序

众所周知，项目管理是把各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动中，以达到项目的要求。项目管理通过诸如启动、规划、执行、监控和收尾等项目管理过程来进行。按照传统的做法，参与项目管理的往往包括多个部门，如规划、技术、财务、采购、人力资源等部门，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，需要进行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。因此必须加强项目管理，由不同职能部门的成员组成项目管理团队，跨领域解决复杂问题，降低项目风险，提高项目实施的成功率，实现项目管理目标，同时实现更高的运营效率。依据国外的调查结果，例如，美国Standish Group组织对超过8400个IT项目的研究表明，只有16%的项目实现其目标，50%的项目需要补救，34%的项目彻底失败。调查结果还表明，大多数项目失败的一个重要原因是组织方面出现问题。由此我们可以看出，在当前的环境下，只有组织好项目管理团队及其实施机构，才能合理安排项目进度，有效使用项目资源，确保项目能够按期完成，并降低项目成本。因此，加强组织建设是一件十分重要的工作。

特别需要指出，项目管理不仅是项目实施单位的事情，更是项目业主单位的事情。对于项目实施单位来说，项目是“临时的”，项目工作完成之后，项目实施单位的责任也就基本结束了。但是，对于项目业主单位来说，项目却是“长期的”，他们需要用数年甚至更长的时间来慢慢咀嚼项目成果的苦与甜。是苦是甜，既与当初项目选择的科学性有关，也与对项目管理密切相关。而这一系列的工作都需要有严格的、统一的流程和制度来进行规范和指导，其中项目管理办公室（PMO）的作用至关重要。

本书作者长期从事国家大型信息系统工程建设，在该领域积有丰富经验，特别是在组织项目管理及其实施工作中，进行了深入探索和不断创新。本书通过建立健全 IT 项目管理办公室这一独特视角，系统介绍了项目管理办公室的原则、职能、组成和运作程序，有助于我国各部门、各单位一起探讨如何在组织中建立PMO、如何向组织推荐PMO的价值、如何帮助组织建立合适的PMO，以及如何开始运作PMO并真正发挥其作用。同时，还可以进一步推广项目管理的成功经验，加强项目的团队合作，提高项目团队的战斗力。本书作者长期从事项目管理工作，相信他们对项目管理办公室的职能有着更加深刻、更加全面的看法。

宁家骏

国家信息化专家咨询委员会专家，研究员

国家信息中心原首席工程师