前言

相信员工培训对于任何企业的管理者都不是一个陌生的词汇。培训的作用从最初的员工技能提升，到如今发展成为开发员工潜力和企业保留人才的重要内容，这一变化在中国也就仅仅十年的时间。比尔·盖茨在其《未来时速》一书中描述道：“在未来的10年中，企业的变化会超过它在过去50年的总变化。如果说20世纪80年代是注重质量的年代，90年代是注重再设计的年代，那么21世纪的前10年就是注重速度的时代。”高速变化对企业员工的成长速度提出了更高的要求，而知识型员工独立、自主并且具有较高的流动意愿，他们个人成长与发展的需求挑战着现代企业的培训理念。

让我对企业人才开发产生浓厚兴趣的原因是我一直以来从事的人力资源管理实践工作，人力资源管理核心的四个环节是人才的“选、育、用、留”，其中的“育”就是本书的核心内容。我对人才开发和培养的认识经历了下面几个重要的阶段。

“软技能”如何培训

理念决定价值。培训的理念决定一个企业能塑造出什么水平的人才。我对现代企业培训趋势的认识起源于BiMBA（北京大学和美国福坦莫大学合作的一个工商管理硕士培训项目）。BiMBA是我国最早的商学院项目之一，2000年时我在BiMBA负责MBA和EMBA市场工作。那时专业的管理培训在我国还刚刚起步，BiMBA先进的办学理念让当时一大批外企的中高层管理者走进北大学堂，案例式教学的全新模式让学员大开眼界，启发学员运用管理学的基础和原则去改变自己过去的工作。拓展训练、沙盘演练、头脑风暴，这些互动培训方法让学员体会到，员工积极性、团队合作、企业文化融入等让企业领导头疼的“软技能”问题可以通过体验式培训取得改善，这种改善带来的直接结果就是企业战斗力的增强。在 BiMBA的学堂上，传统意义上的教室式单向教育开始被双向互动式的交流研讨方式所取代。

时至今日，因特网技术的普及和全球化的经济趋势使企业在对员工实施培训时有很多的方式和工具可选择。本书的第1部分用两个章节详细阐述了信息技术是如何冲击培训理念的，在新的理念下培训的方法经历了哪些演变。

企业需要的不仅仅是概念

培训的目的不仅是让员工学懂，更要让员工在工作中尝试应用。商学院教学的局限，在于教授们讲授的内容是经过高度概括和提炼的理论框架，加上国内大部分企业对培训的认识还不够系统，因此大部分案例都来自国外，学员们渐渐感觉到这种培训不解渴。除了理论和情景模拟，国内企业更希望学到一些先进的管理体系和这些体系的建设实施过程。

在北京外企人力资源培训协会的工作经历丰富了我这一方面的专业知识。协会每年向会员们推出专业的人力资源管理培训，这些培训课程典型的特点就是以实际操作为导向。当时我在协会做培训总监，主要工作是为协会会员设计培训产品，制定年度培训计划和筛选合格的老师，并参与培训实施与评估过程。协会讲师大部分来自各大著名跨国公司的人力资源高管层。协会课程受欢迎的最大原因就在于这些授课的讲师们全是从实际操作干起，他们在课堂上讲授的内容更多的是运作体系而不是理论模型，外企将培训学习视为人才开发、企业文化建设及企业留才计划的重要内容，员工培训成为与企业发展战略紧密相关的重要环节，大家共同探讨的是企业中的具体操作问题。外企管理者亲和的授课方式、互动的情景练习，特别是一些标准工具和模板的展示对提升学员的岗位工作能力具有很大作用。

本书在第2部分将具体介绍完善的培训体系化建设应该包括的内容，在第4部分将介绍企业大学和学习型组织的建设，这两部分涉及的如企业教练（Coaching）、导师制（Mentoring）、网上教育（E-learning）、企业大学（Corporate University）等培训新概念，都是我在协会工作期间与大量会员企业交流时接触到和学到的东西，在此真诚感谢IBM、惠普、思科、摩托罗拉等一大批协会的会员企业的人力资源总监们给予我的启发和帮助。

从培训到学习

世界著名的化妆品公司欧莱雅公司的新员工对“自学游泳”有着非常深刻的体会。欧莱雅公司高档消费品部的高级培训顾问罗凝女士接受我的访谈时回忆起她入职的经历时，“会游泳的就生存下来，不会自学游泳的就自己淘汰了”。在经历简单的公司介绍后，立即就是岗位实习，真正接触市场，实践销售，深入了解公司产品，罗凝女士谈到她半年以后才到上海参加新员工培训，这半年中她要站柜台，要销售产品，要培训柜台的美容顾问，“如果等待培训，而不是主动寻找学习机会，我在欧莱雅就不会生存下去，也不会有后来的发展”。激发主动学习的欲望和能力成为欧莱雅培养人才的重要方式。

还记得我在外企人力资源协会工作的时候曾发生过一次关于学习和培训的概念争论，当时我们在白洋淀开理事会商量成立专业委员会，其中关于培训领域的委员会是取名为“培训与发展委员会”还是“学习与发展委员会”大家各执己见。相信现在就不会存在这样的争论了，因为不论愿意与否，从被动培训到主动学习已成为信息时代大家公认的人才开发趋势。

与咨询的相互渗透

经济腾飞让中国企业面临这样的尴尬，一方面企业发展太快而员工成长和企业管理水平都跟不上，需要先进的技术体系；另一方面由于国外先进技术体系缺乏对中国文化和现状的深入了解，缺乏落地的土壤。显然传统意义上的培训已经不能解决这种突出的矛盾。为了实现对企业的深入帮助，培训开始与咨询结合。培训往往只能改变观念，传授技巧，而咨询则是帮助企业发现问题并实实在在去解决问题，不仅“扶上马”，并且还“送一程”。培训机构单纯提供一些标准的培训课程已经不能满足企业的培训要求了。企业希望培训能帮助员工发生行为改变从而提升业绩，希望培训机构能根据企业实际情况对参训人员的能力进行专业评估，并根据评估结果协助企业制定培训计划，开发课程。企业提出的更高要求是能为企业配套一些能让培训效果落地的培训管理制度，在培训后协助企业对培训效果进行监控和评估，这种要求已经向咨询项目方式延伸，传统意义上的培训只有在与咨询结合的过程中才能做到这一点。

4S人才塑造模型

在服务客户的过程中，我们不断将外企的先进理念融入我们为客户提供的实际方案中，结合国内企业的实际情况，形成了关于人才塑造的4S模型（见图0-1）。这个人才塑造模型成为我们团队进行培训及咨询工作的行动指南。之所以称之为人才塑造模型而不是培训模型，更多的考虑是我们的培训思路不是让员工单向被动接受培养，而是要激发员工主动成长，这也是本书第3部分的重点内容。

4S模型的第一个“S”是指塑造企业人，主要是针对新员工，无论是大学生还是其他企业的员工，对于本企业来说都是社会人，人才培训和塑造的第一步是通过融入活动、上岗培训和职业化塑造把他们塑造为带有本企业特点的“企业人”，本书的第7章将告诉大家新员工培训“新”在哪，如何把他们塑造成企业人而让企业赢在起点。

4S模型的第二个“S”是指塑造专业人，主要针对在企业工作一年以上的员工，让他们掌握企业所需要的专业技术，通过不断实践达到专业化。专业化人才是一个企业专业化服务客户的基础，本书的第8章将以销售人员为例告诉大家如何培养人才的专业能力。

4S模型的第三个“S”是塑造事业人，主要针对管理人员，他们是企业需要大力发展的后备人员，本书的第9章将告诉大家对管理者的工作能力要求，从优秀个体到管理人员需要发生一系列转变，而且这些转变会有一个共同的特征——要求管理者实现从个体贡献者的以自己为中心转变为开始考虑别人，开始重视团队业绩。我们的培训内容设计就要针对不同职位对管理者与个体贡献者的技能、时间应用以及价值观上的差别来进行。

4S模型的第四个“S”是指接班人，主要针对优秀的管理人员和核心的技术骨干，对他们的培养更多的是开发他们的领导力，本书的第10章将告诉大家领导力的本质不是职位权力，而是被追随者对追随者的影响能力，领导力开发的误区在于用管理者培训代替领导力开发，打造个人英雄而不是开发领导力。每个人都有成为领导者的潜质，这一章将告诉大家我们应该开发的对象如何界定以及如何对他们实施开发。

行胜于言

再好的理念如果不进行尝试，也不会产生价值。在对客户的服务中我们深刻体会到，先进的体系和思想落地在企业需要的不仅仅是技术，还需要勇气和智慧。我们的咨询团队曾为一个著名的国企做过管理梯队搭建项目。如何塑造管理人才，一直是国内企业发展过程中十分重要而又难以解决的问题。企业接班人计划能有效解决这个问题，通过确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才（具有胜任关键管理位置潜力的内部人才），并对这些高潜能人才进行开发和培养，为公司的持续发展提供人力资本方面的有效保障。但这种新型的人才塑造模式给企业带来的不仅是理念上的挑战，对国企长期积累的大锅饭文化和复杂的人际关系也是极大的冲击。客户公司领导开放的心态和一定要做下去的决心极大鼓舞了我们整个咨询团队的士气，在项目的设计和执行过程中，高层领导班子们的智慧启发着我们的思想，我们的咨询团队和客户的高层领导班子融合成为一个真正的团队，事实证明这些在外企能够实施的先进人才培养方法，在国企同样能够执行，关键在于决策层的战略魄力和智慧。尝试即是开始，尝试就代表希望，当然任何变革都伴随风险，我们的企业管理者需要考虑的是如何平衡发展与稳定的关系。

致谢

没有任何一本书是完全由作者本人能够完成的，至少本书不是，从最初的创意到最后的成稿，我得到了许多人的帮助。这些年来，我工作中的导师、同事以及我服务过的客户都深刻影响着我的思想，他们丰富的经验和对专业的洞察力给予这本书的写作很大的启发，这些闪光的智慧都已融入这本书中。在此，我要一一向他们表示最诚挚的谢意。

感谢联想集团的人力资源副总裁乔健女士，她耐心地向我介绍联想培养人才的理念；感谢IBM中国公司前人力资源总监（现摩根斯坦利亚洲有限公司北京代表处人力资源副总裁）白文杰女士，她与我分享了IBM关于领导干部的选拔、评估和培养的成功经验；感谢方正集团的副总裁谢克海先生，他在员工职业生涯发展与培训的关系方面的精辟见解让我受益匪浅；感谢思科中国公司前人力资源副总裁李建波先生，他是我工作中的导师，是他把我领进了人力资源这个行业，并扶持我第一次走上讲台，开始了我的培训生涯，他对专业孜孜不倦的追求和职业精神一直鼓励着我在人力资源管理这个领域探索。

感谢在这次写书过程中接受我访谈和给予我帮助的人力资源同行和朋友们，他们是摩托罗拉人力资源总监助理浦芸女士，壳牌中国公司的高级客户经理徐大志先生，欧莱雅中国公司高档化妆品部的高级培训顾问罗凝女士，IBM中国公司的高层管理培训经理刘宁女士，联想集团的培训总监吴晓蓉女士，华胜天成公司的人力资源总监刘亚玲女士，搜狐公司的人力资源总监张雪梅女士，清华大学扶贫办公室的李磊先生。

更要感谢我的同事们在这本书的写作过程中倾注的心血。欧阳行艳为本书框架的奠定做了大量的基础工作，朱晓明、郑学岩、龚婕、柳杨、陈禹分别为其中的部分章节进行了素材收集和整理，在最后的成稿过程中蔡瑞琼、毛欣欣、张楠投入了大量的精力，江秋寒为最后本书的文字检查和编排付出了很多时间。这本书是团队的结晶，是人和汇力全体同仁的奉献。没有这么多同事的专业精神，这本书就不可能与读者见面。

编写这本书的过程既是我澄清很多概念和系统梳理培训架构的过程，也是我对曾经帮助我在培训道路上成长的良师益友和客户们的一次汇报和答谢！

甘 斌

2008年2月19日于人和汇力办公室