第6章 面对强敌，绝对合作(1)
我不是最凶猛的生灵，
我没有最庞大的身躯，
但我们能组成最有耐性，最强悍的战队，
我们将狮虎逐出草原，
我们把羊群赶入雪坑，
一旦首领发出号令，
我们毫不犹豫，我们绝对执行，即使付出生命的代价也在所不惜。
草原没有天生的统治者，如果存在主宰——那就是我们这支所向披靡的狼族生力军！
1.合作无极限
狼是自然界最善于合作的动物之一。为了达成合作，它们特别精于交流。它们用嚎叫、舔舌、面部表情及各种肢体语言来传递信息。狼还有自己的“信息网点”，它可以是一块石头，一个水牛的头骨或岔路口的一角。狼在嚎叫的时候，把自己的气味留在这些“网点”上，它们借助这些“网点”来判断到过这里的其他动物的情况。狼用这些特别的“登记系统”，掌握朋友和敌人的位置。对狼来说，通过各种各样的交流方式，使它们得以不断地调整战略战术并最终获得成功。
在职场中，许多的误会、矛盾乃至冲突都源于人们在交流沟通中存在障碍。
任何限制思想和学习自由交流的东西都是有百害而无一利的。然而，在通用，韦尔奇于1981年就任时，却发现了太多的界限：管理层之间、工程技术人员与销售人员之间、通用与外部之间等等。
某一时期，通用向汽车行业销售了数10亿磅的塑胶产品、数10亿的灯具以及数百万的电动机产品。但是每一种通用业务的销售部门都同汽车行业打交道，好像他们不是为同一公司工作。
分权导致每一个独立核算收益和损失的单位太小，以至于削弱了竞争实力。分权也导致了太多层次的批准和其他职责界限。工程部门只负责设计，结果发现制造部门在生产时困难重重，销售部门不能为其找到销路。当产品被售出后，服务部门却发现很难维修。
没有横向交流的等级界限降低了决策效率，浪费了太多的时间。各项业务之间存在着界限，导致本应列队进入市场时，却单枪匹马独自上阵。
韦尔奇坚持认为任何边界都是不好的。在一个无边界的组织中，信息可以自由流动，没有任何东西阻碍决策、思想、人员等的连续流动。
韦尔奇声称无边界可以使人们“专注于发现更好的方法、更好的思想，而无论其源头是某个同事、通用电气的另一个业务部门、街道那边的另一家公司抑或地球另一端的某个公司，他们都会与我们分享其最好的思想和实践。”韦尔奇说：“通用电气不再能够支付界限存在时的高额成本，如发生在营销与工程间的，或在经理、正式工、小时工等不同员工间的界限。如果通用电气要变成一个真正的全球化公司，它同样不能容许地理上的界限阻碍这一进程。”
为激发生产力，也为了推倒那些他认为正在损害公司的界限，韦尔奇想尽办法推倒每一个边界：内部边界，如不同职能部门之间的边界；外部边界，如任何阻隔在通用电气与其客户及供应商之间的事物。
在20世纪80年代早期，韦尔奇通过减少管理层次为实现一个更开放的组织铺平了道路。更少的管理层次意味着更好的交流和沟通、更灵活和更迅速的反应机制。
到80年代中后期，韦尔奇认定通用电气必须向美国以外扩张，否则就可能只是国际舞台上一个微不足道的小角色。1987年，通用电气收购了法国的汤姆逊公司，韦尔奇由此发动了一场全球性的变革，将通用电气推向了全球市场。在这一过程中，他打破了许多将通用电气与世界其他地方分隔开来的地理界限。
韦尔奇在1989年通过实行听证会这一创举，保证那些最接近于生产过程的通用电气人在公司管理中享有发言权。听证会在公司内部培养了信任，并为90年代中期的无边界革新奠定了基础。
推倒了树在通用电气内部以及通用电气与外部世界之间的墙，最好的实践可以在公司大行其道。通用电气的各公司之间不仅自由地相互学习，还把最好的思想和实践引入所做的每一件事中。这是通向学习型文化和自我实现的关键一步，如狼族的注重交流，让团队更具战斗力。
韦尔奇提出：改变的脚步出现在许多地方，随着市场的开放以及区域性障碍逐渐地去除，全球化不再只是个目标，而是个不得不履行的策略。
单单只做到改革、组织扁平化、机械化及自上到下的评估方法，这些以前的改革模式，已跟不上新时代变化的脚步。要成为新时代的胜利者，必须营造一种文化——让人们能够快速前进，更清楚地与别人沟通，以及让员工能够同心协力服务多元需求的客户。
要营造企业“赢”的文化，必须建立所谓的“无藩篱障碍”的公司，不再有多余的时间来穿越部门（如：工程部与行销部）或人员间所设置的障碍，地理上的障碍也必须去除，我们的员工，不管在马德里、汉城、路易斯维尔或斯克内塔第，皆应感觉同样的自在。
有效的沟通，让合作伙伴之间的隔阂尽快化解，上下同欲，于自在中达成目标的实现。
2.执行，只有目标没借口
在共同捕猎时，狼王阿尔法就是最高首领，狼群的一切行动都要听从它的指挥。狼王有着丰富的实战经验，它会给每只狼分配任务，而所有成员都要无条件服从。有时为了试探对手实力要派出几只狼进行佯攻，即使为此受伤或牺牲也毫无怨言。狼一代一代繁衍，有斗争，有分离，但都是在以合作为基础的游戏规则之内。
在团队合作中，每个人都可以提出自己的意见建议，但只要作出了决定，开始执行了就要无借口地向目标果断前进。
本杰·富兰克林曾经说过：“擅长寻找借口的人很少擅长做其他事情。”
现在，在公司内部，很多员工学会了找借口，遇到麻烦事不是推说自己忙，就是干脆推说自己病了，不来上班，或者把本来属于自己的问题推给别的同事去处理。时间一长，形成了一种推卸责任的风气。
推卸责任严重影响了公司的发展。哈佛大学商学院罗伯特·沃特曼教授研究发现，在倒闭的570家公司中，有475家公司是由于领导层之间推卸责任而导致破产的。
利用借口逃避责任，最大的受害方，并不是公司，而恰恰是那些找借口的人。
许多人都抱着这样一种想法：我的老板太苛刻了，根本不值得如此勤奋地为他工作。然而，他们忽略了这样一个道理：工作时虚度光阴会伤害你的雇主，但受伤害更深的是你自己，你浪费的是你自己的时间精力。你的懈怠影响的是你的素质的提高。一些人花费很多精力来逃避工作，却不愿花相同的精力努力完成工作。老板或许并不了解每个员工的表现或熟知每一份工作的细节，但是一位优秀的管理者很清楚，努力最终带来的结果是什么。可以肯定的是，升迁和奖励不会落在玩世不恭的人身上。
找借口已经是一种陈旧的、过时的思维方式，你若想选择一种全新的思维方式，就必须抛弃它。种种借口会在现实生活中扎下很深的根须，并且在有些时候所有的借口都会变成一种理直气壮的理由。比如，你没有能力骑自行车，在一些时候是真实的理由，因为你确实太小了、太矮了或者技术太差。但是当这些理由永远是你的理由的时候，那么麻烦就跟着来了。“我永远也长不大或者永远也不会很成熟”；“我永远也学不会骑那种两个轮子的自行车，我属于那种天生就不知道怎样去骑车的人”。你真的是这样的吗？你真的和其他人不一样吗？要记住，不管什么时候，你发现自己在寻找借口，就必须去改变自己的思维方式。
你如果只想得过且过，随便都可以找到借口来搪塞责任。做不好一件事情，完不成—项任务，会有很多的借口在那儿应付你、声援你、支持你，于是抱怨、推诿、迁怒甚至愤世嫉俗会随之而来。借口就是一张敷衍别人、原谅自己的“挡箭牌”，就是一副掩饰弱点、推卸责任的“万能器”。
在狼族中，不会使用这种“工具”。
时时处处寻找借口的人慢慢地就会变得很懒惰。当一个人想要实现自己内心的梦想，下定决心改变自己的生活境况和人生境遇时，首先要改变的是自己的思想和认识。要学会从责任的角度入手，对自己所从事的事业保持一个清醒的认识，努力培养自己勇于负责的精神，因为这才是成功的最佳方法。
在美国卡托尔公司的新员工录用通知单上印有这样一句话：“最优秀的员工是像凯撒一样拒绝借口的英雄！”找个借口，是丝毫不用费力的事情，这样，你表面上得到了安慰，但你将一事无成！你要想成为一名如卡托尔公司所说的“最优秀的员工”，就应当记住那句话——“最优秀的员工是像凯撒一样拒绝任何借口的英雄！”
假如你看到了为自己负责的必要性，你还会眼看着自己滑入那些陈旧的借口之中吗？你要懂得最好的办法就是勇敢地去看看这一切是怎么回事，这要比盲目地找个借口要好得多，也比装作什么也看不见要好得多。展示你勇敢的机会到处都是，展示你勇敢的那些时刻都会积淀在你的记忆中，这也是实践你“决不找借口”理念的一种方式。这样，你也就会明白你自己是怎样去制造和寻找借口的。你将会从你为自己制作的眼罩中偷偷地看到真相，并且轻轻地喊出来：“哦，我又一次在给自己找借口了！”每当你对自己这样说的时候，也就是你对自己负起责任的时候。
3.扶植新生势力
狼群在幼狼能够独立捕猎之前总是细心照顾，保证它们健康成长。
到了适当的年龄，幼狼开始学习捕食技巧。在传授技巧过程中，成年狼有时会显得很严厉，用咆哮或撕咬的方法激励幼狼；有时母狼会在夜里将幼狼赶出洞穴，让它们独自寻找过夜的地方或自行捕食。幼狼在这样的环境中一天天长大，毛色光滑，四肢粗壮，最后也可以加入群体的围猎行动，一展雄风了。
成年狼就是靠各种手段来激发幼狼的生命热情，给它们锻炼自己和发展自己的机会，让它们逐渐变得成熟起来。
美国的管理者认为，管理者的责任是使员工对他所从事的工作保持浓厚的兴趣，帮助员工落实自己的创意。如果员工丧失动力，就会阻碍自身潜力的发挥。
所以，在美国的管理思想中，特别重视保护员工的创造性，管理者会尽一切努力来帮助员工落实自己的创意。北电网络公司就是极力维护员工创造力的最好范例。
在北电网络公司，不管哪个部门或个人，如果提出有创造性的建议，都可上报高级主管。某一创意如果通过了公司的考核和分析，就可在公司的支持下继续深入下去。
北电网络公司希望每一项创意都能和现实紧密挂钩，但并不排斥超前创意。
北电网络公司曾经有一个年轻的研究人员，发明了一种显示系统，这一系统可以用在电脑和平面电视显像器上。公司经过仔细研讨，对这一创意予以肯定，但认为这一创意比较超前，不宜投入大量的资金和时间来开发。但这位年轻的研究人员对自己的创意不愿割舍，表示一定要继续做下去。最后，这位年轻人得到了北电网络公司为其提供的一笔经费，建立了自己的公司。
北电网络公司很欣赏有创意、有目标的员工。北电网络公司有一个传统，当部门里哪个人获得新发明或新创意时，整个部门都会为他高兴，而且其他人也感到很振奋。
在这样的环境中，每一个员工都会受到激励，像一只幼狼一样得到呵护。他们进一步熟悉自己的领域，和同行、和对手相比较，找出差距，提高自己的观察能力和实际操作水平。那些敢想敢干的员工心里无顾虑而有动力，在生产、制作、开发的过程中，充分发挥自己的创造力，做别人未曾做过的事，用别人未曾用过的方法，争取在自己的岗位上有所提高、有所创新。
北电网络努力帮助员工实现自己的创意的制度，调动了员工的聪明才智，推动公司不断发展，领导行业研发的新潮流，成为名副其实的“世界先锋霸主”。
美国的管理者认为，要帮助员工落实创意，首先要使员工感受到创造的自由.给员工发挥自己能量的空间。要相信员工，不干预员工，这样员工才能大显身手，在自己的权限范围之内，自由地施展自己的才华。如果领导经常指手画脚，甚至横加干涉，下属就会感到无所适从，失去发挥创意的动机。
斯科特·麦克尼里是太阳公司的创始人，1984年起开始担任太阳公司CEO和主席。在麦克尼里的指挥下，公司业务蒸蒸日上。在微软一统天下的市场情况下，太阳公司在1995年成功地开发出了Java语言，使自己的服务器市场份额位居全球第三位，成为业界中的佼佼者。
太阳公司之所以能够获得如此大的成功，最大秘诀就在于麦克尼里能让员工充分享受创造的自由，使员工有充分的自由去做自己想做的事。
太阳公司最引以为傲的Java语言正是在这种自由宽松的环境中诞生的。
1990年，太阳公司的软件工程师帕特里克·纳富敦对自己的工作感到十分的厌烦，对公司的开发环境非常不满意，决定离开太阳公司。本来对于太阳公司这样一个人才济济的公司来讲，走一两个人是无足轻重的，但是麦克尼里却出于管理者的敏感，意识到公司内部可能存在某种问题。
于是他请求纳富敦写出他离开的真正理由，并提出解决办法。纳富敦决定要离开公司，也就无所顾忌，大胆地指出太阳公司的不足之处，他认为太阳公司的长处是它的开发能力，公司应该以技术取胜，他建议太阳公司应该在技术领域锐意进取，使当时有100多人的Windows系统小组中的大多数人解脱出来，努力开发自己的技术。这封信在太阳公司内引起了很大的反响。