第2章 汽车市场营销环境分析

本章学习目标

案例导入

日本丰田公司应对环境变化的办法

1970年，美国发布了限制汽车排放废气的“马斯基法”，而丰田早在1964年就把省油和净化技术列为自己的技术发展战略，并一直进行相应的技术研究。为了研制废气再循环装置和催化剂转换器，丰田在当时的7年间投入了10000亿日元的资金和1万人的力量。仅废气处理系统就开发出丰田催化方式、丰田稀薄燃烧方式、丰田触媒方式三种，并很快在“追击者”高级轿车上安装了这些装置，从而在这一技术领域把美国人远远甩在了后边。同时，丰田还与其他日本汽车厂家一起开发了节约燃料25%～30%的省油车，以后又开发出了防止事故发生和发生事故后保证驾驶人员安全的装置。这些对受石油危机冲击后渴望开上既经济又安全轿车的美国人来说，无异于久旱逢甘露。5年间，在其他厂家的汽车销售直线下滑的情况下，丰田在美国的销量却增加了2倍。

一位美国汽车行业人士事后对照丰田的做法和当时美国汽车公司的反应，发表了这样的看法。

“在1973年阿以战争和接着出现的石油危机之后，对一些问题的回答是非常清楚的。整个世界陷于一片混乱之中，对这种局势我们必须立即作出反应。小型的、节油的、前轮驱动的汽车是今后的趋向。”

“做出这样的推测不必是什么天才，只需要看看1974年的销售数据就行了。通用汽车公司的汽车销售总数较上年下降了150万辆，福特公司的销售数也减少50万辆。小型车大多来自日本，而且销路极好。”

“在美国要提高生产小型车的效率是很费钱的事情。但是，有些时候，你除了作出巨额投资之外，没有任何其他的选择。通用汽车公司耗资数十亿元来生产小型汽车。克莱斯勒公司也对节油型号的汽车投入了一大笔钱。但是，对亨利（福特的董事长）来说，生产小型车是没有出路的。他最喜欢用的说法‘微型汽车，低微利润’。”

“你又能靠小型汽车赚钱，这毕竟是对的，至少在美国是这样。这一点，一天天变得更正确。但是这并不意味着我们就不应该制造小型汽车，即使不出现第二次石油短缺的前景，我们也必须使我们的经销商保持心情舒畅。如果我们不向他们提供消费者需要的小型车，这些经销商便会与我们分手，另谋出路，甚至去本田或丰田公司工作。”

“严酷的现实是，我们必须照顾购买力较低的那部分市场。如果再加上爆发石油危机的因素，这种论点就更是正确无疑了。我们不提供小型节油的汽车，就像开一家鞋店而告诉顾客：对不起，我们只经营9号以上的鞋。”

“制造小型汽车已成为亨利不愿意谈及的事。但是我坚持必须搞一种小型的、前轮驱动的汽车——至少在欧洲搞一种小型车的确很有意义。”

“于是派遣我们高级产品的设计师到大西洋彼岸去工作，很快装配出了一辆崭新的假日型汽车。这是一种前轮驱动和配有横置发动机的型号很小的汽车，简直妙不可言，也很受市场欢迎。”

从以上案例可以看出，日本丰田公司在营销环境发生变化时，在美国市场取得了良好的销售业绩，这和日本丰田公司能够正确分析汽车市场营销环境密不可分。

企业的市场营销活动是在一定的市场营销环境里进行的，任何企业都不能脱离现实的市场环境而从事营销活动，而市场营销环境又是随着时间的推移而不断变化的。各种环境因素的变化，对企业来说，既可以带来机会，又可能形成某种威胁。因此企业应该及时准确地把握市场营销环境的动态变化，以便避开威胁，利用机会。