第6章 酒店组织管理

3.1 酒店组织管理概述

学习目标

*了解酒店组织管理的概念、重要性及主要内容

*熟悉酒店的组织机构

*掌握组织机构设立的原则、方法和组织形式

*掌握酒店管理的组织管理制度

*能够根据酒店实际情况为其设计组织机构

*掌握酒店组织结构创新的模式

引导案例

A公司组织管理诊断

1.项目背景

A公司是北方某三星级酒店Y宾馆的上级企业，于1996年收购Y宾馆48%的股份，并投入9000余万元进行改造。A公司以发展旅游业作为公司发展战略，Y宾馆是该战略中的第一步棋，其经营管理的好坏直接影响到公司发展战略的执行。

从1996年起，Y宾馆的业绩增长缓慢，到1998年，企业陷入暗亏的境地。问题出在哪里呢？A公司请来博思智联管理顾问公司的专家，进行企业诊断。

2.项目过程

（1）确定项目方案

在了解到Y宾馆的背景情况后，博思智联认为，组织管理方面的问题可能是其的症结所在。于是，博思智联制定了如下项目方案：

①以问卷调查的形式考察企业的基本状况。

②对Y宾馆的高层管理人员和部分中层管理人员进行访谈，主要了解企业的组织机构状况和经营状况。

③对Y宾馆的高层管理人员和部分中层管理人员进行人才测评，了解人员素质状况。

（2）所使用技术

①问卷调查：《领导行为调查问卷》、《PM量表》、《激励反馈调查问卷》。

②人才测评：《企业管理人才测评系统》四项测验，《管理者角色认知测验》，评价中心技术。

（3）项目实施：于1999年1月7日～2日7日进行。

（4）诊断结果

①总体上，管理人员的基本能力素质尚可，但组织管理观念与经营思路有较大欠缺。

②组织内部的责、权、利关系不明确，高层管理人员的角色意识不清晰，行为规范尚未建立。

③考核制度不合理，激励机制不完善。

④与上级组织的关系不明确，监控机制不健全。

（5）博思智联提出的组织发展建议

①规范组织运作关系，健全和完善管理办法。通过约束机制、监控机制和激励机制引导和保证组织成员开展工作。

②重新构建绩效考核制度，从考核评价入手，促进管理人员组织行为规范的建立。

③调整组建新的领导班子，提高高层管理人员经营管理水平。

④加强对中高层管理人员的培训，将培训重点从学习知识转换到接受现代组织管理观念和经营思想。

3.结果

A公司领导在接到博思智联提出的诊断报告后，认真进行了分析和讨论。他们一致认为，博思智联的报告切中问题的要害，所提的建议是中肯和建设性的。最终，A公司决定重新组建Y宾馆的领导班子，并提出在博思智联的帮助下构建新的绩效考核系统。

（资料来源：万策智业网http：//www.ynceo.cn）

3.1.1 酒店组织管理的概念及内容

1.酒店组织管理的概念

（1）酒店组织的概念。所谓组织，是为了达到共同目标，在时间上、空间上协调人们劳动分工、协作和有效决策的有机体。酒店组织是由酒店管理人员、服务人员和其他各种技术人员所组成的组合体。酒店是劳动密集型企业，人员众多，工种各异，管理过程精细复杂，加上产品中的服务含量又大，如果没有一个相应紧密的、科学合理的组织机构，管理目标不可能实现。只有将管理人员、服务人员、专业技术人员科学地组织起来，才能使酒店经营活动有序地进行。

（2）酒店组织管理的概念。酒店组织管理就是通过运用各种管理方法和技术，发挥酒店组织中各种人员的作用，把现代酒店中的有限资金、物资和信息资源转化为可供出售、有形的或无形的酒店产品，以达到酒店管理的目的。

2.酒店组织管理的重要性

组织管理对于现代酒店的重要性主要表现在以下三方面：

（1）组织管理是实现酒店所有者、顾客和员工价值的保证。酒店作为一个经济组织，其主要目的是获取利润，实现所有者的价值。为了实现获取利润的目标，就必须对酒店的各种资源进行合理科学的组织，并分析酒店自身的业务流程中哪些能创造价值，在此基础上，向顾客提供高质量的产品和服务，只有在这一不断循环的过程中，酒店才能实现其员工的价值。因此，组织管理是实现酒店所有者、顾客和员工价值的重要保证。

（2）组织管理是调动酒店员工积极性，进而激发其潜能的重要途径。任何工作归根结底都是由人来完成的，酒店作为人力资本密集的服务型行业，员工的重要性更是不言而喻。有效的组织管理，清晰的层级制度，明确的权责安排，通畅的组织关系，可以使员工投入、专注进而发挥工作的潜能。否则，冗余低效的组织只能限制员工积极性的发挥，对客服务的质量也就无从谈起。

（3）组织管理是提高酒店核心竞争力的重要手段。酒店需要通过核心竞争力在市场竞争中开创并保持自已的地位。科学合理的组织管理，可以优化配置酒店的各种资源，又能以内在的组织弹性适应不断变化的外部经营环境，进而提高酒店的经济效益和应变能力，并以此来保证和提高酒店的核心竞争力。

3.酒店组织管理的内容

酒店组织管理实际上就是对酒店所承担的任务在全体成员之间的分工合作进行管理。组织机构决定酒店的整体功能，并牵制着酒店管理的效率与效能。我国目前较为普遍的酒店企业经营管理落后的问题，很大程度上是由于组织机构不合理所造成的。

具体来说，酒店组织管理的内容包括以下四个方面：

（1）根据酒店的实际情况和计划制定的目标要求，建立合理的组织机构并进行人员配备。

（2）按酒店业务性质进行分工，确定各部门和各岗位的责、权、利关系并予以监督。

（3）明确酒店各项工作上下级之间、同级之间及个人之间的隶属和协作关系，形成酒店的指挥和工作体系。

（4）建立并健全各种规章制度，使酒店组织效能得到最大发挥，以保证酒店计划的完成。

3.1.2 酒店组织设计的原则

1.统一原则

统一原则就是酒店统一划分各部门的职权范围，统一制定规章制度，统一发布指示和命令的原则，它是保证酒店高效率运转的前提和条件。

机构的设置必须考虑整体效应，企业规模愈大，内部分工越细，统一就越重要。只有高度的统一，各机构才能协调一致，从不同的侧面保证企业经营目标的实现，因此，贯彻统一原则，就要求整个酒店只能有一个指挥中心，从高层到基层的管理必须保持一致，各种指令之间不应发生矛盾和冲突，使酒店整个组织成为一个统一的有机体。同时，贯彻统一原则，还要求酒店组织设计中必须建立上下级之间连续不断的等级链，作为上级指令的下达，下级情况反馈的通道。任何上级都不允许超越下属的职责权限对更低一级进行直接指挥，任何一个下级都只对直属上级负责，接受直属上级的指令和安排。

越级指挥，就会架空中间层次，使组织系统发生混乱，并且多头指挥将会使受命者无所适从，同时损害管理者的权威，因此，统一的原则强调组织的层次性，实行分级管理，这有利于建立正常的运作秩序，避免内耗，提高效率。

当然，在统一的原则下，也应分清命令与监督的不同概念。非直接上司不可越级指挥，但可以监督各级。如总经理在进行质量检查时，可以随时纠正不合标准的服务或制止不守纪律的行为，这种监督性指令员工应该执行。再有，总台对客房、餐饮等部门的接待通知，销售部对前厅、客房等部门的业务通知等，虽然各部门之间不是上下级关系，但这类业务性指令也应该执行。

2.权责相符原则

权责相符原则要求设置机构、确定职位、配备人员时，必须划清职责，同时赋予对方对等的权限，权责不应大于也不应小于所授予的职权。有责无权，管理者难以承担被赋予的责任，无法开展工作，不能保持工作积极性；有权无责，会助长瞎指挥，导致滥用职权，甚至谋取不正当的利益。因此，只有权责对等才能确立组织管理中的责任感和权威，从而保证组织的有效运转。

3.分工协作原则

所谓分工，就是规定各部门和各岗位的工作内容、工作范围；所谓协作，就是规范各部门和各岗位相互之间的协作关系和配合的方法。酒店是由众多部门、单位和个人所组成的统一体，要实现酒店的总体目标，必须有全体员工的共同努力，因而酒店在进行组织设计时，必须遵循分工协作原则，既要有合理分工，又要有密切协作。

对各项工作进行较细的分工将使复杂的工作变得简单，易于掌握，便于规范，并大大提高工作效率。但分工越细，投入的人力和资金越多，协调任务必然加重，协作也越困难，同时，工作极度单调，还会使人厌烦，容易疲劳，更无法体验成就感，因此，分工的粗细，要根据各酒店的需求与可能性，既要分工合理，又要协作明确，这样，才能真正发挥分工协作的优越性。

4.管理跨度与层次原则

管理跨度，也称管理有效幅度，是指一名管理者能够直接而有效地管理下属的人数。

每位管理者的精力、体力、知识、能力和时间都是有限的，因而管理下属的人数也是有限的，这就要求在进行酒店组织设计时，必须根据各岗位工作的性质、经营的环境、管理者的能力以及被管理者的素质等方面，确定合理的管理跨度。一般而言，酒店高层管理者的管理跨度小于低层管理者的管理跨度。管理跨度的最佳人数为2～6人，不过，有的最基层的管理者也可能直接管理10人以上。每一个管理跨度都形成了大小不等的业务范围，从而覆盖全酒店。

管理层次是管理组织的纵向系统的层级，当履行控制职能的工作量超过管理人员的能力时，管理层次需要增设。酒店组织分成若干管理层次是酒店管理的需要，一般来讲，酒店管理实行四个层次的管理，其结构特点可以非常形象地用一个金字塔来表示。

减少管理层次，有利于增强亲近感和领

导的有效性，提高工作效率，减少管理人员和管理费用；不适当地减少管理层次，会破坏有效管理的跨度，使管理者无法进行有效的指挥、协调和控制。

管理跨度与管理层次是互为反比的。管理跨度大，管理层次就少；管理跨度小，管理层次就多。总之，管理跨度与层次原则为我们在设计组织结构时提供了理论依据，各酒店应根据自己的实际情况，灵活运用这一原则，使管理更加有效。

以上原则，仅是设计酒店组织结构中最基本的原则。在具体实践中，还需要处理好集权与分权、综合管理与职能管理等方面的关系。任何一种组织设计都不可能是十全十美的，但组织机构一经建立，就要保持其相对稳定性，在实践中可随情况的不断变化做适当的调整和补充，使其越来越有利于酒店业务的开展，越来越有利于酒店总体目标的实现。

3.1.3 评价组织管理设计的标准

酒店组织效能是指酒店组织达到酒店特定目标的程度。酒店组织管理的目的，就是使酒店组织能成为一个高效率的组织。衡量酒店组织管理好坏的基本方法是评价酒店组织效能，酒店组织是否高效，是否具有核心竞争力，其评价的标准有两条：一是酒店组织是否具有吸引顾客和员工的个性特征；二是酒店组织是否具有促进酒店管理的功能。

1.酒店组织的吸引力、个性特征

酒店组织的个性特征分为外部和内部两个方面。外部个性特征指顾客对酒店的感觉印象，这是由酒店的产品、服务、价格、广告宣传及公共关系的定位和一系列持续工作所决定和形成的。内部个性特征是指酒店自身的定位和员工对酒店的态度和评价。内部个性特征决定了酒店的形象定位，制约着酒店的经营目标和发展方向，也影响着酒店的风格和员工服务的精神面貌，因此在酒店吸引力、个性特征的形成过程中，内部的个性特征起着决定性的作用，外部个性特征是内部个性特征的外在表现和直观反映。

因此，在某种意义上也可以说，酒店的吸引力实际上是酒店全体员工行为的综合，是酒店企业文化建设的一种表现形式。有核心竞争力、高效率的酒店组织应该具备先进的价值观念系统，具有蓬勃向上的企业精神，具有充满生机和活力的员工队伍，具有与外界迅速沟通的灵敏机制。

2.酒店组织方式要能促进酒店管理

从组织管理的角度来看，酒店是一个群体，酒店管理的目的在于为群体培养出一种良好的行为规则和工作习惯，使酒店不需要管理者依靠个人的能力不断地去进行促动，就能按照一种既定的方式自行运转。

良好的行为规范和工作习惯的养成，既需要管理者在管理过程中不断地予以强化，更需要酒店从组织的角度坚持不懈地总结和提升。成功的经验，失败的教训都能够很好地转化为酒店的管理财富，都能够通过对组织形式的不断调整，形成组织系统自动化运行的基本动力。

综上所述，有效的酒店组织应该具有以下特点：

（1）能创造出使每个员工独立和主动工作的环境。

（2）管理者能将自己主要的精力投入到创新工作中去，而不是纠缠于日常的事务性工作。

（3）具有明确的奖罚机制，能够帮助员工培养良好的工作习惯。

（4）具有总结经验教训的能力，能够及时对外界的变化做出迅速的反应。

3.2 酒店组织管理的具体内容和方法

3.2.1 酒店组织机构的设置

酒店的组织结构是指为了有效地实现酒店的经营目标而建立的一种规定员工之间相互关系和职责范围的权力性组织结构。它是酒店内部建立的组织管理体系的结构，是酒店中各部门及各层次之间相互关系的模式，是酒店组织管理中最重要的组成部分。设置怎样的酒店组织机构，将直接影响到酒店的经营，影响到酒店目标的实现。酒店的组织形式是多种多样的，从发展过程来看，主要有以下几种形式。

1.直线制组织形式

这是最早形成且最简单的组织结构形式，其基本特点是组织中所有的职位都依据直线职权组成等级层次分明的垂直系统，不设专门化职能部门，各种管理职能集中由主管人员承担。每个组织成员只接受其直接主管的命令并向他负责。

实行直线制组织形式的优点有：结构简单，决策迅速；权责分明，责任心强；权力集中，命令统一，信息沟通简捷，有利于统一指挥，提高组织效率。

实行直线制组织形式也存在以下不利的方面：各级管理人员事必躬亲，负担繁重，不利于集中精力研究酒店发展的重大问题，管理人员需具有全面的管理知识和业务能力水平。

2.职能制组织形式

目前，大多数酒店都按照分工和专业化的原则设置酒店的职能部门，如酒店的人事部、保安部、工程部、财务部、销售部等，它们在其业务范围内有权向下级发布命令并下达指示，下级领导者或服务员既服从上级领导者的指挥，也服从上级各职能部门的指挥，因此，职能制组织形式是指在总经理领导之下，各职能部门按专业分工的原则，在本部门职权范围内执行某种管理职能的组织形式。

实行职能制组织形式的优点有：可以发挥职能机构的专业管理作用，也可以发挥专业管理人员的专长；职能部门协助上级指挥，可以大大减少上级的指挥工作量，便于集中精力去抓大事。

实行职能制组织形式的不利方面是：妨碍酒店经营活动的统一指挥，形成多头领导，命令不统一，不利于建立责任制，影响管理效能。

3.直线职能制组织形式

直线职能制组织形式是目前我国酒店普遍采用的组织结构形式，也称业务区域制。它是以直线制的统一指挥为主，职能制的参谋助手为辅，两种组织形式有机结合的一种酒店组织结构形式。按照这种组织形式，酒店的众多机构和部门可分为两大类：一类是业务部门，它们直接从事接待服务工作，直接为酒店创造利润，因此，也成为一线部门或主管部门，如前厅部、客房部、餐饮部等；另一类是职能部门，它们一般不直接向宾客提供服务，而是为酒店业务部门提供服务，是非直接创利的部门，如财务部、人事部、保安部等。

直线职能制组织形式的优点有：强调统一指挥，有利于调动整个酒店的人力、物力和财力；有利于加强直线行政领导的权威，提高酒店经营活动的有效性和高效性：充分发挥职能部门专业化管理的作用，既提高了直线统一指挥管理人员的经营管理水平，又提高了酒店专业管理的水平。

直线职能制组织形式也有下述不足之处：行政领导容易包揽一切事务，职能部门的作用发挥不够，缺乏必要的自主权，积极性发挥较困难；各职能部门之间横向沟通和协调性差；在业务指导上，直线领导与职能部门会出现一定的矛盾冲突等。

4.事业部制组织形式

事业部结构是一种分权型的组织形式，又称“斯隆结构”，因为最初是由美国通用汽车公司前副总经理斯隆创立的。它是企业内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态，是指在酒店总经理统一领导下，把酒店各经营部门划分成若干相对独立的经营单位，授予相应的权力，独立从事经营活动，是一种实行集中决策、分散经营的分权组织。它必须具备三个要素：第一，每个事业部是一个独立的经营中心，具备独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位；第二，具有独立的利益，实行独立核算，是一个利润中心、利益责任中心；第三，是一个分权单位，具有足够的权力，自主经营。

事业部制组织形式的优点有：可以减轻高层管理人员的负担，便于抓好酒店的重点经营决策和发展战略；各事业总部可以就本产品或本地区快速决策，有利于公司的发展和产品多样化；有利于考核各事业部的经营业绩，促进各事业部之间进行比较和竞争，调动各方面的积极性和主动性。

事业部制组织形式也存在一定的不足之处：职能部门设置重叠，管理费用增加，事业部间联系与协调难度增大，各事业部间容易形成部门狭隘观念而忽略酒店整体利益。

总之，酒店组织结构形式各异，都各有其利弊，各酒店应根据自己的实际情况，灵活选取一种最适合本酒店的组织形式，使酒店组织发挥出最大的效能。

酒店组织机构的设置，必须从酒店的实际出发，保证酒店组织能最有效地发挥作用，完成酒店的经营目标和任务。由于酒店的性质、特点、规模的不同和经营管理思想的不同，各酒店组织机构的设置也不尽相同。

3.2.2 酒店组织管理制度的建设

对于以服务为主要销售产品，并拥有众多员工的酒店来说，为了达到并保持高度的工作效率和优等的服务质量，确保达到酒店的经营目标，使酒店全体员工的行为协调一致，工作方式规范有序，组织就必须制定各种规章制度约束组织成员，使之服从组织目标的要求。

1.酒店组织制度的作用

酒店组织制度具有以下作用：

（1）制度可以维护酒店各方的共同利益。当酒店组织存在以后，酒店各方，如投资方、管理者、员工等，为了自身利益，为了酒店组织能正常运转，为了整个酒店的目标，都希望组织有个章法、有个规范，有一个大家共同遵守的秩序准则。这些共同点就形成了组织制度。

（2）制度有很强的目标性。制度的制定是为了酒店目标的实现，科学、严密的组织制度是实现酒店组织目标的基本保证，因此，一切个人或小团体，非正式组织目标与制度相违背的行为都是绝对不允许的，为了酒店目标可以牺牲个人或小团体的目标和利益，而必须遵守制度。

（3）制度的强制性。制度作为酒店内部的规章，有很高的权威性和严肃性，它以强制的力量要求每个成员必须执行，违反制度就要受到处分。制度对企业中任何人都一视同仁，在制度面前人人平等，谁都不得超越制度而自行其是。

（4）执行制度的自觉性。制度是大家共同制定的，反映各方面的共同利益，这就要求酒店各方面都树立制度意识，自觉遵守制度。

2.酒店组织管理制度

酒店管理制度的内容和形式都很广泛，概括起来主要包括基本管理制度、专业管理制度、岗位责任制度和经济责任制度四个方面。

（1）酒店组织基本管理制度

①总经理负责制。总经理负责制是酒店管理的根本制度，是酒店内部实行的最高管理组织形式。总经理负责制确定了总经理是酒店的法人代表，酒店建立以总经理为首的经营管理系统，总经理在酒店中处于中心地位，对酒店的经营活动实行统一领导并全面负责。

a.总经理的主要职责。总经理负责制要求总经理对酒店负有以下主要职责：

·政治责任。贯彻执行党和国家的方针政策，执行职工代表大会的决议，坚持酒店经营的社会主义方向，遵守职业道德，积极维护党委的政治领导，自觉接受党组织的检查和监督。

·法律责任。遵守国家法律和有关酒店管理的税务、财政、金融管理等法令；遵守国家经济纪律及有关经济法规；执行上级部门指示；处理酒店有关法律纠纷。

·经济责任。对国家承担有关社会经济责任；对酒店资产的保值增值及酒店经济效益负责；按规定处理好国家、酒店、员工三者的利益。

·尊重员工民主权利，保护员工正当利益，改善员工劳动条件，在发展的基础上逐步改善员工的生活。

·开拓人力资源，抓好员工培训，不断提高服务质量，为宾客提供质价相符的服务。

b.总经理的主要权力。总经理各项职责的行使，是以总经理的权力作为保证的。总经理负责制的实质是建立总经理在酒店中的权威地位，发挥以总经理为中心的经营管理的统帅作用。总经理拥有的权力大致有以下几点：

·酒店最高行政权及酒店的决策权。总经理负责酒店计划的制定、实施和检查，改革原有的组织结构、营销方针、利益分配及管理形式等。

·经营的自主权。根据国家政策和市场情况，总经理对酒店经营的目标市场、经营内容、经营方式等拥有自主权。

·人事任免权。总经理有权提名酒店副总经理并报请上级主管部门审批，有权任免部门以上管理人员和决定中层干部的人选和人数。

·奖罚权。在国家规定的范围内和职工代表大会决定的原则下，总经理有权对酒店员工进行行政奖惩和经济奖罚。

·对外代表权。总经理负责制是适合酒店现代化管理，适应酒店市场经营，适合按酒店规律管理酒店，适合以法治店而产生的，总经理具有对外代表权。

小案例

某连锁酒店董事长到其下属酒店去视察工作，在一家酒店检查到客房部时，对客房部服务员小王的工作表现十分满意，便当着小王的面许诺给她涨工资，提拔她做客房部的主管，小王听后十分高兴。可是，董事长走后多日，她始终没有接到通知和调令，便去找客房部经理询问，客房部经理告诉她不清楚此事，让她去问问人事部，小王又去人事部询问，人事部经理告诉她，没有接到公司总部的人员任命文件，小王失望地回来，从此工作也不像以前那么努力，情绪受到很大影响。同时客房部经理和人事部经理被员工问及此事时一点也不知情，又不好直接向董事长核实，也感到工作很被动。

②职工民主代表大会制。职工民主管理制是我国社会制度的要求，也是酒店总经理负责制的基本保证。职工民主的法定形式和主要形式是酒店的职工民主代表大会制。职工代表具有管理、监督、审议三方面的权力，具体工作为：

a.听取和审议总经理的工作报告。

b.审议酒店的发展规划、经营计划以及一些重要的经营管理问题。

c.审议酒店各项基金使用，以及酒店生活福利等重大事项。

d.评议、监督酒店各级领导干部，并提出奖惩和任免的建议。

职工参与民主管理体现了酒店职工的主人翁地位，但在实行民主管理的同时，要正确处理好民主与集中、自由与纪律、权力和责任的相互关系。

③员工手册。员工手册是酒店基本制度又一个重要的方面，它是全体酒店员工应共同遵守的行为规范，是酒店里最具普遍意义、运用最广泛的制度条文，与每个员工息息相关。员工手册能够使员工对企业性质、企业目标、企业精神有一个充分的了解，使员工树立主人翁精神并产生责任感。员工手册的条文要与国家的政策法规、酒店的自身特点以及酒店业的国际惯例相一致，要印刷成册，人手一份。手册中的各种制度都要求内容详细具体，能明确地反映酒店的方针、政策，尤其对员工必须遵守的各项规章制度，简要明白地逐条罗列，便于员工学习并在日常工作中参照执行。

建立合理健全的组织制度需要有一个不断完善的过程，但要注意保持制度的稳定性、连续性和权威性，切忌朝令夕改，法无定法。

（2）酒店组织专业管理制度

酒店组织的专业管理制度，是指为了保证酒店经营活动的正常进行，保证经营服务中各环节的协调，实现酒店各项专业管理职能而制定的各种管理工作的规范，是酒店组织管理制度的重要内容。其具体内容包括酒店经营计划、财务、技术、质量、设备、动力、安全、人事、劳动、环保、营销，以及部门、班组等方面的管理制度，也是各职能组织部门有效履行其职能责任的重要依据。

（3）酒店组织岗位责任制

岗位责任制是酒店通过一定的规章制度，具体规定每个岗位及人员的职责、权限、作业标准、工作量以及协作要求等的责任制度。它是酒店员工的工作手册、工作和服务程序指南以及各项业务检查标准的依据，是酒店全体员工的工作大法，同时，它也是酒店经济责任制的基础，是酒店各项规章制度的核心。

酒店岗位责任制是一个完整的体系，它包括行政领导人员的岗位责任制，各职能机构和职能人员的岗位责任制，各生产、服务人员的岗位责任制。其中，服务人员的岗位责任制是基础，领导人员的岗位责任制是关键。岗位不同，工作内容就不同，岗位职责也就不一样。

一般来讲，所有的岗位责任制都由以下的基本内容所组成：

①本岗位的职责范围和具体工作任务；

②每项工作任务的基本要求、标准和操作程序；

③应承担的责任；

④协作精神与要求等。

建立岗位责任制，就是把生产任务和管理工作的有关规定、要求具体落实到每个员工，使每个员工都明确自己所担负的工作任务、应负的责任以及拥有的权力，并对所有人员完成任务、履行职责的情况进行认真的考核，做到事事有人管，人人有专责，办事有标准，工作有检查，因此，岗位责任制是酒店组织管理工作的基础，是保证酒店优质服务的前提，是不断提高酒店服务质量的重要依据。

（4）酒店组织经济责任制

酒店经济责任制，是以提高酒店经济效益和社会效益为目标，实现责、权、利、效相结合的一种经营管理制度，也是有效地调动酒店各部门和员工积极性的一种现代化管理方法。酒店经济责任制的实施，是根据酒店经营目标，按照责、权、利、效相结合的原则，把各项经济指标分解，并层层落实到酒店组织和个人，然后提供相应条件，提出要求，以保证经济责任的落实和目标的完成。通过个人目标和组织目标的实现，保证酒店经营目标的实现。

酒店的经济责任制包括对国家的经济责任和酒店内部的经济责任两个方面。

①酒店对国家的经济责任。酒店对国家的经济责任包括：酒店以正常的经营手段，依法经营，取得经济效益，并在营业收入、上缴利润、上缴税金等方面完成和达到国家下达的指标。

②酒店内部的经济责任。酒店内部的经济责任主要是按照责、权、利相结合的原则，把酒店所承担的各项经济指标分解，并层层落实到部门、班组和个人。

a.酒店经济责任制，包括整个酒店必须完成的各项经营管理指标，酒店总经理与副总经理的岗位责任、工作权限和奖惩条例等。

b.部门经济责任制，包括该部门必须完成由酒店整体经营管理指标分解到该部门的具体指标，部门经理的岗位责任、工作权限和部门的基础工作以及奖惩办法等。

c.班组经济责任制，作为酒店基层管理人员的班组长或主管的基本职责是执行酒店下达的计划，组织安排班组内具体操作人员的工作，做好经营情况的原始记录和职工岗位经济责任制的考核。

d.职能部门经济责任制，包括该部门指导一线部门或班组进行经营业务活动应负的经济责任，与其他职能部门协作完成工作的情况和为一线部门、班组服务的情况，完成酒店基础工作的情况，完成酒店总经理交办的其他工作情况以及岗位责任、工作权限、奖惩方法等。

制定经济责任制一般应遵循以下三项原则：一是责、权、利相结合；二是国家、酒店、员工利益相统一；三是劳动所得与劳动成果相结合。同时，制定酒店内部经济责任制还必须坚持严格的考核与监督。

经济责任制是包括责任制、考核制和奖惩制的“三位一体”的经营管理制度，在实行的过程中，应落实部门、人员的计划目标，明确责任，并进行严格的考核，以增强酒店的活力，提高员工的责任心，发挥员工的主动性、积极性和创造性。

3.3 酒店组织结构的创新

3.3.1 酒店组织结构创新的原因

1.我国酒店组织结构仍存在着严重的弊端

我国酒店业的发展与世界酒店业相比，起步较晚，虽然改革开放以来，我国酒店在组织管理和组织结构设计上取得了长足的进步，但仍然存在着许多不足和弊端。在当今日益激烈的市场竞争中，创新酒店的组织结构形式，克服目前酒店结构中存在的弊端，仍是每个酒店经营者必须认真研究的课题。

具体来说，我国酒店组织结构存在的弊端主要可以归纳为三个方面：

（1）结构重叠臃肿。在向市场经济过渡的过程中，传统计划经济体制下机械的组织设置模式及其影响仍然存在，由于过分强调分工，分工过细，管理人员能上不能下，人员素质差等因素，造成管理机构庞大臃肿，工作人员负荷不满，冗员严重存在，从而极大地影响了酒店的运作效率。

（2）管理费用过高。这与结构重叠臃肿直接相关。人浮于事、职责不清必然会加大不必要的管理开支，增加了成本，同时也使自身的竞争力遭到削弱。

（3）组织结构复杂化。各部门事实上的各自为政、过分地强调分工和行政隶属关系，使得酒店统一的生产经营活动被人为地割裂。这种状况必然导致整个酒店运作效率的降低和经营决策的缓慢。

2.酒店组织结构创新是酒店有效参与市场竞争、求得生存和发展的关键

理想的酒店组织模式不是一成不变的，而是在实践中不断发展的。酒店组织的发展史表明，组织结构形式是不断地被人们在实践中认识并创造出来的。

在激烈的市场竞争中，一个酒店要想高效顺畅地运行，必须要有一套与经营管理、员工素质、硬件设施相配套的组织结构，要随着社会经济环境和市场形势的变化而变化，是酒店组织的内在需要，也是酒店自身生存发展的必然行为。

3.3.2 酒店组织结构创新的模式

随着经济的发展，社会环境的变化，企业组织结构也必须实施必要的创新。创新的形式有以下几种。

1.组织软化的趋势

美国学者迈尔斯和斯诺于1986年在《加州管理评论》上发表了“新组织形式核心组织概念”一文，对“新竞争组织”的概念做了如下解释：它是具有垂直的解集作用，内部和外部经纪人（代理人）制、敞开的信息系统，以及市场机制取代行政管理机制的组织。其核心内容就是通过电脑化信息系统技术，在企业内外部建立广泛的联系，同时应用市场机制来融合一些主要职能，以求实现更为广泛的战略目标。

组织软化还要求组织结构小型化、简单化，甚至认为“小即美”。奉行此原则的人认为：

（1）组织结构如果过于复杂庞大，不符合人的本性，组织小型化，更能使人感到工作与本人关系密切，使个人的作用与贡献发挥得更完备。

（2）组织小型化，便于领导下放权力且不易引起混乱局面，既有利于调动下属的积极性，又便于控制。

组织软化可以使组织成员的活动方式由较呆板的正规化转向灵活多变。过去的组织中，人与人之间等级分明，人的活动受到严格控制，而在新组织中，不对组织成员的任务做严格规定与说明，工作程序不做明文规定，而是通过开放机制及社会心理机制来调动人的积极性，人与人之间的等级差异也较少，权力由集中走向分散，沟通显得更为重要。

2.建立混合型组织结构

现代组织结构的明显趋势是一方面下放权力，另一方面将战略计划和决策机制集中于公司总部，从而形成了高度集权与高度分权相结合的混合型组织结构。这种结构，常常以模拟分散制和超事业部制结合的形式为代表。马斯·彼得斯和沃特曼在《追求卓越》中认为，实现集权与分权的良好结合，组织结构必须符合三个标准：

（1）组织稳定，富有效率。

（2）具有不断创新的企业家精神。

（3）有适当的方式来对付重大威胁，以增强企业对外在环境的灵活应变性。

他们设计了以三根支柱为基础的组织结构。

3.网络型组织结构

随着科学技术的不断发展，企业组织结构也在向着网络型组织结构转化。采用这种组织结构框架模式的酒店（公司），由许许多多个组织单元构成，组织单元之间运用信息通信技术，依靠共同的价值观念，形成有机的网络化结构。组织单元具有规模小、灵活性强、财务相对独立等特点。组织单元充分有效的运营将使酒店（公司）具有极强的环境适应能力。网络式组织的另一个重要特征是实行内部倒闭制度。组织单元虽然拥有高度自治权，但它仍面临着优胜劣汰的命运。组织单元不仅与酒店（公司）内其他组织单元有业务往来，还可直接与其他酒店开展业务，从而把市场机制全面引入到组织内部，组织单元之间也形成了服务者与被服务者、供应商与顾客之间的关系。网络型组织结构具有以下几个特点：

（1）整个组织分为技术与非技术两大部门。技术部门有研发、生产、市场营销、高技术等；非技术部门包括战略、人力资源和财务等。

（2）网络型组织结构使技术、资金、信息三流程得以分离。

（3）网络组织的控制是间接控制，且保持单向的职责权利，一个中心只有一个经理，通过合同管理，避免了多头领导。

（4）网络型组织结构具有更大的灵活性，结点是根据市场、项目的要求而结成的，具有动态特征，使高效率得以保证。

（5）网络型组织结构有利于经营、协调和合作，便于调动每位管理者的积极性，而且有高附加值的保证。

网络型组织结构可以提出更具感召力的目标，真正实现了结构主义→功能主义→过程主义→价值主义的转变。

本章小结

组织是指为了达到共同目标，在时间上、空间上协调人们劳动分工、协作和有效决策的有机体。酒店组织管理就是通过运用各种管理方法和技术，发挥酒店组织中各种人员的作用，把现代酒店中的有限资金、物资和信息资源转化为可供出售、有形的或无形的酒店产品，以达到酒店管理的目的。

酒店组织管理的内容主要有：根据酒店的实际情况和计划所定的目标要求，建立合理的组织机构并进行人员配备；按酒店业务性质进行分工，确定各部门和各岗位的责、权、利关系，并予以监督；明确酒店各项工作上下级之间、同级之间及个人之间的隶属和协作关系，形成酒店的指挥和工作体系；建立并健全各种规章制度，使酒店组织效能得到最大发挥，以保证酒店计划的完成。

酒店组织机构设计要遵循统一原则、权责相符原则、分工协作原则、管理跨度与层次原则。

衡量酒店组织管理好坏的基本方法是评价酒店组织效能，可以从酒店组织是否具有吸引顾客和员工的个性特征，酒店组织是否具有促进酒店管理的功能等方面来评价酒店组织效能的高低。

酒店组织结构方式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制等。酒店组织管理制度有基本制度、岗位责任制、经济责任制、员工手册等方面。

在组织管理中还要注意对酒店组织结构的创新，创新的形式有组织软化的趋势、建立混合型组织结构、网络型组织结构。

情境模拟

假定企业是以连锁经营为发展方向，我国现有的酒店组织应做何考虑，才能适应企业发展的需要。（应注意管理人员的梯队建设）

复习思考题

1.酒店组织管理的概念和重要性是什么？

2.酒店组织管理的主要内容是什么？

3.酒店组织机构的设置应遵循哪些原则？

4.评价酒店组织效能的标准有哪些？

5.酒店组织结构有哪几种形式？其各自的优缺点是什么？

6.简述总经理负责制的主要内容。

7.酒店组织结构为什么要进行创新？

8.试述酒店结构创新的模式。