1.3 中国全业务运营商的运营策略
1.3.1 运营商的竞争环境
重组后3家全业务运营商拥有的用户数量相对均衡，面临着全面满足客户对电信业务的需求，用户所需求的随时随地的服务、最佳服务带宽、统一号码、统一账单等服务都要求电信运营商的业务走向融合。可以说，未来电信市场是在以个人客户、家庭客户和政企客户为导向，进行网络平台、终端设备和业务服务的融合，最终使客户享受到全方位、综合的信息服务，实现一站式购齐的目标。
对于重组后的中国电信业来讲，三家公司都拿到了固网和移动网的运营牌照，短时间内，原固网运营商和移动运营商的自身优势依然存在，但随着全业务的推进，固网运营商和移动运营商的划分逐渐模糊，未来竞争的焦点就集中在固网产品与移动产品的交叉融合上。
从运营商走向全业务运营的道路主要存在三种转换模式：第一种是原为移动运营商，通过资本运作或者牌照获取等方式获得全业务运营资质后，利用新获得的资源与原有优势资源进行配合以争取用户，如德国O2在2005年被Telefonica收购后开始的全业务运营历程；第二种是原为固网运营商，获得移动运营资格和相关资源后，通过固网与移动的捆绑与融合，开展全业务运营活动，典型的案例就是香港PCCW于2005年收购Sunday后启动的全业务整合之旅；第三种是原本具备全业务运营资质的运营商，通过资源与平台的整合，面向所有用户群提供综合的业务解决方案，实施全业务运营策略，如法国电信对Orange的整合以及德国电信在2007年以客户为导向的组织架构重组等。
从客户导向视角来看，电信业务市场可以细分为个人客户市场、家庭客户市场以及政企客户市场。在分业务运营模式下，相对来说，移动运营商往往聚焦于个人客户市场，固网运营商则在家庭客户市场和政企客户市场占据绝对优势。在全业务运营模式下，细分客户市场的边界将会逐渐模糊，以往家庭客户市场和政企客户市场的主导运营商将逐步重点关注家庭成员和政企成员的个人需求，以综合的业务方案进行覆盖，与此同时传统的个人客户市场的优势运营商也将借助资源能力的提升和移动宽带化的技术进步等优势，以家庭和政企组织的关键成员为突破口，利用综合解决方案向家庭和政企组织的需求逐步渗透。
从产品导向视角来看，电信业务产品可以分为接入产品和内容（含应用）产品。在分业务运营模式下，运营商在各自主导的市场内更关注用户规模的扩张，基于接入层面的产品竞争是主要的竞争模式；而在全业务运营模式下，各运营商的目标市场相互交叉渗透，市场竞争将空前激烈，用户规模的提升将遭遇更大的困难，因此运营商将不得不将竞争的焦点转向客户价值的提升，而基于获得接入之后的内容产品的竞争将逐渐成为竟争的主流模式。
总的来说，全业务运营将改变以往分业务运营模式下的竞争边界与竞争层次，如图1-6所示。
图1-6 电信市场全业务运营的全视图
在我国电信重组完成后，三大运营商均获得全业务牌照，理论上讲均具备了所有电信业务的运营资质，但是基于现有的网络状况和市场格局，三方并非处于完全对等的市场地位。
新移动优势领域主要在移动业务，拥有近5亿的用户和70%的市场份额，而在固话和宽带市场则很弱，其市场份额在6%～7%，新移动从基础通信到增值应用均有较强的产业链整合优势和业务创新、业务提供优势，因此，新移动首当其冲的目标就是如何守住移动客户少流失，尤其是中高端客户。同时逐步扩大在宽带业务和大客户市场的固话业务。
新电信的优势领域主要在南方市场和固话业务，而移动业务在技术上有一定先机，但起点过低，只有4300万用户和8%的移动市场占有率。同时通过小灵通增值、号码百事通、ICT等业务的运营积累了一些平台提供和增值应用的运营经验。因此，新电信首当其冲的目标应该是利用可快速升级的CDMA网络迅速扩大移动市场份额，同时实现从基础应用到增值应用的移动网、固定网和宽带网的整合。
新联通的优势领域在于覆盖全国的GSM网络和在北方市场的宽带和固话业务，但GSM网用户以中低端客户居多。因此其主要市场目标应该是尽可能地留住现有移动用户，并逐步通过高中低端的客户分层和差异化的服务实现对客户的捆绑，同时，尽可能地稳固在北方市场的宽带和固话的主导地位。
待移动市场格局基本稳固后，三大运营商的重点工作就是实现宽带、固话和移动三大领域从业务到网络的大融合，从而为客户提供完整的客户体验。
1.3.2 运营商的运营策略
全业务意味着运营商由传统电信服务向“TIME”转变，即电信+信息服务+媒体+娱乐，从提供传统电信服务转型为综合信息服务提供商。将信息融入生活，融入生产。例如，为企业提供以解决方案为中心的生产性服务，为家庭提供以内容为中心的消费性服务以及为个人提供跨越技术的无缝信息通信体验。
全业务运营与网络融合有着非常密切的关系，可以说全业务运营必然带来网络的融合，且随着全业务运营的升级，网络将发生不同层面的融合。从其实现过程来看，是一个不断发展演进的过程，按照从初级到高级，可分为四个阶段：业务捆绑、业务融合、终端融合和网络融合。从简单的业务捆绑、综合业务与服务到终端融合、IMS及其统一的业务平台，最终迈向无缝连接和连续会话。业务捆绑层面，运营商通过一个账单实现多业务捆绑，为用户提供整体资费折扣；通过移动、固话、宽带等组合套餐提供更为优惠的业务融合。在业务融合层面通过统一的业务平台为用户提供一些共同的业务，例如，综合VPN、语音信箱、统一邮箱等；统一的业务平台可以使用户更加便捷地享受各种业务。在终端融合层面通过终端融合，可为用户提供固定和移动网络的无缝接入，从而降低新增业务成本，最终发展阶段为3C融合，利用数字信息技术满足人们在任何时间、任何地点对信息和应用的享受。在网络融合阶段，通过统一的IP传输网络和统一的业务建立与控制平台IMS，实现固网和移动网络的融合，为用户提供无处不在的业务体验。
在实施全业务运营过程中建议要分步骤、有重点地推进，全业务运营的实现可分为以下两个阶段。
第一阶段，在目前管制严格、网络尚未融合的环境下，全业务主要指运营商能够同时经营固定通信业务与移动通信业务，即为社会公众提供固定及移动的基础电信业务和相应的增值服务。在这一阶段，监管部门会实施非对称管制（诸如市场份额限制、号码单向携带等），运营商在保持传统业务运营及发展的同时，积极促进固定、移动及互联网业务的发展；从客户感知上保证客户无论使用哪种业务，客户感觉到的是在使用一个运营商的业务，例如客户能够感觉到服务渠道是统一的、账单是统一的等。
第二阶段，在未来管制放松、网络融合的环境下，全业务概念将有所延伸，运营商能够同时为用户提供通信服务和多媒体信息服务，即为社会公众提供包括语音、数据、多媒体在内的全方位信息服务。在这一阶段，运营商以客户为中心，无论是网络还是系统均提供全业务市场营销的灵活支撑。
运营商在考虑全业务运营时，基本上都将网络的全面融合作为最终的规划和建设目标。参考FMCA论坛的发展情况，全业务的网络演进融合基本上包括了现网的四个层面（业务网层面、核心网控制层面、IP承载网和终端接入网），并根据业务和技术成熟程度分步骤实施。总体来看，FMC网络演进主要经历了三个阶段。
首先是业务捆绑阶段，即营销融合、网络整合阶段。运营商把固定、移动业务捆绑，通过账单将现有固定/宽带/移动业务捆绑，这是一种浅层次的业务融合，以满足“一站购齐”的业务需求，最为简单和常用，对现网影响小，需要统一的业务支撑系统。这个阶段固定网络和移动网络都通过软交换的部署进行电路域网络向IP承载的改造和升级，同时宽带和分组域网络不断引入新的增值业务，此时工作的重点是统一运营支撑系统的建设。
其次是综合业务阶段，即业务融合、网络优化发展阶段。综合业务阶段包含了业务捆绑阶段的全部特征，而且基于IP融合，实现一些中级的业务融合，如VPN、统一消息、会议和流媒体、智能呼叫等。此时，固定、移动用户的带宽和速率都将大幅提升，这个阶段固定和移动的业务网络建设可以进行多方面的融合，在业务层可以通过引入IMS，为固定和移动的宽带用户提供增值业务。
最后是全面融合阶段，即终端统一、网络全面融合阶段。可以采用Femtocell技术实现终端的宽带和综合接入，同一终端在固定网络和移动网络上可以进行无缝切换；同时随着IMS的不断发展，除了提供多媒体业务外，还可以增强业务的移动性、安全性、QoS能力和用户数据管理能力，网络演进为基于IP的宽带全分组网络。固定网络向三网融合发展，移动网络的无线部分全面部署LTE，核心部分则演进到EPC网络。业务平台在IP技术的基础上得以整合，提供包括语音、数据、视频和流媒体在内的融合业务。
全业务网络演进的目标网络如图1-7所示。
图1-7 全业务网络演进目标
综上所述，运营商的全业务之路，必将在固定、移动和融合三个方面同时发展，无论依托固定网络建设移动网络，还是以移动网络为基础建设全业务网络，对于全业务运营商来说，支持全业务的融合网络架构终将是必然之选，网络的演进将会殊途同归。
从国外先进运营商全业务经验来看，我国运营商为了应对全业务，应当从网络建设、业务发展、组织架构调整、品牌运营、渠道构建和价值链掌控六个方面提升企业的全业务运营实力。
从网络建设来看，应进一步加强对客户、产品和重点业务的支撑，加强内部承载网、支撑网、核心网以及业务网的整合、融合，满足对全业务竞争的支撑，实现面向各类客户群的跨终端、跨网络的综合信息服务提供。
从业务发展来看，运营商应由传统电信服务向“TIME”转变，即电信+信息服务+媒体+娱乐，充分进入3I领域（即IP通信与IT技术、信息内容与应用的深度融合），从提供传统电信服务转型为综合信息服务提供商。面向个人和企业发展融合型业务，与互联网的业务融合，发展移动互联网业务。
在全业务运营时代，电信市场的客户界面将越来越集中于个人客户、家庭客户和政企客户三种主要类别，其需求也日益演化为基本通信的共性需求和信息化服务的个性需求两个层面。
共性需求：语音和基于通信网自身的数据业务是收入的主要来源。随着网络技术的升级，这部分业务的成本会迅速下降，这部分业务的收入将在运营商整体收入结构中迅速下滑。
个性化需求：个性化的信息服务为运营商寻找新的业务空间和集中专注于特定业务领域提供了明确的方向。而且，价值增值高的个性化信息服务将逐渐在运营商的收入结构中占据越来越高的比例，成为运营企业利润的主要来源。特别是未来的政企客户将在运营企业的客户地位中占据核心位置。
要在对客户进行细分的基础上，进一步完善内部对客户的区制服务，在每一类细分客户群进一步细分为高端、中端和低端客户，并根据价值细分结果对不同细分客户群实施不同的服务策略，包括服务成本和资源的投入。例如，对高端客户实施精细化的客户服务，提供一对一客户经理服务，提供各种优先服务、客服热线的会员专席以及跨区服务等；对中低端客户提供标准化服务，充分发挥规模经济效应，以最小的投入实现全面服务质量水平的最大提高。
全业务运营并不意味着只是移动或固定的某几项业务打包，那样也无法真正体现出全业务运营带来的合理资源配置、提高网络利用效率和节省投资的优势。通过对构成业务的网络元素、支撑、终端、内容、管制资源等业务属性的组合，形成业务；通过产品线管理、产品生命周期管理整合各项业务，提供柔性的通信解决方案。在客户端，还需整合各种连接方式，形成统一的多功能业务形式和业务界面。
图1-8给出了全业务运营时代的产品演进。全业务运营不是盲目地追求大而全，而是根据公司的战略目标，针对客户，需求，有选择地扩展业务领域，在产品融合过程中需要注意以下几点。
图1-8 全业务运营时代的产品演进
从组织架构来看，需进行进一步的调整，建立以客户为中心的前后端型的组织架构，实现前端市场组织一体化，后端后台支撑一体化。
从品牌运营来看，应以客户细分与需求分析为基础，推出全业务品牌。
从渠道构建来看，应推动渠道一体化建设，构建全业务营销体系。加强渠道管控，提高直销渠道、电子渠道、实体渠道、社会渠道等各种渠道之间的协同作用，提升全业务营销服务能力。
从价值链管理来看，面对服务商与终端商向电信运营商的渗透，运营商产业控制能力的削弱是不可避免的，应主动与服务商、终端商合作，积极开发与推出各种新业务。
从服务管理体系来看，重组后的全业务运营商要逐步建立和完善服务管理系统，实现市场部门、网络部门、客户服务部门等前后台和横向各部门之间的协作。优化和固化服务流程，设立和实施服务标准，科学设计和有效执行服务考核，加强服务培训，打破各职能部门之间原来存在的壁垒，建立前后台浑然一体的服务体系。
建立以客户感知为基础的考核指标与评价体系，以客户感知为核心的服务标准体系，以客户感知为源头的流程体系，以客户感知为重点的渠道体系，完善客户关怀体系，完善内部感知与客户感知相融合的认知体系。
从网络层面来看，当前电信市场可以分为移动网络和固定网络，从业务层面来看则主要分为语音和数据（含接入与内容）。我们可以用一个2×2的矩阵来描述各电信全业务的构成，如图1-9所示。通过对全球领先全业务运营商的标杆研究可以发现，主流全业务运营模式主要包括五种：固网渗透模式（固定宽带+ICT+移动语音）、移动渗透模式（FMS语音替代+移动互联网+固定宽带）、移动接入替代模式（FMS语音替代+移动宽带）、移动价值替代模式（FMS语音替代+移动互联网）、全业务捆绑（融合）模式。
图1-9 主流的全业务运营模式
固网渗透模式（固定宽带+ICT+移动语音）主要是指运营商以固网业务为基础，逐步向移动业务领域渗透。采取这种全业务运营模式的运营商主要为传统固网运营商，最典型的案例就是英国最大的运营商英国电信BT。在这种模式下，运营商基于传统的固网优势大力发展宽带接入业务以及基于宽带的IP应用（主要为ICT应用），由干固网领域多年的网络资源和客户积累，这两大领域往往获得较快的增长；与此同时，为应对传统移动运营商对固话领域的替代，运营商还通过网络租赁或者新建甚至是虚拟运营为用户提供移动语音服务，在市场层面与优势固网业务进行捆绑，在更好地满足用户需求的同时弱化竞争对手的相对优势。
采用这种全业务运营模式的关键成功因素主要体现在几个方面：
● 丰富的固网资源；
● 大量的基于固网的家庭、政企客户；
● 广泛的营销渠道；
● 成熟的IP应用产品实现能力；
● 相对低廉的移动网络获取成本。
移动渗透模式（FMS语音替代+移动互联网+固定宽带）是指运营商以移动业务为基础，逐步获取固网业务资源并向固网业务领域渗透。采取这种全业务运营模式的运营商主要为传统移动运营商，最典型的案例就是著名移动运营商沃达丰（Vodafone）。在这种模式下，运营商基于传统的移动网优势大力促进移动对固网语音的替代，同时大力发展移动互联网业务（包括接入和内容）。由于传统移动运营商的资源积累相对丰富，而且全球移动业务领域发展非常迅速，使这两个领域的业务增长迅猛；与此同时，为了避免在固网优势运营商利用家庭和政企用户对宽带黏性捆绑移动业务造成对其移动业务领域的冲击，运营商往往还通过带宽批发或者新建网络的方式获取资源为用户提供固网宽带接入业务。
移动渗透模式全业务运营的关键成功因素主要包括以下几个方面：
● 优质的移动通信网络（含移动数据网络）；
● 大量的移动用户；
● 广泛的营销渠道；
● 宽松的电信管制环境；
● 可竞争的固网宽带接入市场。
移动接入替代模式（FMS语音替代+移动宽带）和移动价值替代模式（FMS语音替代+移动互联网）。从业务范围来看，移动接入替代模式其实算不上是一种全业务运营模式，但确实有部分具备全业务运营资质和一定资源的运营商由于特定原因（如资源能力瓶颈或者战略考虑等）并未将固网和移动业务合并运营，而是集中利用优势的移动网络资源作为相应固网资源的替代来参与全业务运营市场的竞争。基于替代方式（接入替代和价值深化）的差异，移动替代模式又可以分为FMS+移动宽带的接入替代和FMS+移动互联网的价值替代两种具体运作形式，它们对运营商的资源需求和运营能力要求不一样。无论是哪种形式的移动替代模式，都是基于优势的移动网络资源和相关的能力积累，采用这两种全业务运营模式的运营商基本都是传统移动运营商。
运营商采用FMS语音替代+移动宽带形式的移动接入替代模式主要是利用优势的移动通信网络形成对固网语音的替代，同时由于固网宽带资源获取的难度较大或成本较高，不得不利用3G或者3．5G的高速移动数据网络提供宽带接入业务，形成对目标客户市场的完整覆盖。在全球电信运营实践中，采取这种全业务运营模式的典型代表就是德国O2。这种模式下，运营商的关键成功因素包括以下几个方面：
● 优质的移动通信网络；
● 高速稳定的移动数据网络；
● 网络容量存在较大的冗余；
● 强大的营销网络；
● 优秀的成本控制能力和管理能力。
需要注意的是，由于移动宽带网络的单位成本较高，同时移动网络存在容量和速率的瓶颈，无法同时支撑大规模的用户使用，这种FMS+移动宽带的移动接入替代模式并不适合用户规模较大的移动运营商采用。
而运营商在采用FMS语音替代+移动互联网的移动替代模式时，主要是通过相对优势的移动通信网络对固网语音形成替代，在难以获取固网资源难度较大或者成本较高时，通过大力开发基于移动数据网络的内容与应用，深入挖掘存量用户的价值，尽可能提升每一个移动用户的价值，以获得同全业务运营商竞争的实力。采取这种全业务运营模式的典型代表是韩国SKT。在这种模式下，运营商的关键成功因素包括以下几个方面：
● 优质的移动通信网络；
● 高速稳定的移动数据网络；
● 规模较大的移动用户基础；
● 强大的价值链（包括终端和内容等）的掌控能力；
● 强大的营销网络的营销能力。
这种移动价值替代模式下最为关键的就是运营商对价值链的掌控能力，缺乏终端的支持，业务的部署往往难以快速实现；而缺乏对内容的掌控则使运营商的价值被强势内容提供商大量分流。欧洲的主流移动运营商正是由于缺乏这方面的掌控能力，而使得移动互联网领域业务规模难以为其带来核心竞争优势。
全业务捆绑（融合）模式主要是指运营商对已经拥有的固网和移动网络的资源进行整合，通过对目标市场客户的研究与分析，针对性地提供个性化的综合业务解决方案。采取这种模式的运营商主要是分业经营下的具备全业务资质的运营商或者通过资本运作获得较强综合实力的全业务运营商。典型的运营商有德国电信（DT）和法国电信（FT）等。在这种模式下，运营商为了应对在各个分业务领域越来越激烈的竞争，以原有的各分业务领域的资源能力和客户为基础，将原来分离的资源进行整合，深入挖掘客户的潜在需求，或者形成业务捆绑提供资费优惠，或者形成融合性的全面业务方案为用户提供一站式的服务，以期达到1+1>2的效果，提升自身的竞争实力。
为保证全业务捆绑（融合）模式的成功，运营商必须具备以下几方面的关键因素：
● 相当规模的固网资源和移动网络资源；
● 一定规模的用户基础；
● 对用户需求的洞察能力的研究实力；
● 快速的综合解决方案产品实现能力；
● 强大的IT系统支撑能力；
● 广泛的营销网络和强大的营销能力。
1.传统固网运营商
固网运营商可以加强品牌优势，关注家庭用户，逐步实现业务融合，将客户群划分为个人客户、家庭客户和政企客户，以移动和宽带业务为核心，分步骤推进各项业务的融合。
（1）个人客户
在融合初期，运营商整合移动业务，提供针对个人客户需求的移动语音和增值业务，并通过多模终端实现用户在网络间的自由切换；在第三阶段，则应针对性地推出移动和互联网结合的融合业务。
（2）家庭客户
在融合初期，运营商提供全业务捆绑套餐，在用户的购买和计费上实现统一，如“固话+PHS+移动”的语音捆绑套餐、“固话（包括PHS）+宽带+移动”的全业务捆绑套餐；在融合的第三阶段，推出以宽带为核心的FMC融合业务。
（3）政企客户
首先，运营商在原有业务的基础上捆绑移动业务，在用户的购买和计费上实现统一，如在传统业务中增加移动业务，推出相应的捆绑套餐，然后向企业客户提供整套以移动上网和语音业务为主的解决方案。
2.传统移动运营商
对于移动运营商而言，全业务运营的主要工作是推动移动和互联网的结合。因此，移动运营商可以重构用户和业务关系，通过精确识别用户需求和捆绑增值业务来增加用户黏性，同时还要抓稳普适性的高成长业务。
（1）个人客户
在语音业务方面，运营商应加强市场渗透与保护，继续致力于移动对固定的分流和替代，保护其市场优势地位，并逐步以低价来增加市场份额，同时加强客户细分，针对不同客户制定不同的资费和业务方案。
在增值业务方面，运营商应不断进行产品创新，增强用户体验。例如，运营商可以利用增值业务扩大与用户的接触点（如RFID），推出基于内容的服务和基于IP的融合业务（如即时通信业务）。这样，通过增值业务在生活中的广泛应用来锁定用户。
（2）家庭客户
首先，运营商应积极进入家庭客户市场，围绕家庭诉求开展话务营销和替代，以低成本的移动语音业务分流家庭客户中固网语音业务；然后进行产品融合与业务捆绑，利用人的多重属性进行业务捆绑，并以移动终端为核心，拓展家庭信息服务（沟通、娱乐、数控一体化），提供无处不在的移动家庭生活解决方案。
（3）政企客户
在融合初期，移动运营商积极拓展政企市场，加强终端与企业应用的融合，凭借低成本和优质服务分流集团客户中的固网语音业务；在后期，运营商以通信需求为突破点，为企业提供集成的ICT服务和基于IP的融合业务；并通过并购或风险投资延伸到产业链的上下游（如内容和系统集成）；同时利用人的多重属性进行业务捆绑，为企业提供高速无线数据业务及城域接入。
各运营商由于网络的差异化，其全业务运营的重点也必然存在重大的差异。
对于新移动而言，优质的移动通信网络、庞大的客户规模和众多的高端客户是移动的优势；同时，固网和宽带接入资源是短处。因此，在全业务初期，应充分发挥移动服务的优势，业务拓展应首先巩固现有优势，提高中高端客户在网黏性，巩固移动领先地位。积极推进实施移动信息化战略，主攻移动数据业务和移动互联网业务，深入渗透个人、家庭、企业、农村四大市场。同时必须正确评估TD对中国移动全业务开展的影响，包括网络建设滞后，覆盖城市数量远低于联通和电信的3G覆盖，价值链支撑力度弱，终端种类有限，以及网络覆盖与手机数量均不令人满意。
对于新电信而言，其竞争必然建立在固网优势与其家庭、企业两大客户群的基础之上，需要依托传统固网与互联网的资源优势，采取差异化的移动业务发展策略，有效融入移动元素，通过业务捆绑与融合，不断向信息化领域延伸，加快建设成为综合信息服务提供商。可以现有家庭和企业客户为基础，借助商务领航、我的e家两大客户品牌优势，采取业务捆绑策略大力拓展移动市场，面向中高端客户，实现效益突出的规模化发展。而CDMA价值链规模小、网络质量下降、缺乏有吸引力的产品，用户增长如何转为营收增长是其需要解决的问题。
对于新联通而言，固网与移动网发展相比其他两家运营商更加均衡，形成互为增长的两翼。相比移动获得的TD-SCDMA与电信获得的cdma2000，WCDMA制式的产业链要成熟与完善得多。中国联通需要认真吸取2G时代建设GSM网和CDMA网络的经验及教训，从建设WCDMA精品网的角度出发，整合网络、终端、上网本、业务、市场等多个环节，使得在3G的发展上完全可以后来者居上，同时利用业务捆绑，融合，打造成全新的全业务运营商。