2.1.2 流程再造的必要性

在当今知识经济的时代，有两个基本趋势对于企业的存在和发展起着重要的作用。一个是技术的迅速发展，特别是以计算机网络为代表的信息技术的发展，对企业生产和管理水平的提升作用日益加强；另一个是世界经济一体化的发展，使企业置身于更广阔的市场竞争中。这两个趋势的不断发展，使得企业所面对的各种不确定因素急剧增长，导致了企业不断变革的要求逐渐加强。一般认为，目前影响企业发展的主要因素是顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change），即所谓的3C因素。

顾客（Customer）：随着经济的发展，市场的主导权已经转入到了顾客手中，由需求引导生产已经成为经济学家和企业管理者的共识。企业只有抓住顾客，才能立足于市场，才能生存与发展。因此，怎样使顾客满意，就成为企业工作的基本目标。为了实现这一目标，企业一要不断地研究和挖掘消费者不断变化的需求；二要提供满足消费者需求的产品和服务；三要对消费者提供及时有效的售后服务。要做到这些不仅需要企业采用新的技术，还需要对流程进行再造。

竞争（Competition）：3C因素影响的一个直接结果是企业竞争的变化，由过去单一的价格竞争转为多层面的竞争，即TQCS竞争（T：按合同及时交货或新产品上市时间；Q：质量；C：成本；S：售前咨询服务和售后维护、升值服务）。物美价廉已经不再是企业制胜的法宝。在知识经济时代，谁能提供独占性产品和一流的服务，谁就能赢得竞争。

变化（Change）：知识经济发展的一个重要特征就是企业生存的环境和条件不断变化。顾客和竞争的演变，一方面是引导企业变化的原因，另一方面也是其他因素变化的结果。当今世界上所有企业面临的变化的共同特点是：变化的范围广泛、变化的因素众多、变化的速度加快、变化的影响深刻。在这种情况下，如果企业不通过变化适应变化，就会被变化了的环境所淘汰。

正是由于以上三种力量的影响，使得企业家们很难再按照亚当·斯密分工协作的固有模式继续有效地经营自身的企业，必须突破旧有的模式，寻找新的生存之路。在这种历史条件下，企业业务流程再造应运而生。

成功的流程再造对企业的效率提高、客户关系的改善等多方面工作存在积极意义。中国学者王璞根据多年的实际工作经验指出：成功的流程再造对于企业存在以下四个方面的积极影响。

（1）强化对顾客有价值的业务流程。企业流程再造的基本目的是满足顾客的需求，通过强化和提升服务顾客的业务流程，剔除对顾客无价值的流程，可以为顾客提供更好的产品和服务。

（2）强化企业的风险管理。影响企业生存的因素众多，变化也很快，这使企业所处的环境具有极大的不确定性，也使经营存在很大的风险。通过流程的再造，一是可以降低成本；二是可以提高企业的反应速度，从而可以提高企业应对风险的能力。

（3）优化成本。通过流程再造，可以优化企业的资源配置，达到降低成本的目的。由于流程再造基于企业的战略展开，所以流程再造不仅可以使企业的会计成本达到优化，而且可以使企业的机会成本达到优化，使企业不仅可以具有绝对优势，而且可以获得相对优势。

（4）缩短工作完成时间，提高工作效率。流程再造可以从两方面缩短时间、提高效率：一是流程再造过程中可以优化各种业务关系，使得各种业务活动的配置达到优化和精简；二是新技术的采用，可以从根本上改变企业生产和管理的技术基础，提高企业的效率。

王璞同时指出：业务流程再造对于企业管理水平的提升存在以下六个方面的作用。

（1）职能管理到业务流程管理的转变。流程再造强调的是面向业务流程的管理，通过再造流程，可以精简信息沟通的渠道，缩短信息传递的时间，提高企业对顾客和市场的反应速度。

（2）注重整体流程最优化的系统思想。企业流程再造是基于企业总体战略目标展开的，它追求的是整体而非局部的最优，尽可能地减少无效或不增值的活动。

（3）建立扁平化组织。完整有效的流程再造不仅要求对企业的业务进行重组，而且需要根据新流程对企业的组织进行再造。建立在计算机网络基础之上的业务流程，可以使所有的部门和人员适时共享数据，从而可以使企业组织扁平化，不仅降低了成本，而且提高了组织运转的效率及对市场的反应速度。

（4）充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。基于分布共享数据技术的流程再造，强调企业要以人为本，注重人的价值和作用，特别是一线员工的作用。因为企业的员工（特别是一线员工）是流程的直接操作者，是流程运转原始动力的提供者。注重每个员工的作用，一方面要求对员工进行培训，提高其素质；另一方面要求充分授权，建立和完善顾客引导员工、员工引导企业的机制。

（5）面向客户和供应商整合企业的业务流程。当前的竞争已不再是单个企业之间的竞争，而是一个供应链之间的竞争。这要求企业不仅要对自身内部的流程进行重新设计，而且要对包括从客户到供应商的整个供应链进行重新设计。

（6）利用信息技术手段协调分散与集中的矛盾。采用现代信息技术可以使信息得到及时、广泛的共享，可以将原有的串行工作流程转变为并行工作流程，更好地解决分散与集中的矛盾[6]。

彭东辉认为，流程再造具有以下三个方面的意义：

（1）流程再造抓住了企业业务活动的核心。彭东辉指出：“一个以流程为中心的企业和一个传统的以职能为中心的企业的根本区别不是企业营运流程的不同，而在于维系企业的基本结构不同。一方面，在传统企业中，组成企业的基本结构是职能相对单一的部门，由这些部门分别完成不同的任务，这些任务构成每个流程的片段，而在一个以流程为中心的企业中，企业的基本组成单元是不同的流程，不存在刚性部门，甚至流程本身也不是刚性的，而是随着市场的变化可以随时增减和改变；另一方面，在传统的企业中，流程隐含在每个部门的功能体系中，没有人专职对具体的流程负责，流程被分解为片段式任务流，任务与人物间的脱节和冲突司空见惯。而在以流程为中心的企业中，每个流程都由专门的流程主持人负责控制，由各类专业人员组成的团队负责实施，流程成为一种可以真实观察、控制和调整的过程。仿佛每个顾客都得到了特殊对待，而流程本身变得紧凑，任务之间不再有过去那种冲突和拖延。”

（2）流程再造是获取竞争优势的有效手段。主要出于以下三个方面的原因。

① 流程再造对于改进企业自身素质，提高劳动生产率和经济效益，提高竞争力具有积极作用。在企业成功进行流程再造后，可以建立高效协调的组织构架、工作方式和运作机制；可以提高员工的综合素质，有利于人力资源的开发；可以创造良好的企业文化氛围。

② 流程再造对于新技术的采用及其效能的发挥起着重要的推动作用。技术是流程效率得以提高的物质基础，因此流程再造总是与先进技术的采用紧密地结合在一起；另外，流程再造也是技术释放其能量的前提条件，先进的技术只有在适当的流程中才能发挥其最大的效能。

③ 流程再造和IT业的发展给中、小企业的技术进步以及经济发展带来了许多新的机遇和挑战。技术进步：IT技术的发展使企业既可以及时地获得充分的信息，也可以在更广泛的空间进行合作，为技术的研发、推广创造良好的条件；经济发展：借助IT技术，企业可以扩大生存和发展的空间，提高顾客的忠诚度，实现职工观念的转变，使企业可以得到更好的发展。

（3）流程再造是企业管理创新的纲领。影响企业发展的因素众多，彼此之间的关系错综复杂。如何实现企业的创新，以什么为创新的突破口，是任何一个企业在进行改革时首先要解决的问题。企业的流程既是达成企业目标的基本手段，也体现了各种因素的综合影响。因此，抓住了企业的业务流程，就抓住了企业的主要矛盾。通过流程再造，就可以从根本上解决各方面的矛盾，消除各种不利因素的影响。通过对中航一集团案例的分析，彭东辉指出了流程再造在其管理创新中的作用。通过流程再造工作，理顺了集团公司与企业、企事业单位之间、企事业单位与外部环境、企事业单位内部的业务关系，辅之以管理信息化的手段，企业建立起了一个高效运作的组织构架，提高了企业经营的效率。

余菁则从客观需要、压力和动力三个方面对流程再造的必要性进行了分析。

（1）客观需要。余菁认为，企业流程再造是管理理论自身变革这一内在规律的需要。

传统企业在组织和管理上具有两个基本特点：一是通过劳动分工以提高企业生产和经营的效率，这方面的一个例证就是《国富论》一书中所描述的别针工厂，通过劳动分工，按照专业化方式生产比每个工人独自生产的效率提高了几百倍；二是强调自上而下的科层管理。传统企业的这种特点使其产生了种种的弊端，主要源于以下三个方面。

① 过细的分工导致人们把工作重心放在个别作业的效率提升上，而忽视整个组织的使命。同时，部门和个人利益的分歧会产生个别利益凌驾于组织利益之上的现象，造成僵化的本位主义和管理的真空地带。

② 科层管理具有管理幅度的限制。当企业规模增加时，为了保证有效的管理，必须增加更多的管理层。这又会使管理的成本上升，管理的反应变慢，最终又使管理的效能降低。

③ 科层式企业作为劳动分工、专业化和层级组织理论的结合体，决定了它是本着物质流动的需要而建立起来的组织形式。当物流规模日益加大且变得日益复杂时，信息流就成为整合物流、提高效率的有效手段和企业管理的核心内容。管理重心的转变，要求企业的组织和流程也要相应转变。

从以上分析可以看出，要消除现有企业的种种弊端，就要进行根本性变革，用“流程主导的企业组织”取代“职能主导的企业组织”，这两种企业组织在形式、内容、机制上有着诸多不同，所以流程再造对于企业来说是一场深刻的变革。

“流程主导”和“职能主导”的企业组织形式的区别如图2-1所示。

资料来源：余菁. 企业再造：重组企业的业务流程. 广州：广东经济出版社，2000：8.

以劳动分工、科层结构和职能主导为特征的主流企业组织形式，可以用图2-1（a）来描述，其特点如下。

① 呈现出金字塔形状，基层由研究、生产、销售等子组织和各种职能部门构成，每个子组织内部又有自己的层级组织。

② 所有的下级组织都对上级管理者负责，各子组织和职能部门负责人对CEO（Chief Executive Officer）负责。

③ 组织上下共同提供产品与服务。

以面向顾客需要和流程主导为特征的企业组织形式，可以用右图2-1（b）来描述：其优点在于企业将组织内部非增值活动压缩到最少，使全部活动都面向顾客需要的满足而存在；其特点如下：各基层单位与职能部门以团队形式，直接面向顾客需要这一经营目标，提供高品质的产品和服务。

（2）压力。全球化趋势下竞争加剧、需求多样化和经济动荡加剧了企业经营的压力。世界经济一体化和技术的发展使得企业经营所面临的变数不断增加，影响企业生存的3C因素——竞争（Competition）、顾客（Customer）、变化（Change）也日益受到人们的重视。人们认识到：3C因素使消费者对产品的需求和期望大大提高，导致企业的创新频率必须随之提高；3C使消费者选择范围大大拓宽；3C也意味着在现代竞争市场上没有一家企业可以长久地控制高利润的市场领域。在这样的市场环境中，任何企业稍有不慎就会被淘汰出局。

（3）动力。信息技术的飞跃发展是企业流程再造的直接动力。信息技术的发展对于当今人类社会具有深刻的影响。

① 与过去的技术相比，“20世纪中、后期兴起的信息技术革命俨然有开创新的主流社会文明的态势。”

② 在新的经济环境里，信息日渐取代以往的物质资源，在现代生产、流通、消费环节中占有强势地位。

③ 信息技术不仅有利于提高企业的生产效率，提高企业的竞争能力，而且是驱动企业改进业务流程的重要能动性因素。这既取决于信息技术是企业参与市场竞争和提高竞争能力的工具：信息技术一方面可以极大地提高生产的效率，另一方面可以极大地提高管理的效率，同时可以促进其他技术的发展和应用；又取决于信息技术影响着企业组织结构和经营运作机制：信息技术的采用改变了企业协调的机制，改变了权力分配的基础，改变了人的素质、行为以及思维的方式；还取决于信息技术是促进企业面向未来进行内部改革的催化剂：网络信息技术的发展为人们提供了可以跨越时空的信息共享服务，引发了人们一系列的行为和思想上的根本变革，这些变革直接或间接地成为企业内部变革的催化剂。

信息技术的迅速发展和采用，对于企业流程再造的产生和推广起到了直接的推动作用。

（1）柔性制造、准时生产、全面质量管理等多种基于信息技术的先进制造技术和现代管理系统的日趋完善，为流程再造打下了实施的基础。

（2）掌握了信息技术的员工是保障流程再造实施成功的前提条件。因为员工是流程的直接操作者，所以员工素质的高低和主动精神的有无是流程再造能否成功的决定因素。信息技术的采用，一是可以使员工的素质得到提高；二是可以通过分权和授权使员工更具主人意识，激励员工主动负责。

（3）经验表明，许多采用了信息技术的企业，由于没有相应地进行流程再造，往往导致企业效率难以提高。反证了信息技术与流程再造的相互需要。

（4）信息技术是企业实施流程再造的有力工具。计算机网络可以使信息得到及时的传播和共享，支持并行工作方式；建模仿真工具方便企业重新设计业务流程；企业信息化管理可以促使企业组织的扁平化，提高协作效率等。这些都促使企业进行基于网络信息化的流程再造，以求在激烈的竞争环境中得到生存和发展。

从以上的分析可以看出，对于企业来讲，流程再造和信息技术的采用一样，不是可有可无的事情，而是必须做好的事情。它已成为企业在新的环境中能够生存和发展的必要条件。