但可惜的是，那条船的船长一直严格保守这个秘密。没有一个渔民舍得撕下脸皮去向他请教，因为在他们看来，如果他们有这样好的办法能保持鱼的成活率，也绝对不会告诉任何人。
直到船长去世，谜底才被揭开。
原来，船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼就变得十分紧张，它们开始加速游动，左冲右突，四处躲避。这样一来，一条条沙丁鱼就欢蹦乱跳地回到了渔港。
这个有趣的故事就是著名的“鲶鱼效应”。“鲶鱼效应”是一种负激励的机制。利用“鲶鱼效应”，不仅能够激活员工或队伍的竞争力，还能刺激一些企业活跃起来。
在“鲶鱼效应”中，沙丁鱼缺乏忧患意识，懒惰而没有活力。就好比职场上的一些员工，一味地追求稳定的生活，然而现实的生存状况不允许“沙丁鱼”有片刻的安宁。“沙丁鱼”如果不想窒息而亡，就必须活跃起来，积极寻找新的出路。
一个人如果沉迷在舒适的环境里，很快就会丧失基本的生存技能以及对危险的警惕。这样的人不再拥有进取精神，等到失败来临时，他才会意识到自己的愚蠢。解救这种人，除了让他自己醒悟外，就是让比他更优秀的人，或者令他感到危险的人与他生活在一起，从而激发其斗志。
一个公司也是这样，如果人员长期固定，就缺乏活力与新鲜感，容易产生惰性。尤其是一些老员工，工作时间长了就容易厌倦、懒惰、倚老卖老。这时就有必要找些外来的“鲶鱼”，制造一些紧张气氛，让员工们有紧迫感，从而促使其加快步伐。
不少管理者都会采取“鲶鱼效应”来刺激团队，以提高团队的活力。对“渔夫”来说，“鲶鱼效应”的意义在于其激励作用。在企业管理中，管理者要实现管理目标，同样需要引入“鲶鱼型”人才，以此来改变企业一潭死水的状况。
有一个“草原狼”的例子，与“鲶鱼效应”类似，也说明了同样的道理。在澳大利亚某牧场上，狼群出没，经常吞噬牧民的羊。牧民实在没有办法，于是，他们求助于政府，政府就派了军队将牧场附近的狼群赶尽杀绝。随着狼越来越少，羊的数量大增，牧民们非常高兴，认为预期的设想实现了。
可是，若干年以后，牧民们遇到了新的麻烦。他们发现羊的繁殖能力大大下降，同时，很多羊都变得体弱多病，于是，羊的数量开始锐减，羊毛的质量也大不如从前了。
开始牧民们不知道发生了什么，后来他们才明白，原来这是因为羊失去了天敌，导致羊的生存和繁殖能力也退化了。
于是，牧民又请求政府再引进野狼。狼回到草原，果然，羊的数量又开始增加。
在这里，“狼”与“鲶鱼”都产生了同样的作用。很显然，这不是巧合，其道理是一样的：在安乐的环境中待得久了，就容易丧失斗志和能力，因此要学会不断地激励自己，不要贪图享乐。另外，要明白，天敌的存在往往成全了自己的生存，竞争对手的存在往往促进了自己的发展。
人们追求稳定、安逸是天性使然，趋利避害是人的本性。然而生存的现实状况和激烈的竞争迫使人们不得不奋起，不断寻求新的出路。“生于忧患，死于安乐”，讲的就是这个道理。
在一个单位里，基本上都是主张用进废退、优胜劣汰的。因为一个企业如果缺乏必要的竞争机制，就会像沙丁鱼群一样安于现状、不思进取、活力消失，最终走向破产的边缘。而活力需要压力来激发，就像在沙丁鱼群中放入鲶鱼一样，只有给一个群体以一定的压力，建立能者上、庸者让、劣者下的用人机制，才能唤起“沙丁鱼”的竞争求胜之心，激发出他们的工作热情，让整个团队焕发生机。
在沙丁鱼槽中放入一条鲶鱼
一个组织中，始终要有一位“鲶鱼式”的人物。因为沙丁鱼有了鲶鱼这样的对手，才会长久地保持生命的活力。尽管鲶鱼到来的本意绝非帮助沙丁鱼，但是它却在客观上帮助了沙丁鱼，保证了沙丁鱼的活力。
鲶鱼有自己的生存目的和生存方式，它生性好动。正是这种生性的好动和船舱中的环境，促使沙丁鱼为了争夺生存空间而拼起命来，也正是这种拼命保证了沙丁鱼处在不断地运动中，最后才能够活着到达岸上。
也就是说，鲶鱼并不是沙丁鱼的朋友，沙丁鱼是把鲶鱼当成对手来看的，而正是它有了对手，它才存活下来。许多人都把对手视为心腹大患，是眼中钉、肉中刺，恨不得马上除之而后快。其实只要反过来仔细一想，便会发现拥有一个强劲的对手反倒是种福分。因为一个强劲的对手会让你时刻有种危机四伏之感，它会激起你更加旺盛的精神和斗志。
在秘鲁的国家级森林公园里，生活着一只年轻的美洲虎。由于美洲虎是濒临灭绝的动物，所以为了更好地保护这只珍稀动物，秘鲁人在公园中专门辟出了一块近20平方公里的森林作为美洲虎生活的环境。
在那里，森林茂密，百草芳菲，并有成群人工饲养的牛、羊、鹿、兔供美洲虎尽情享用。在那里，还有精心设计的豪华虎房。凡是到过虎园参观的游人都说，如此美妙的环境，真是美洲虎生活的天堂。
然而，让人感到奇怪的是，美洲虎并不去捕捉那些预备好的食物。它看上去懒懒的，从来没人见它啸傲于丛林，甚至像模像样地吼上几嗓子。人们常看到它整天待在装有空调的虎房里，或打盹儿，或耷拉着脑袋，吃了睡，睡了吃。
有人说，它大概是太孤独了，若有个伴或许会好些。于是，政府通过外交途径，从国外租来一只母虎与它做伴。
然而，那只美洲虎并没有丝毫变化，还是一副懒懒的样子。
有一天，一位动物行为学家到公园来参观，见到美洲虎，便对管理员说：“老虎是森林之王，它不能只和一群整天只知道吃草的动物在一起。如果放进去几只狼，或者两只豺狗，美洲虎的精神状态就会改变。”
管理员接受了动物行为学家的建议，不久便引进了几只美洲豹。
这一招果然奏效，自从美洲豹进了虎园，这只美洲虎就再也躺不住了。它每天不是站在高高的山顶上愤怒地咆哮，就是在丛林边缘地带巡视游荡。那种刚烈威猛、霸气十足的本性被重新唤醒，它真正成为那片园地中的森林之王。
美洲虎因为有了美洲豹这样的对手，才重新找回了逝去的能力。正因为有了对手，才有危机感，才会有竞争力。有了对手，便不得不发愤图强，不得不锐意进取。否则，就只有等着被吞并、被替代、被淘汰。
一种动物失去对手，就会变得死气沉沉，失去强悍的力量。一个人没有对手，就会养成惰性，就会碌碌无为。一个群体没有对手，就会因为相互依赖和潜移默化的影响而丧失活力，丧失生机。一个企业没有对手，就会丢掉进取的意志，因为安于现状而逐步走向衰亡。
布莱特最近感觉自己的情况不对：工作业绩一直下滑。然而，他却百思不得其解，找不出原因。
经过仔细思考，布莱特发现自己业绩最好的时候与现在的处境只有一点不同，那就是彼特当时还在这家公司工作，等彼特走后，自己的业绩就开始下滑。他突然觉得自己业绩下滑与彼特有很大的关系。
当时，彼特是公司的“销售冠军”。为此，布莱特心中很嫉妒，由于把彼特当成自己的对手，一心想要超越他，因此，布莱特充满了信心和动力。
现在，彼特走了，布莱特失去了原来的工作热情，因为他缺少一个竞争者。
当一个组织的工作达到较稳定的状态时，常常意味着员工工作积极性的降低，这时候，引进“鲶鱼型”人才，有助于提高员工的积极性。员工就是因为太安逸了，没有危机感，所以才没有了活力，如果引进一些积极性强的人才，给员工找一些对手，他们便会自主地行动起来，努力保护自己的生存空间。
“鲶鱼型”人才意味着新、奇、异，包括观点的不一样、行为的不同、习惯的迥异，正因为有这些不同，才会激发智慧。在注重团队建设、致力团队沟通的今天，适当地引进一些“鲶鱼”加入团队，会给整个团队带来活泼的工作气氛，带来创新。
当然，在一个团队里，“鲶鱼型”人才不宜过多，如果整个团队都是英雄，安于现状的问题解决了，可是新问题又出现了：各自为政、一片混乱。既然一条鲶鱼能够带动一群鱼翻腾搅动，那就没有必要再放第二条了。
适当地利用“鲶鱼效应”是领导层激发员工活力的有效措施之一。一来，企业要不断补充新的人才，这样可以给故步自封、因循守旧的员工带来竞争压力，唤起他们的生存意识和竞争求胜之心；二来，要不断地引进新技术、新设备以及新的管理理念。只有新技术、新设备，才能跟上发展的脚步，而只有运用新的管理观念，才能抓住新人才的特点，有的放矢地进行管理，全面激活团队的动力。
“鲶鱼式”人才的管理
作为一家处于快速发展阶段的公司总裁，孙总面临着人事方面的问题。公司经过了近几年的急速扩张，各个方面都取得了成果，但是人才紧缺一直困扰着他。公司的快速发展，需要解决的问题太多了，忙得孙总整天焦头烂额。于是，他决定引进一批人才。
张震是孙总亲自在人才招聘会上招到的大学毕业生。张震比较健谈，也很有才能，正是公司需要的人才，孙总毫不犹豫地签下了他。张震到公司后，工作十分活跃，能力也很出众，业务量上升很快。一年后，他就被任命为公司的项目经理，负责公司的一个大项目。
张震成功地完成了这个项目，为公司取得了很大的效益。孙总为此很满意，准备过段时间就提拔张震做部门负责人，继续重用他。
然而，让孙总没想到的是，张震却带着公司该项目的核心技术和几个技术骨干突然跳槽，去了竞争对手那里。
这件事情让孙总很恼火，后来想起这事情，他就后悔当初没有对张震进行品质上的考查。虽然公司也有过对张震品质问题的非议，但是，考虑到他是个不可多得的人才，孙总都给压下了。没想到的是，最后造成这样的结果。
市场经济环境下，跳槽是一个十分普遍的现象，俗话说：“人往高处走，水往低处流。”尤其是那些“鲶鱼型”人才，由于自身实力强，蠢蠢欲动之心要比其他员工强烈得多。对于他们，管理者应该有所把握。
一般来说，“鲶鱼型”人才都有自视甚高的表现。然而，尽管他们能力卓绝，能够负面激励其他员工，但是，由于他们过于自我，往往不利于团队的合作。团队合作无法展开，“鲶鱼型”人才的重要性反而体现得更加明显，其权力也会得到提升。
不过，这样做同时也加大了危险性。要知道，企业是一个需要互相协作的地方。如果总是特立独行，则肯定会妨碍团体的发展。一旦“鲶鱼型”人才离开，将会给企业带来沉重的打击。
其实，这根本就是一个管理方法的问题，而应用“鲶鱼效应”的关键就在于如何应用好“鲶鱼型”人才。
由于“鲶鱼型”人才的特殊性，管理者不可能用陈旧的方式来管理他们。“鲶鱼效应”对管理者提出了新的要求，不仅要求管理者掌握管理的常识，而且要求管理者在自身素质和修养方面有一番作为，这样才能让“鲶鱼型”人才心服口服，接受领导，否则，管理者将无法驾驭这类人才。
“鲶鱼型”人才好动、渴望自由、做事有冲劲，大都怀有一技之长，其中有些人有自高自大的毛病，不把领导放在眼中。在平日里，他们自视甚高，对他人不屑一顾，在工作上，他们则毫无顾忌，甚至会有越权行为。
事实上，在公司里，“鲶鱼型”人才最容易犯越权的毛病。
高必大刚到新单位不久，因他能力出众，业务水平很强，再加上他工作活跃、点子多、做事有冲劲，还能说一口流利的英语，颇受上司的器重，大家都觉得他的前途必定一片光明。
然而，高必大做事毫无顾忌。有一次，他竟自作主张签了一个需要领导签字的单子。当领导问起那个单子的事情时，高必大觉得没什么大不了的，说：“我觉得没什么问题，所以就签了。”
领导听了大怒，当即就决定辞退高必大。
对于“鲶鱼型”人才随便解雇了事，显然是不妥的。由于其特殊的身份，管理者在处理其越权行为时应该慎重。如果随便解雇，很可能会损害整个团体的工作效率；而如果任他长期自由行动，则会打击其他员工的积极性。这样看来，“鲶鱼型”人才还需要特别的管理方法才行。
正所谓，“无规矩不成方圆”。领导者应该制订合理的制度，这对于“鲶鱼型”人才的管理是至关重要的。用制度来约束员工的行为，能够帮助员工理解企业的核心价值观。管理者应该让制度的约束行为变成“鲶鱼型”人才的自觉行为，这样才能让他们改掉独来独往的习惯。
“鲶鱼型”人才就如同一柄危险的宝剑，用得好可以伤敌，用不好则会伤害自己。要运用这类人才，就要管理好他们，不能过分放纵他们的行为，需要加强制度建设，以此来推行公司的核心价值观念，让“鲶鱼型”人才接受核心价值观念，这样才能真正地把握“鲶鱼型”人才，而不至于遭受损失。
测试：你是职场“鲶鱼”吗？
1在电梯里遇到上司，你会：
A点头打招呼。
B说上几句寒暄的话。
C抓紧时间请教一些问题。
2工作上遇到一件难事，其他人都感到棘手，你会：
A躲在后边。
B当成机会，要求把工作交给你。
C与其他人一起商量着解决。
3如果一位女同事对你有些风言风语，你会：
A找到她说清楚。
B不加理睬。
C照常做事，用行动来证明自己。
4遇到同事生日或喜事，你会：
A不通知自己，就装糊涂。
B主动说上几句祝福的话。
C给对方送上小礼物。
5如果有你喜欢的同事追求你，你会：
A以同单位不方便为由，加以拒绝。
B欣然接受，公开两人的关系。
C妥善处理，把工作与感情区分开来。
测试分析
选A较多：说明你在处理办公室关系上还没有进入角色，或者同事对你并不注意。
选B较多：说明你刚刚开始有一点感觉，还需要加倍努力。
选C较多：说明你已经融入集体中，有了“鲶鱼”的本事，可以再接再厉，驰骋于职场上。第一章 木桶定律
一只木桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。这就是“木桶定律”，又称“短板效应”。这是管理学中一条很重要的定律，根据这一核心内容，“木桶理论”还有两个推论：第一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那么木桶才能盛满水。第二，只要这个木桶桶壁上有一块木板不够高度，木桶里的水就不可能是满的。
木桶定律不仅反映在管理上，对于职场生活也有极为深刻的启发。其中关于“短板”的叙述，对人生发展具有指导意义。
什么是木桶定律
一只木桶想盛满水，每块木板必须都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块短小或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。也就是说，一只木桶能盛多少水，并不是取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。这就是“木桶定律”。
木桶定律是由美国管理学家彼得提出的，他阐述这一定律的目的在于说明这样一个问题：对于任何一个组织，其构成组织的各个部分往往是良莠不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。
从这一定律中我们得出这样一个结论：一个企业要想成为一个结实耐用的木桶，首先要想方设法提高所有板子，特别是短板子的长度。
在这个充满竞争的时代，越来越多的管理者意识到，只要组织里有一个员工的能力很弱，就足以影响整个组织达成预期的目标。而要想提高每一个员工的竞争力，并将他们的力量有效地凝聚起来，最好的办法就是对员工进行教育和培训。员工培训的出发点就在于增大“木桶”的容量，企业培训就是为了增强企业的总体实力。
而要想提升企业的整体绩效，除了对所有员工进行培训外，更要注重对“短板”员工的开发。
实践证明，“长板”员工很难服从团队的决定。因为多数“长板”员工都觉得自己与其他人的起点不同，尽管他们不断努力，提高目标，挑战自己，但他们始终都有一些自以为是的行为。如果对其过分倚重，则会助长其自傲之心。
相比较而言，占公司绝大多数的普通员工更懂得服从公司的发展决定。有句俗话说：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮。”其实，对“非长板”员工激励得好，效果可以大大胜过对“长板”员工的激励。
有一位华讯员工，由于与主管的关系相处得不太好，工作时的一些想法总是不能被肯定，这让他变得忧心忡忡，对工作的兴致不高。
刚巧，摩托罗拉公司需要一名技术人员搞市场服务，便想从华讯借调。经过一番深思熟虑，华讯总经理决定派这位员工去。
这位员工接到派遣，心中很高兴，他觉得自己终于有大显身手的机会了。走之前，总经理只对他做了简单的交代：“出去工作，既代表公司，也代表个人。怎样做，不用我教。相信你会干好！”
结果，一个月后，摩托罗拉公司给华讯总经理打来电话：“你派来的兵真优秀！”
“我还有更好的呢！”华讯的总经理笑道，心中着实松了一口气。
这位员工回来后，部门主管对他另眼相看，关系也好了起来。
这个例子说明，注意对“短板”的激励，可以使“短板”慢慢变长，从而提高企业的总体实力。人力资源管理不能局限于个体的能力和水平，更应把所有的人融合在团队里，不仅要对优秀员工进行激励，更应该注意对普通员工的培养。
从木桶定律中我们知道，“短板”不可忽视。无论是团队管理，还是决策的时候，都应该重视“短板”，因为“短板”的高度决定了“木桶”的容量。
在实际工作中，管理者往往注重对“长板”的利用，而对“短板”则常常忽视。这种现象就好像在学校里，老师们总喜欢尖子生，而对于差生很少特别关注一样。其实，对总体发展而言，这样做是没有好处的。如果企业将过多的精力关注于“长板型”员工，而忽略了多数一般员工，就会打击团队的士气，从而使整个团队合作失去平衡。
除了重视“短板”之外，木桶的长久储水量还取决于木桶各木板之间配合的紧密性，配合要有衔接，没有空隙，每一块木板都有其特定的位置和顺序，不能出错。如果每块木板间的配合不好，出现缝隙，就会漏水。这就要求一个团队具备良好的配合意识，做好相互的补位和衔接。
不做最短的那块木板
有个单位盛情欢迎市卫生评比检查团的到来。检查团一路走来，对这家单位的干净整洁，大加赞赏。然而，就在检查团前往某部门的路上，前面有一职工大声地咳嗽一声，“哇”一口痰吐到了路上。就这一口痰，顿时让单位几百人的辛勤劳动付诸东流了。
木桶定律告诉我们，决定一个团队优劣的不是能力最强、表现最好的人，而恰恰是能力最弱、素质最差的落后者。在一个集体里，决定集体能力大小的不是它最突出的环节，而是它最薄弱的环节。
这一条道理浅显易懂，给了管理者重要启示：要想增加企业整体实力，就应该注重“短板”，别让他们拖后腿。
事实上，管理者都很重视集体中的“短板”，不过，他们重视的方式并不是正面的激励，而往往是反面的打击。
有一个公司，在每次例会上各个车间主任都会集中投诉仓储部：什么发料配合不积极、发错料、材料少了等问题。而几个部门的头头们也把矛头一致地指向仓储部经理，集中攻击他。
虽然老板有时候也反感大家都攻击仓储部经理，但是他自己骂仓储部经理的次数也特别多。因此，公司仓储部经理经常换人。由于部门领导不稳定，使得仓储部士气低落，员工总是出差错。
莱昂刚到公司，对于仓储部总挨骂，感觉很不可思议。在他看来，很多时候跟车间的质量事故相比，仓储部的失误根本不值得一提。因此，他对于仓储部总挨批评的现象很不解，便请教自己的顶头上司——工程部主管。
工程部主管反问他：“你知道决定一只木桶容量大小的是由哪块木板决定的吗？”
“当然是最短的一块！”莱昂看过不少管理方面的书籍，对此还是了解的。
“对！”工程部主管点了点头，接着解释，“我们生产出了问题时，你见过老板大发雷霆骂人吧？”
莱昂点了点头说：“见过多次，不仅骂人，还不给人解释的机会，甚至还要罚款。”
“所以，问题出来时，我们就一定要抓一个最弱的部门来垫背，树立一个目标给大家攻击。因为平日里仓储部门出的问题多，把仓储部门推出来，老板也不会怀疑。这就是为什么每个部门都攻击仓储部的原因。因为他是我们中最短的一块木板！”
听了上司的话，莱昂恍然大悟。
这时，上司语重心长地对莱昂说：“记住，你以后要是做了一个部门的头，一定不要做最短的那块木板，否则大家都会攻击你，将你的失误放大。时间长了，你就完了！”
结果，这话没过几天，工程部就出了一档子事，结结实实地当了一回“短板”。这事是因为一次失误而造成的，造成失误的人正是莱昂。
事情是这样的，本来有个样品需要在14号中午准时完成，这已经是确定的生产计划，而且时间完全有余。
然而，因为生产相关部门完全不顾业务员和工程部门的屡屡催促，所以拖到12号才勉强开始安排生产。业务员已经订了14日中午的机票，准备在样品生产出来之后送出去。
没想到的是，13号上午在清点材料时，生产车间突然发现少了一套版。接到报告后，工程部很快查明了原因：原来是一直跟工程部配合默契从来没有出过差错的供应商临时换了接单员，结果新来的接单员在阅读邮件时没能完全理解工程部的要求，少做了一套版。
本来9号版材入库时，工程部主管就吩咐莱昂去仓库检查一下，但是由于莱昂当时没有带图纸资料去核对，仅凭对产品的印象随意地看了看版，并没有察觉少了一套版。
主管听了，十分生气，他几乎吼着跟供应商大叫：“无论如何，必须保证在13号的下午把版送过来！”放下电话后，为了保险起见，主管又赶紧在本地定做了一套昂贵的电雕版，用了超过10倍的花费。
最后，虽然在14号赶出了样品，但是，样品的数量还是不够。
后来，在工作会上，其他部门在汇报时都表示：因为工程部漏了一套版，所以样品没有及时完全按计划生产出来。
于是，老板臭骂了工程部一顿。
虽然事后工程部主管并没有责备莱昂，只是嘱咐莱昂下次检查时一定要认真，但是莱昂深刻地感受到了做“短板”的滋味，就因为一个人的失误，让别人找到了借口，使本部门同事的共同努力付之东流。
职场如战场，千万别做最短的那一块木板。虽说在工作中需要大家互相帮助，共同协作，但在职场上更多的时候大家实际上是一种竞争关系，在这种情况下，需要表现得更负责、更专业，才能保证自己立于不败之地，努力将自己的工作做到完美，不要轻易的犯错误，给别人提供攻击的机会。
“短板”其实就是落后、缺陷的代名词，“短板决定木桶容量”，并不是指短板的价值有多大，而是指其拖后腿的力度有多强。
对“短板”，管理者通常会采用两种办法：一是加大培训力度，这是极受员工欢迎的一条办法；二是把“短板”换掉，安上“长板”，这是一部分管理者喜欢采取的方法。两条方法都有利有弊。加大培训力度，弥补短板，势必增加成本，不过，这样有利于员工忠诚度的发展；而把“短板”换掉，安上“长板”，则能够节约一些成本，但是不利于员工忠诚度的培养。
对职场上的员工来说，一定不能做最短的那块木板，最好就是经常检查自己的缺点，弥补自己的短处。
短中见长，取长补短
有个年轻人在某家化工厂工作，他的专业技术水准一流，是本部门的业务顶尖高手。凭着这些条件，被选拔为技术部经理并不难。然而，他参加数次竞选，都被淘汰了。
这个年轻人很不服气，他认为这个公司领导不重视技术人才，于是，他便跳槽到另一家对手公司。在另一家公司他仍然是做核心的技术工作，并且无论是技术水准还是业务成绩都很冒尖。可是，出人意料的是，他仍然没有担任技术部门的领导工作。
这让年轻人很纳闷，一流技术水平的人为什么做不到技术部门的领导呢？
原来，并不是这个年轻人实力不行，而是他有一个缺点——表达能力不好。无论是开会还是讨论，他总是词不达意，遇到紧急情况时，更是手足无措，说话颠三倒四，半天也说不明白。
领导根据他的日常表现，判定他组织能力不行，因此只能把他当做专业技术人才使用，而不能放在技术管理岗位上去。
只因为这么一点短处，就失去了一大片发展空间，确实让人气馁。但是，这正好说明了木桶定律，即一只木桶能盛多少水，取决于木桶最短的一块板。由于最短板的制约，即使其他板再长也于事无补。
每个人都有缺点、有“短板”，重要的不是“短板”的存在与否，而是如何发挥优势，取长补短。
某公司新分配来一批大学生，其中有一个人在大学期间就尝试过多种兼职，并建有个人网站，直销过校园IP卡等，还获利不小。
由于他的社会实践丰富，进入公司不久，就被公司领导看上了，并且委以重任，让他负责市区的连锁业务。
没想到，试用一段时间，这个大学生业绩并不好，连锁业务不升反降。这让公司领导很烦恼。后来，领导仔细观察，发现他性格外向，喜好开拓新市场，对传统的连锁业务，如跑卖场、盯销量、财务对账等工作并不十分感兴趣。
于是，公司领导决定从他个人性格和特长出发，派遣他到郊县去从事基础市场开发。很快，他将一个原本每月提货5万元的郊县客户变成每月提货超过20万元的大客户，他的业务能力一下子表现了出来。
一个对市场特别敏感的人，如果安排他天天坐办公室，他肯定会烦闷不已；一个喜欢和数据打交道的人，若是让他天天跑市场，他绝对干不了。因为他们的优势没有得到发挥，无法创造更多的价值。
在人才管理过程中，一定要注意人才的优势发挥，更要看到其“短板”，进行弥补。在一个组织中，构成组织的各个部分往往是参差不齐的，“短板”只不过比其他“长板”稍差一些，管理的真正意义就是去修补最短的那块木板，而不是把它当做烂苹果扔掉。
高明的管理者明白，有短之存，必有用短之术，关键是将短用到正需要短的地方。在《贞观政要》中，记载了唐太宗李世民短中见长的观点。李世民说：“明主之任人，如巧匠之制木。直者以为辕，曲者以为轮，长者以为栋梁，短者以为拱角，无曲直长短，各有所施。明主之任人亦由是也。智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎，无智愚勇怯兼而用之，故良将无弃才，明主无弃士。”其实，这就是管理上“人尽其才，取长补短”的要求。
高明的管理，不仅在于“取人之长”，更在于“用人之短”。如果管理者跳出传统的思维定式，从客观实际出发，有针对性地用人之短，往往能起到意想不到的效果。
在生产照相感光材料时，工人需要在没有光线的暗室里操作，正因为是在没有光线的情境，所以工作是有相当难度的。为了工人熟练操作，在他们入职前，都需要经过长时间的培训。对此，很多生产感光材料的公司都很无奈，最让他们感到苦恼的是，没有几个人愿意从事这一工种。也就是说，就算这些公司愿意去培训工人，也招不来人。
然而，柯达公司解决了这一问题，他们的办法是招聘盲人员工，因为盲人在暗室里能够行动自如，只要稍加培训和引导就可以上岗，而且他们通常要比正常人熟练得多。
柯达公司充分利用了盲人的特点，既为他们提供了就业机会，也大大提高了工作效率。
用人之“短”，将“短板”变成优势，这是管理者应该思考的问题。事实上，某些“庸才”很可能就是放错了地方的人才。换句话来说，某些人的“短”处正是某个岗位所需要的“长”处。
19世纪，西班牙有位名叫肯尼布瓦的将军，带兵有道，尤其在用人方面，可谓不拘一格。
肯尼布瓦认为军营中没有无用之人，在他手下的兵员，都有事做：聋子，被他安排在左右当侍卫，这样可以避免泄露重要军事机密；哑巴，则被委派为信使，为他传递密信，一旦被敌人抓住，除了搜去密信之外，再也问不出更多的东西；瘸子，被安排到炮台，做守卫工作，因为腿脚不好，他很难弃阵逃跑，必定坚守阵地；而瞎子，由于听觉特别好，便命他战前伏地窃听敌军的动静。
人之所长该用，人之所“短”也该用，只要能够运用得当，后者并不比前者的效果差。企业管理者应学会针对不同的情况安排工作，使他们能迅速“对号入座”，愉快进入“角色”，为其积极性、创造性的发挥提供一个良好的环境。
每个人都有短处，从人的短处中挖掘出长处，由善用人长发展到善用人短，这是用人的最高境界。长短互换的规律告诉我们，任何时候对任何一个人都不可僵化地看待，不要静止地看待一个人的长处和短处，若是能够恰当运用，“短板”也能变“长板”。
测试：你的劣势是什么？
金无足赤，人无完人。任何人都有自己的优点和缺点。下面这个测试将帮助你找到自身的缺点。只有克服它们，你才能获得成功。
1当朋友系着一条不太适合他的领带，却自我感觉良好地对你说：“怎么样，还可以吧！”这时，你会怎么回答呢？
A坦率地表示：“不怎么样。”
B笑而不答。
C说：“不错。”
D说：“不错是不错，不过上次那条更好看。”
2约会时，当对方好像很无聊的样子而保持沉默时，你会说：
A“回去吧！”
B“怎么啦？是不是心情不好？”
C“想去散步吗？”
D“不如出去走走吧。”
3有人恶作剧地在一个人背后贴了一张写着“混蛋”的纸条，那个人却没注意到，这时你会：
A趁那个人不注意悄悄地把纸条拿下来。
B充满好奇地跟身边的人说：“你看！”
C提醒那个人：“脱下你的西服看看！”
D不吭声，装作没看见。
4当你和恋人交往时，父亲劝你：“不能跟那种人在一起，赶快分手！”面对这种情况，你会说：
A“他（她）是个不错的人，希望您能了解他（她）。”
B“我也正想和他（她）分手。”
C“不用您管，我自己会负责。”
D“好的，我会好好考虑一下。”
5请想一想，你身边的3个朋友谁最有魅力，最受异性青睐？
A不知道。
B我是最差劲的。
C当然是我自己。
D自己在4个人中大概排第三。
6在婚礼的前一天中午，昔日的恋人突然出现，对你说：“我仍然爱着你！”并向你提出要求，这时你会：
A为难或不知所措。
B答应对方的请求。
C将其痛骂一顿。
D断然拒绝。
评分标准
根据你在测验中的选择项，分别算出A、B、C、D各选择了几个。选择数目最少的那一种就是你的类型。如果有两个以上数目相同，那就是类型E了。
测试分析
A：似乎缺少“同情心”。不论遇上什么事，你先想到自己，而少有顾及他人，即便看见别人有困难，你也不会主动伸出援助之手。在你的心中，自己的事永远都是最重要的，至于他人的事，你一向都不怎么在意。不过，你的心中却一直渴望别人更关心你。或许正是由于这种期待过于强烈，才使你变得更加关注自己。
B：是个不开朗的人。虽然你没有意识到，但因为你的表现和态度总给人很阴沉的印象。这个时候，最重要的是让人了解真实的你。你很善于思考，是一个很认真的人，但你却总是喜欢摆出一副严肃的样子，让很多问题难以解决。如果你始终不改阴沉的样子，一旦真的有事发生，真正想要帮你的朋友大概也会离你而去。所以，你要尽量避免过于严肃、阴沉。
C：你的缺点就是没有“决心”。你常常会有类似这样的情况：到商场买东西，眼花缭乱一番之后，结果却什么也没买。由于你的喜好和憎恶都很分明，所以想买的东西能很快地选出来，但是，如果你看到了同样种类的东西，你就会左右为难了。在人际关系上，你的表现也是这样，常常会在最后的瞬间突然产生迷惑，无法做出决定。因此，你需要的是下定决心。
D：你所欠缺的就是“慎重”。你为人比较冲动，有性情不定、朝三暮四的毛病。若是听说有什么特卖商品，你往往会冲锋在前，很轻易相信别人的推荐、介绍，随便就答应别人的请求。不论在什么场合，你总是行动在先而考虑在后，所以每当他人有事求你时，你往往会不假思索地答应下来。结果，常常会有失信于人的情况。记住，自己没能力办到的事就不要答应人家，还有，做任何事情不妨三思而后行。
特别的E类型：你可能是个想得多、做得少的人。你常会有很多想法和计划，结果却什么都没做。由于过分考虑事情的结果以及顾及旁人的看法，所以你常常会缺少行动的勇气。确实，你有很好的判断力和构想，但是，真正遇到问题时，你却不愿意继续向前。由于你太理想主义了，因此事实上你的想法常常脱离实际。对此，你应该有所了解，并且一定要锻炼自己的执行力。