2.2 医院组织概述

2.2.1 医院组织的含义及其设置原则

1.医院组织的概念

医院组织是指为了实现医院目标，以一定的结构形式，将编制的人员群体进行有机地组合，并按一定的方式与规则进行活动的集合体。医院组织是组成医院的基本结构，是医院进行各项活动的基本条件，也是整个医院管理的基础。

医院的组织目标是保持医疗资源总量的基本平衡，优化医疗资源配置，提高资源使用效率，为人民健康服务，为社会主义现代化建设服务。其中，为人民健康服务和为社会主义现代化建设服务是医院的终极目标或目的性目标；而保持医疗资源总量的基本平衡，优化医疗资源配置，提高资源使用效率，则是其手段性目标，是为了更好地实现终极目标的手段。为达到这个目标，医院将住院、门急诊、科研、教学等各方面管理活动加以组合分类，将各种医疗资源优化配置，授予各类管理人员进行每一类管理活动所必需的职权，协调好各个层次的医护工作人员分工协作关系，培养医务工作者职业道德，从而向患者提供医疗保健服务，实现医院组织的管理职能。

2.医院组织的设置原则

（1）管理跨度适度原则

管理跨度是指一个领导者有效管理下级组织数目或下级人数限度。管理跨度原则就是要求一个领导人要有一个适当的管理跨度。研究表明，有效管理跨度一般控制在3～5个组织或6～10个人为宜。上层领导如院长所直接管理的人数最好少一点，中下管理层如科长、主任、护士长，可根据工作性质管理人数可稍多一些。因为一个管理人员的精力和能力是有限的，因此要有一个合适的管理跨度，若超出这个管理跨度，就要通过适当增加管理层次来实现有效管理。

（2）统一指挥原则

统一指挥原则是指组织中每一个人只能接受一个上级的命令和指挥，并向这个上级负责，而不能接受两个及以上上级的指令。否则，就会形成多头领导，令下属人员无所适从。

（3）权责一致原则

权责一致原则是指在赋予每一个职务责任的同时，必须赋予这个职务自主完成任务所需的权力，职责与职权必须相适应，这是组织机构高效运转的保证措施。有责无权、有权无责或责权不对应，都会影响医院组织的正常运转。

（4）分工协作原则

分工协作原则是指在组织设计时，按照不同专业和性质进行合理的分工，并规定各个部门之间或部门内部的协调关系和配合方法，这是提高组织运行效率的有效手段。

（5）精干高效原则

办事效率的高低是衡量组织结构是否合理的主要指标，在设计医院组织结构的时候要根据精干高效原则，在保证完成医院以及医院下属机构的目标任务的同时，机构的设置要做到精简，以降低管理成本，提高整个医院的工作效率。

（6）机构精简原则

机构精简原则是指在能够保证组织业务活动正常开展的前提下，尽可能减少管理层次、简化部门机构，并配置少而精的管理人员。

2.2.2 现代医院组织结构

医院组织结构复杂性决定其不同于上述一般组织结构中的任何一种类型，而是在这五种组织结构类型部门相互叠加、融合而成的一个系统化的实体。在医院组织结构中，原来独立存在的五种组织结构类型，转为系统的要素，被整合在系统中。原来独立存在的组织类型被整合后，都相互受着其他类型的影响和制约作用，从而导致组织类型在某一方面的功能得到了强化，而另一方面又出现了弱化，但作为医院系统的总体功能，则显然优于原来独立存在的任何一种类型的功能。之所以能形成这种新的组织形式，正是医院在其系统环境中吸收了“各家之长”的结果。原有的四种类型作为系统要素，已经发生了很大的变化。主要表现在以下几个方面。

① 直线型组织垂直层次上缩短。在现代医院组织结构中，作为垂直序列的顶端，领导集体由院长和若干副院长参加组成。在院长统一领导下，副院长分管医疗、护理和行政后勤等方面的医院工作，二位一体共同完成医院的各项任务。领导团体垂直领导的下属组织，由并列的临床各科室和辅助科室组成，科室以下无正式序列组织。

② 直线职能型组织被保留和发展。个别职能型机关，已垂直领导临床科室及辅助科室，对其进行物质保障和后勤支援。

③ 职能型组织与参谋型组织相融合。个别组织既承担本身的职能，又对医院和科室的发展提供智力支持。

④ 临床科室与辅助临床科室之间的协作关系更加密切。临床科室与辅助临床科室之间的合作基本上已矩阵化、网络化、流水线化。

现代医院的组织结构必须符合现代医院的规模、性质、任务、特点、发展战略、社会责任、综合实力等客观条件，才能实现组织的有效管理，才能促进医院发展目标的实现。

在目前的市场经济条件下，我国绝大多数医院（综合性大型医院或大中型医院）采取的是职能机构设置模式。这种组织结构大致包括五大部门：诊疗部门、行政管理部门、学术咨询部门、后勤保障部门、党务部门。各个部门有其具体的范围或内容。

1. 诊疗部门

20世纪50年代初，我国大多数医院是综合性医院，进入60年代，我国出现了妇产科医院、儿童医院、肿瘤医院、眼科医院、五官科医院、胸科医院、骨伤科医院、老年医院等专科医院。这些专科医院诊疗部门的设置重点各有不同，但与综合性医院的框架基本相似。在综合性医院中，诊疗部门通常包括门急诊诊疗部和住院诊疗部。在较小规模的医院中门诊、急诊诊疗部通常是一个部门；而在较大规模的医院中，则通常是门诊、急诊两个相对独立部门。门诊诊疗部通常还包括预防保健、计划生育门诊。在级别较高、规模较大的医院住院诊疗部门通常按疾病系统或病种细分为诸如神经内科、内分泌科、血液病科、消化内科、呼吸内科及脑外、胸外科、泌尿外科、整形外科等科室部门。目前有些医院将住院部按顾客的不同分为急性病部、日间服务部、慢性病部等。所谓急性病部主要用来解决病人需要正规救治和（或）手术的“高效住院日”；日间服务部主要用于解决小手术后需要住院观察及需要其他临时处理的病人；慢性病部主要解决达到急性病出院标准尚需进一步后续治疗的病人的医疗服务需求。诊疗部门是医院为人群服务的第一线，是医院主要的业务部门。

临床科室是医院诊疗组织的主要组成单位。我国医院临床专科的划分大致有以下类型：按治疗手段分科，如内科、外科、放射治疗科等，内科主要以药物治疗，外科主要以手术治疗；按治疗对象分科，如妇产科、儿科、老年科等；按病种分科，如肿瘤科、结核病科、传染病科、精神病科、口腔科、遗传病科、糖尿病科等；按人体系统及器官分科，如眼科、神经科、皮肤科、内分泌科等。在多数综合性医院中，中医科通常只设独立门诊。

此外，有些综合医院的诊疗部门还包括医技科室和医疗和护理科室。医技科室主要包括药剂科、检验科、放射科、病理科、麻醉科、物理诊断科、理疗科等。医疗和护理的业务管理机构主要由医务处（科）和护理部组成。其中医务处（科）是具体组织实施全院医疗业务工作的职能部门（一般教学医院设有救务处，绝大部分的大医院设有科研处），它是院内、院外医疗业务工作联系协调的枢纽。护理部是具体负责管理组织实施全院护理工作的业务职能部门。

2. 行政管理部门

行政管理类组织主要包括医院办公室和人事处（科），通过科主任、护士长、班组长等细化管理各项行政工作。

（1）医院办公室

医院办公室是院长的具体办事机构，也是负责上传下达，联系内外的医院综合办事机构。作为院长的助手，其基本职能是对医院内外、上下各种信息进行收集、整理、传输、反馈及保存。

（2）人事处（科）

医院人事处（科）是在院长的领导下，进行人事组织管理的职能部门。人事处（科）的基本职能是按照医院具体工作特点，合理地了解人、调配人、安排和使用人，做到知人善任、人尽其能，发挥人的作用，保证医院各项业务工作的开展。

（3）审计科

改革开放以来，根据工作发展需要，一般医院都设立了审计科，承担大型医疗器械、基建等大额资金投入使用过程的审查监督。

（4）保卫处（科）

主要负责医院内部综合治理和安全保卫、消防等工作。

3. 学术与咨询部门

医院的学术与咨询机构是医院发展的“智囊团”，主要为医院的决策、研究、分析提供技术平台，在业务技术方面的决策问题上向领导提供参谋咨询服务。医院的学术与咨询机构一般由职工代表大会、医院科学技术委员会、预防院内感染委员会、病案管理委员会、医院药事管理委员会等机构组成。

4. 后勤保障部门

医院后勤管理系统由总务处（科）统一管理，由于后勤工作量较大，机构和人员较多，多数医院设有总务处（科）、财务处（科）和伙食科，共同组成后勤管理系统，负责后勤管理工作，为医院医疗任务的顺利完成提供物资、资金支持和保障。

（1）总务处（科）

总务处（科）是医院后勤保障部门。为全院主要临床业务工作提供服务，为全院的物资供应制订计划；负责医院房屋和建筑的维护、检修、分配；负责环境及各种职工生活服务的管理等。

（2）财务处（科）

财务处（科）是具体负责医院财务管理、监督工作，保障医疗和各项业务工作发展的职能科室。根据医院的发展计划，编制年度、季度的财务预算和财务决算；实施财务监督；健全严格的财经制度；负责资金的发放及报销工作。

（3）器材科

目前，一般大型医院都设有器材科，专门负责全院医用器材、设备的管理。其中包括计划、招标采购、更新与报废、器材设备资料的存档等工作，并对大型设备在院领导的带领下组织相关人员进行调研和考察，参与大型设备立项的决策。

（4）膳食科

膳食科是具体负责管理病员膳食和职工伙食工作的职能部门。它的主要任务是：积极配合临床治疗工作，在营养学专业人员的具体指导下，根据患者的需要满足病人的膳食营养，并且开展各种治疗饮食制作；加强厨房和食堂管理，制定和执行卫生制度，保证职工用餐的供应。

5. 党务部门

医院的党务部门主要由党委办公室、组织部、宣传部、纪律检查委员会、监察科、工会、团委等部门组成。

（1）党委办公室

党委办公室是医院党委领导下的职能部门，负责党务工作内外的联系，承担党务工作的信息收集和交流，研究相关政策和法规，为院领导决策提供有关信息和建议，发挥参谋工作。

（2）党委组织部

党委组织部是党委的职能机构，主管医院党组织的工作和干部工作。其中包括上级党组织的工作部署，本院党员的思想教育和党组织管理工作，负责组织安排干部的培训和提高等。

（3）纪律检查委员会

医院的纪律检查委员会是院内的“执法”部门，它在医院党委的自身建设中担负着重要的职责。主要职能有：督察党的路线、方针、政策和决议的执行情况和贯彻民主集中制的情况，协助党委整顿党风、维持党纪、清除腐败等。

2.2.3 医院组织结构特点

组织结构是组织内部各有机要素相互发生作用的联系方式或形式。组织结构只有与组织的目标需要、任务需要相适应，才能体现组织结构的合理性、有效性，才能使组织运转快捷高效，才能推动目标的实现。不同的医院，由于医院的规模、性质、任务不同，其组织结构也不同并具有自身特点。

1.传统型医院组织结构及其特点

传统型医院处在计划经济体制和传统医学模式的影响之中，医院自主发展的空间不多，且又由于国家给予医院固定足额的财政拨款，医院自主发展的压力不大、动力不够。因此，传统型医院组织部门的划分方法基本上是按照工作性质和任务划分的，就目前而言，除少数综合性大型医院负有教学科研任务外，一般传统型医院在组织结构上包括行政管理设置和医疗业务设置两大部分：行政管理设置一般包括医疗工作督理部门、护理工作管理部门、门诊工作管理部门、医院办公室、人事管理部门、保卫部门、后勤服务管理部门和党务管理部门；医疗业务科室设置一般包括内、外、妇、儿、眼、耳、口腔、皮肤、传染、中医和医技检测或医疗辅助部门。

总之，根据医院规模、功能、条件、地区特点等具体情况决定医院机构的设置、侧重和取舍。

无可置疑，当初的医院组织结构模式及设置原则对当时其所承担的医疗救治任务，发展我国医疗卫生事业确实起到了极大的促进作用。但是，随着医学科学的发展及医疗卫生改革的不断深入，20年前制定的组织编制原则已有一些地方出现了不适应，权力过分集中、应变能力差、压抑个性、制约人的主观能动性和信息传递速度慢等缺陷日益突显出来。传统型医院组织结构具有同自身所处的历史条件、环境、自身性质、管理机制、承担的任务等相一致的特点，对其特点可以从以下几方面进行探讨。

① 传统型医院以疾病为中心，其机构设置紧紧围绕如何有效完成医疗工作目标进行编排，并根据现实需要加以强化和调整。

② 医院的直线职能制度，既有垂直的上下级领导关系，下级服从上级；又有平行的、各负其责的职能部门分工负责制，以保证医院政令通达、覆盖全面，使工作任务能够全面有效完成。

③ 等级链较为完善，等级分明，职责分明，组织运行程序严谨，信息传递与反馈过程较长。

传统型医院的组织结构缺乏竞争机制与发展活力。

2.现代医院组织结构特点

较传统医院而言，现代医院组织结构既有同传统医院相似的特点，又有自身的特点。

① 现代医院组织结构的设置以病人为中心，以提高医疗服务质量、拓展医疗服务领域、满足病人需求与完成社会责任、全面保证完成医院任务、全面提升医院综合发展实力为目的。并根据这一目的的需要，随时调整、充实和加强机构设置。

② 组织结构形式为职能机构设置模式，以保证医院工作任务的全面完成；同时一些类似于企业组织结构的新型的组织设计模式也存在于现代医院中，如团队工作小组、矩形组织结构等。

③ 等级链更为完善，等级分明，职责分明，组织运行程序化。平行的职能部门之间职权是划定的，运行程序要求相互间的信息传递与反馈，在一般情况下通过分管领导按条块进行。由于实行或部分实行计算机管理，信息传播及时畅通，信息源广泛，组织运行快捷，领导指挥灵敏。

④ 现代医院的组织结构设置精干、必要、完善。人员配备讲求科学合理，人员素质讲求品质、知识、能力的统一并趋向要求复合型人才结构。

⑤ 现代医院组织结构运行体制具有更为广阔的发展空间与发展活力，具有较强的竞争性和一定的自主性。

3.现行医院组织结构的不适应性

（1）机构发育迟缓，协调性差

现行公立医院组织结构中，书记、副书记，院长、副院长等领导岗位众多，按编制配备，且均由上级任命，工作中很不容易协调工作关系。而实行院长、书记一肩挑的组织结构，又容易滋生一言堂，影响民主决策与监督。

（2）职能部门臃肿，效率低下

医院的职能部门设计仍然延续对上设置的原则，部门众多，不仅导致职责重叠或职权交叉，部门之间互相推诿和扯皮，工作效率低下，而且容易造成部门之间工作摩擦频繁，给领导者增加了调节处理矛盾的额外时间。

（3）运行缺乏活力，观念僵化

大部分公立医院的组织结构一方面层级过多，管理幅度过小；另一方面大多实行单一的干部任命制、终身制，导致论资排辈，不思进取。研究处理问题靠积累的经验和传统习惯，实行任务管理而不是流程管理，缺少创新型思维，直接导致组织运行活力的缺失。

2.2.4 医院组织的运用

1.医院组织的运用

组织作用的发挥取决于组织的运用。医院管理者要想运用好医院组织，就必须明确组织运用的内涵和组织运用的原则，并掌握好组织运用的评估方法。

组织运用，是指通过组织的运行、管理，发挥组织的功能。医院组织运用就是研究医院系统的组织结构设计和人员管理，设计一个适当的工作系统把医院各要素（如医疗技术要素、人员素质要素、医院环境要素等）、各环节（如门诊病人诊疗、住院病人诊疗、急诊病人诊疗、临床检验等）、各方面（如医疗、教学、科研、行政、后勤等），在职责的分工和协作上，在上下左右的相互联结上，科学合理地组织起来，形成一个有机整体，使之为实现医院目标而有序、高效运行。

医院组织运用的核心是科学设计医院组织结构，其运用状况的效果将直接关系医院的发展。因此，医院组织运用应遵循以下原则。

（1）科学求实的原则

医院组织机构、人员编制、人员岗位等项目的设置一定要结合医院客观实际，通过科学的论证和研究，实事求是地进行设置规划，杜绝人浮于事、机构臃肿等影响医院组织健康的种种不良现象。

（2）公平公正的原则

组织运用的一个重要目的，就是通过各个环节上（包括机关、后勤干部和医疗业务等环节）职权的行使来实现整个医院的管理目标。因此，在人员选配上要坚持公平公正的原则，坚持干部任用条件和干部选拔任用程序，把德才兼备的人才放到相应的岗位上发挥最大的作用。杜绝拉关系、走后门、徇私情等不良现象，以保证组织的健康运行。

（3）自我监督的原则

就一个医院而言，组织的运用关系到整个医院的运行效果和医院的发展。但如果缺少必要的监督来约束组织的行为，那必然将导致组织结构的涣散和组织效率的低下。因此，科学的组织运用，还应遵循自我约束、自我监督的原则，不断地对组织进行自我监视，以增强组织的免疫力和抵抗力，提高组织的作用力和效率。

2.医院组织实体的完善

健全的组织实体不仅具备组织的外在形式，还必须具备科学合理的内部结构，同时具有发挥组织功能的运行机制和监督保障机制。

任何一个健全的组织实体，都有其存在的理由和必要性，即目的性。人们为了达到共同的、特定的目标，运用组织的原理，发挥组织的功能，统一步调，协同活动。而比较而言，一个不健全的组织，其组织目标必然是不明显的，难以整合分散的力量，难以统一协调各方面的关系，如此将导致组织的运转不畅、指挥不灵。一所医院，不管其功能如何、性质如何、规模大小，技术力量是否雄厚、医疗设施是否先进，如果没有具体的目标任务，没有明确的发展方向，没有长远的发展战略，没有职工的福利保障和利益目标等目的，必将导致管理无序、效果不佳的状态。

同时，一些医院成功的经验证明，通过科学合理制定切实可行的医院远期和近期目标或发展规划、医院社会效益目标、医院经济效益目标、医疗技术目标、科研发展目标、服务质量目标、管理目标等，并基于上述目标的要求建立健全组织机构，发挥组织的功能和作用，充分聚集和调动医院各方面积极力量，统一思想，齐心协力，就能使医院的各项目标按计划得以实现，医院组织的作用得以充分发挥。

建立健全组织实体的最终目的是发挥组织的功能和作用，其作用是否得以充分发挥，取决于组织实体的建立健全是否遵从了一整套科学的规范，体现出组织的规范性。建立健全医院组织实体的规范性，可以理解为建立健全医院组织实体的原则，即实现医院组织机构设置的科学化、准则的规范化，包括以下几个方面。

（1）政策规范

组织是组织者为实现自身目标面建立，组织的行为准则和宗旨必须体现自身政治利益，巩固自身统治地位。医院是保障人群的健康水平的重要手段，也是广大人民利益的集中体现。坚持建立健全医院组织实体的政策规范，首先必须要坚持全心全意为人民服务的社会主义医院方向、全心全意为病人服务的宗旨，体现党的政治核心领导和监督作用，同时遵守国家的相关法律法规，做到医院规章制度与国家政策保持一致。

（2）管理规范

医院组织实体是一个繁杂的系统，为使这样一个系统正常有效地进行运动，必须制定科学严谨、求真务实的管理规范和制度。如职权管理，包括决策层和各个职能部门之间科学合理地划分各级的管理权限、管理责任、工作职责及相应的利益等；动态控制，即不仅做好前馈控制和反馈控制，同时重视在运行过程中间根据实际情况的变化和工作需要，及时果断、科学合理地对组织进行控制，调整组织状态，达到更好地完成组织目标的任务；自我完善，通过一定程度的组织运行情况检查和组织工作效率的督察，结合新的管理理念，做出符合组织情况的尝试，优化组织结构，使组织始终保持旺盛的活力。

（3）运行规范

组织的运行是指统一指挥、发挥组织中集体协同力量去达到共同目标。医院是治病救人的场所，建立医院的组织运行规范，应遵循机构精简、统一协调、流程标准化运作等准则。

（4）业务规范

医院的根本任务就是为病人治病，提高人民的健康水平。因此，医院必须根据医院的基本职能和要求，科学论证和制定医院的业务发展规划，适应医院履行自身职能和社会功能以及医院发展三方面的需要。

3.最大发挥医院组织的作用

完善组织实体的终极目标，即获取组织管理的最大化效益。

（1）发挥医院组织作用的前提

① 医院组织的科学化、合理化：科学、合理的组织结构是发挥组织作用的基本前提。组织作用的发挥通过组织运行得到实现。因此应做到组织机构设置要合理；人员编制要按需设置、留有余地；岗位职责要指标量化、责任明确；职权划分要责权利统一。

② 医院目标的科学化、合理化：组织管理效益的获取或组织作用的实现，必须通过五个环节的有效实施，即计划、组织、指挥、协调、控制。计划即目标，是五个环节中的首要环节。合理而科学的目标能够促进组织作用的发挥，对组织的协调工作呈现积极作用，体现组织存在的意义。

③ 人员结构的科学化、合理化：医院组织作用关键前提，人员结构包括专业结构、年龄结构、性格结构、性别结构、知识结构、学历结构等。医院组织是一个系统，是一个整体，从这一角度要求，人员结构配备要科学化、合理化。

（2）发挥组织作用的条件

① 遵循组织管理的层次性：组织结构具有层次性的特点，是一种保证组织内部基本秩序的准则。一般情况下，医院组织机构都具有层次性，都存在行政管理上的上级与下级，业务工作中的上级与下级。分层、有序的组织管理是有效发挥组织作用的基本要求。

② 科学划分组织的责任权利：医院组织管理是研究医院系统的组织结构和人力资源管理。合理划分各级组织机构及其管理人员的职务、责任、权限和相应的利益，做到各司其职、奖惩分明。充分调动各级组织、各级行政和业务管理人员的积极性，发挥好在各个岗位上的作用，是发挥医院组织作用的根本要求。

（3）发挥组织作用的机制

① 监督机制（supervision mechanism）：对于一个组织来说，要保证组织内部的各个因素都发挥良好的作用，单靠完善组织结构和完善规章制度是不够的，医院组织管理任何一个方面都关系到医院整体系统功能，关系到医院组织作用的发挥，关系到医院社会功能的发挥和自身目标的实现。因此，只有建立合适的医院组织的自我监督、自我约束机制，才能保证组织的健康发展和快捷运行，才能有效发挥组织的作用。

② 授权机制（reference mechanism）：医院管理具有层次性，为保证领导者能集中精力处理重大的问题，对下级人员进行授权是不可避免的管理模式，而只有完善和切实保障医院组织领导的授权机制，才能正确发挥授权行为在组织中的作用，才能进一步发挥组织的作用。

2.2.5 医院组织结构变革

1.组织变革的内涵

所谓组织变革，就是组织为了生存和发展，通过改变组织的运作模式和组织成员的行为模式，达到对组织整体性能重大改善的有计划的变革。根据组织的不同层次可将组织变革分为运营管理层变革、战略性能层变革和创新能力层变革。组织变革最普通的形式集中于运营管理层的变革，为了缩短生产周期、提高客户满意度、改善产品质量、降低成本等目标，制定一系列组织性能指标与标准，并采取各种变革活动：组织结构的再造，职责重新定义，人力资源政策的再设计。这种集中在组织运营上的组织变革最容易被人理解，几乎所有公司都可尝试此类变革。战略性能层组织变革集中于组织战略性能的改善，这种变革的直接目标是获得持续的竞争优势。竞争优势通过组织能力体现出来，提高战略性的组织能力是战略性组织变革的关键。创新能力层变革是组织自身创新能力的构建，以改变组织的现状，增强组织的竞争优势。因为组织能力是一种抽象复杂的本性，它是难以被组织竞争者模仿或复制的，因此能帮助组织获得持续性的竞争优势。例如，一种迅速构想、设计、开发、制造并营销新产品的能力就是一种战略性的能力。这种复杂的能力包括捕获客户需求信息和满意程度、潜在客户的发掘、销售人员的培训及工程师、市场营销人员、生产人员的协同工作。有时也可通过对组织现有业务能力的去芜存菁，即再优化来获得竞争优势。

组织变革意味着组织的现状与组织的目标之间存在差距。这方面的差距有可能是组织与环境之间的问题，也有可能是组织内部之间的问题；有可能是生产经营方面的问题，也有可能是组织管理方面存在的问题。这里实际上隐含着一个组织变革的前提假设是：组织希望通过变革朝着理想的方向发展，希望组织对环境做出更快速、灵活、积极的响应，希望组织内部之间能有效地进行协调和运作，增强组织的凝聚力和竞争力。

可以说组织变革就其本质含义来说，就是组织为了适应内外部环境变化，对其组成的各个要素进行调整、改变和创新，从而更好地实现组织目标的过程。组织变革是组织发展的重要手段，对维系组织生存，促进组织健全发展，体现组织本质特征具有重要意义。

2.组织变革的目标

组织变革多是有计划的，即是经过详细考虑，有目标地改变组织内的系统或人事，以期提高组织效能。因此，任何组织的变革都有一个或多个明确的目标。组织变革的主要目的是提高组织的能力，以应付环境转变所带来的冲击。适应组织经营环境的快速变化要求组织具有更大的灵活性，并大大提高组织整体的综合效能。组织变革的目标主要体现在以下几个方面：

（1）促进组织运作效率，提高组织的环境适应能力

组织变革的第一个目标是为了适应环境，在不断变化和发展的环境中求得生存和发展。因为任何组织都生存于复杂的社会环境中，离不开与环境进行能量、物质和信息的交流与互动，组织不可能完全控制外部环境，只有采取各种新的激励措施和管理办法，重新对组织机构进行设计，才能满足职工日益增长的需要，才能适应外部环境的变化。同时各种外部因素，例如科技、经济、劳动市场、社会和法律变动等均处于一个不断改变的过程中，因此组织必须进行各项相应的变革来适应新形势。

（2）实现组织成员心理和行为上的协调，提高组织效能

现在组织越来越处在一个复杂动荡的竞争性环境中，组织变革解决的问题往往都是组织环境中出现的问题。例如，政策的重大调整、市场销售价格的变化等，这些问题往往牵一发而动全身，关系到整个组织全局，只靠一两个部门的工作是不能完全解决问题的，这时就必须运用组织发展的方法进行统筹协调。组织的变革必须考虑到员工的心理和行为方式的变革。例如，组织结构的重新设计、工资结构的调整、组织战略的变革等都是为了改变员工的观念和修正员工的行为，以促进个人和组织目标的最佳配合。组织由人员和他们之间的相互关系构成。组织内人员之间的相互协调是组织目标得以实现的前提。因此，任何变革都需要组织成员来执行和支持，组织的变革需要得到组织内人员的认同才能得以实行，如果计划的改变未能被接受，则肯定不能顺利推行。战略、结构、技术和产品的变革不可能自己发生，需要通过对人员的变革得以实现，因此任何领域的变革也包含了人员的变革，组织人员和文化的变革成为组织变革的重要目标之一。人员与文化变革指员工的价值观、态度、期望、信仰、能力和行为等方面的变革。人员变革的目标是雇员个人的价值、技能和态度。雇员必须学会如何使用新的技术，或营销新的产品，或在一种基于团队的结构中高效地工作。组织变革与其他生命有机体一样，如果不能根据内外部环境的变化做出适时的、适当的调整和变革，保持组织的自我进化能力和创新能力，促进员工的发展与进步，组织就会老化、衰败，就会在激烈的市场竞争中被淘汰，组织变革就是基于这种强大的内外部生存的压力和竞争的动力所驱使的结果。

（3）组织变革中各要素的相互依存关系

组织变革是相互依存的，即组织要素的一个方面发生变化往往意味着另一个方面也发生着变化。这些方面可以从一个组织的各组成系统来理解，例如人、工作、战略、组织设计、技术和文化等系统。

人的系统主要是指组织内各成员的性格、态度、需要、动机、思想方法等。包括组织内个人及团体的行为，包括个人的性格、认知、价值观的差异、学习的方式和决策的异同、激励和领导方法、工作组合、小组动态、冲突管理、沟通管理等。

工作系统则指工作的复杂性、标准化，以及工作的本质等，是组织制造产品和服务时的基本流程。

战略指整个组织的规划过程和实践目标时所采取的行动，包括资源运用的长远规划、组织的使命和高层管理人员的高瞻远瞩等。包括组织的环境分析、战略制订和实施过程，各种竞争战略、战略性的公司治理结构和奖励制度、多元化业务的战略和管理、组织的全球化战略、组织的资源与核心竞争能力、组织的战略联盟，以及高级管理人员的战略构思等。

组织设计则泛指组织的结构、沟通渠道、控制和问责制度等，也可能包括人力资源的管理系统。现在组织设计中常常运用战略性人力资源管理的观点，强调人力资源管理实践过程的匹配性和动态性。所谓匹配性指的是人力资源、组织结构、组织文化等方面的匹配；所谓动态性则是指上述匹配性的持续性。

技术系统与工作系统有关，是组织所运用的决策方法和技巧、实质的生产活动，包括工艺过程、工具和技巧。有学者认为，信息技术的变化要求管理者必须实施不间断的创新。

组织的文化系统比较抽象，指组织各成员所互相接纳和认同的价值观、信念、假设、态度和行为准则等。文化的表现可以从公司的规章制度、战略和工作流程等看出来。集中反映在组织各种管理制度的特色，以及组织文化所担当的角色，管理方法应如何改变来适应组织环境和组织战略变迁的要求等。

所以，当组织推行变革时，基本上是从其中一个系统入手，以该系统为变革的焦点，同时顾及其他系统，以收整体变革之效。德鲁克提出，系统的创新在于有目的、有组织地寻找变化，以及系统地分析这些变化可能为经济或社会创新提供的机遇。达夫特指出，组织大多数变革都是属于渐进式变革，以微调为主。但近来竞争环境大变，很多组织都需要作大幅度的整顿，因此大规模、比较激进的转变也渐次出现。

3.医院组织结构变革的含义

狭义地讲，医院组织结构变革就是指医院管理者对医院的正式组织结构进行适应形势需要的组织动态平衡改革；而广义地说，医院组织结构变革还包括医院行为变革和技术变革及组织发展。

从管理心理学的角度看，一般的组织结构变革，一是指改变组织结构，进而改变或增强组织功能；二是指通过对员工的心理培训改变其行为模式，进而增强或改变组织功能。更具体地说，医院组织结构变革就是运用管理学理论、观点和方法，为改善和提高医院组织效率，适应新的组织目标，而对医院组织结构进行的改革、调整和重组，包括对医院员工进行的心理培训和行为模式培训等。

4.医院组织结构变革的基本方法和策略

进行医院组织结构变革时，首先根据医院组织想要达到的目的、完成的目标来判断是否有必要进行组织结构变革，进而选择医院组织结构变革采取的方式和具体的方法。进行医院组织结构变革时采取什么方式方法，这是有计划的变革过程中所要注意解决的基本问题。而医院组织结构变革方式方法的选择，又取决于将要解决的问题及其所要达到的目的。

（1）组织变革的基本方法

已有的组织结构变革基本方式多半都是针对企业组织结构变革的。如格雷纳模式、莱维特模式、欧文模式、卢因模式、卡斯特模式、唐纳科模式等。这里主要介绍前两种模式。

格雷纳模式依据组织内“权力分配丛集”（即单方的权力、分享的权力、授权的权力）区分出七种不同的组织结构变革方式。格雷纳变革方式的缺陷是只指出了怎样变革，只强调了变革的权力方式，并没有解决要变革些什么问题，如表2-1所示。

莱维特将组织看成是一个多变量的系统。在这个系统中任何一个变量发生变化，其他变量也将发生相应的变化。在有计划的组织结构变革过程中，其组织的结构、任务、技术、人员四个变量相互起显著作用，但它们又是相互依赖的。莱维特构想出了组织结构变革的“三种方式”，如表2-2所示。

（2）医院组织变革的基本方法

结合组织结构变革的基本方式，我们发现医院组织结构变革可采取三种基本方法。

第一，适应环境和社会要求的医院组织结构变革。不同时期不同阶段的环境与社会对医院会存在新的要求，因此医院应该不失时机地调整组织成员及领导者的责任和相互关系，包括调整管理幅度和管理层次、划分或合并医院的职能部门或业务部门等，以优化医院整体组织系统。其目的是为了更有效地进行医院管理实现医院目标。

第二，适应工作任务变化和技术革新的医院组织结构变革。医院随着社会的发展也在不同程度上有新的发展，包括医院工作范围的扩大、服务内容的增加、业务服务项目的拓宽、业务服务领域的开发、新技术新设备的引进，等等。这些都需要医院管理者采取相应的措施，对医院组织机构进行适应性变革，跟随革新的进程进一步提高医院组织功效。

第三，适应人员行为模式变化的医院组织结构变革。现代医学模式要求医院所有成员的行为模式也要发生转变。但员工的心理素质、业务素质总是参差不齐的，有的存在心理失衡问题，有的旧习难改，有的言行很难规范。针对人员素质问题，医院管理者必须及时地根据每个员工的实际情况，进行人员重新分工、调整或更新；结合激励机制等方法，促使其转变行为模式，以及通过各种培训方式来提高员工素质。医院组织结构变革不仅仅是对组织机构本身进行变革，还包括对人员结构（含学历结构、性别结构、年龄结构等）的改变及对人员素质结构、知识结构的立体而又系统的改变。

（3）医院组织变革的基本策略

进行医院组织结构变革，要根据客观环境的要求和医院组织内部变革的迫切程度来采取相应合适的组织变革策略，如为一举打破原状，尽快抛弃旧有的组织结构，可采取革命性措施，断然解决问题；如为使组织内工作延续平稳发展，可采取逐渐演变、过渡的办法进行变革。不管采取哪种策略进行医院组织结构变革时，都必须注意选择好进行变革的时机，明确从何处发动，确定好变革的范围和深度，把握好变革的目标，以便医院组织结构变革真正做到有序有效地进行。