第8章 连锁企业工作分析（2）

3.2.3 连锁企业工作分析分析阶段

分析阶段是工作分析的第三个阶段。主要任务是对有关工作的特征和工作人员的特征的调查结果进行深入的总结分析。具体工作包括以下几个方面。

1.整理资料

将收集的信息按照工作说明书的各项要求进行归类整理，看是否有遗漏的项目，如果有则要返回上一个步骤，继续进行调查收集。

2.审核资料

资料进行归类整理以后，工作分析小组的成员要一起对所获工作信息的准确性进行审核，如有疑问，需要找相关人员进行核实，或者返回上一步骤，重新调查。

3.分析资料

如果收集的资料没有遗漏，也没有错误，就要对这些资料进行深入的分析，归纳总结工作分析必需的材料和要素，揭示各职位的主要成分和关键要素。

在分析的过程中，通常要遵循以下3个原则：第一，对工作活动是分析，而不是简单罗列。工作分析是反映职位上的工作情况，但需要经过一定加工。分析时，要将某项职责分解为几个重要的任务，再将其重新组合，而不是简单列举；第二，工作分析针对的是职位而不是个人，只关心职位本身的情况；第三，分析时以当前数据为准，保证分析的客观、真实。

分析阶段分析的内容主要包括工作名称分析、工作描述分析、工作环境分析、任职者资格分析等。

（1）工作名称分析。工作名称分析的目的是使工作名称标准化。以求通过名称就能使人了解工作的性质和内容。其要求是命名准确、简练、美化。

（2）工作描述分析。工作描述分析的目的是全面认识工作整体。其内容包括以下几个部分。

1）工作任务分析。明确规定工作的行为，如核心任务、工作内容、工作的方法和程序，工作的独立性和多样化程度，使用的设备和材料等。

2）工作责任分析。其目的是通过对工作相对重要性的了解来配备相应权限，保证责任和权力相对应，并尽量用定量的方式确定责任和权力的大小，如财务审批的权限和金额数、准假天数的权限等。

3）工作关系分析。工作关系分析是为了解工作的协作关系，包括该工作制约哪些工作，受哪些工作制约，相关工作的协作关系，在哪些职务范围内升迁或调换等。

4）劳动强度分析。其目的在于确定工作的标准活动量。劳动强度可用本工作活动中劳动强度指数最高的几项操作来表示。如果劳动强度指数不易确定或代表性不强，可用标准工作量来表示，如劳动的定额、产品合格率、工作循环周期等。

（3）工作环境分析。工作环境分析主要内容包括以下几个部分。

1）工作的物理环境，即湿度、温度、照明度、噪声、振动、异味、粉尘、油渍等，以及工作人员每日和这些因素接触的时间。

2）工作安全环境，包括工作的危险性，劳动安全卫生条件，易患的职业病、患病率及危害程度等。

3）工作的社会环境，包括工作所在地的生活便捷程度、直接主管的领导风格、同事之间的人际关系、企业文化氛围等。

（4）任职资格分析。任职资格分析可以确定工作执行人员有效履行职位职责所应该具备的最低资格条件。

1）必备知识分析。必备知识包括最低学历要求；对安全技术、企业管理知识有关理论的最低要求；对政策、法规、工作规范的了解程度等。

2）必备经验分析。必备经验分析是指执行人员为完成工作任务所必需的操作能力和实际经验要求，包括执行人员过去从事同类工作的工龄及业绩，应接受的专门训练及程度，完成有关工艺规程、操作规程、工作完成方法等活动所要求的实际能力。

3）必备能力分析。根据前两项提出的要求，通过典型操作来规定从事该项工作所需的决策能力、创造能力、组织能力、适应性、注意力、判断力、智力及操作熟练程度。

4）必备心理素质。必备心理素质即根据工作的特点确定工作执行人员的职能性向。包括体能性向：执行人员应具备的行走、跑步、爬高、跳跃、站立、旋转、平衡、弯腰、下蹲、俯卧、举重、携重、推力、握力、拉力、耐力、听力、灵巧、手眼配合等方面的能力，感觉辨别能力等；气质性向：执行人员应具备的耐心、细心、沉着、勤奋、诚实、主动性、责任感、支配性、掩饰性、情绪稳定性等气质倾向。

3.2.4 连锁企业工作分析完成阶段

完成阶段是工作分析的第四个阶段。此阶段主要解决如何运用书面文件的形式表达分析结果的问题。此阶段的工作相当繁杂，需要大量的时间对材料进行分析和研究，必要时，还需要用到适当的分析工具与手段。此外，工作分析者在遇到问题时，还需要随时得到基层管理者的帮助。次阶段具体工作如下：根据工作分析规范和经过分析处理的信息草拟工作描述与工作规范；召开工作描述和工作规范检验会，将工作描述和工作规范初稿复印，发给每位人员；将草拟的工作描述、工作规范与实际工作对比，以决定是否需要再次进行调查；根据对比结果修正工作描述与工作规范；形成最终的工作描述与工作规范，并保存、归档。

3.2.5 连锁企业工作分析运用阶段

运用阶段是对工作分析的验证，只有通过实际的检验，工作分析才具有可行性和有效性，才能不断适应外部环境的变化，从而不断地完善工作分析的运行程序。此阶段的工作主要有两部分：其一，培训工作分析的运用人员，这些人员在很大程度上影响着分析程序运行的准确性、运行速度及费用，因此，培训运用人员可以增强管理活动的科学性和规范性；其二，制定各种具体的应用文件。

3.2.6 连锁企业工作分析控制阶段

控制活动贯穿着工作分析的始终，是一个不断调整的过程。随着时间的推移，任何事物都在变化，工作也不例外。企业的生产经营活动是不断变化的，这些变化会直接或间接地引起组织分工协作体制发生相应的调整，从而也相应地引起工作的变化。因此，一项工作要有成效，就必须因人制宜地改变。另一方面，工作分析文件的适用性只有通过反馈才能得到确认，并根据反馈修改其中不适应的部分。所以，控制活动是工作分析中的一项长期的重要活动。

3.3 连锁企业工作分析方法

工作分析所需信息的收集方法有很多，大致上，连锁企业工作分析方法可以分为定性方法和定量方法两大类。通常使用比较多的是定性方法，如问卷法、面谈法、观察法、工作日志法和关键事件法等；定量的方法又可分为人员倾向性（如职务分析问卷）和工作倾向性（如职能工作分析法）。每种方法都有其各自的特点和不同的适用条件，一般而言，在工作分析中往往都要将不同的方法组合使用。本书主要介绍几种定性的工作分析方法和定量方法中的职位分析问卷。

3.3.1 连锁企业工作分析定性方法

1.面谈法

面谈法又称访谈法，是唯一适用各类工作的工作分析方法。面谈法是由分析人员分别访问工作人员本人或其主管人员，以了解工作方面信息的方法。在一般情况下，应用面谈法时可以以标准化访谈格式记录，目的是便于控制访谈内容及对同一职务不同任职者的回答相互比较。因此，面谈的作用一是获得观察所不能获得的信息，二是对已获得的信息加以证实。尽管它不像问卷调查具有完善的结构，但具有问卷调查不可替代的作用。

（1）面谈的内容。面谈的内容主要包括以下几个部分。

1）工作目标，即为什么设立这一职务，根据什么确定对职务的报酬。

2）工作内容，即任职者在组织中有多大的作用，其行动对组织产生的后果有多大。

3）工作的性质和范围，这是面谈的核心。主要了解该工作在组织中的关系，其上下属职能的关系，所需的一般技术知识、管理知识、人际关系知识，需要解决问题的性质及自主权。

4）工作责任，涉及组织、战略政策、控制、执行等方面。

（2）面谈的形式。面谈的形式可分为个人面谈、集体面谈和管理人员面谈3种。由于有些工作可能主管与现职人员的说明不同，分析人员必须把双方的资料合并在一起，予以独立的观察与证实的权衡。这不仅需要运用科学的方法，还需要有可被人接受的人际关系技能。因此，应该把这3种方式加以综合运用，这样才能对工作分析真正做到透彻了解。

（3）面谈法优缺点。面谈法的优点包括：简单、运用面广；可利用多个信息源，形成综合、不带偏见的看法；可以提供其他方法不易观察到的情况；有助于与员工沟通。

面谈法的缺点包括：比较费精力、费时间，工作成本较高；分析人员对某一工作的固有观念会影响对分析结果的正确判断；工作者可能出于自身利益的考虑，采取不合作的态度或有意无意地夸大自己工作的重要性、复杂性，导致工作信息失真；受提问者面谈技巧和被访问者理解能力的影响较大。

（4）面谈时的注意事项。面谈时的注意事项主要包括以下几个方面。

1）与主管人员密切合作。找到那些对工作最为了解的员工，以及且有可能对工作任务和职责进行客观描述的工作承担者。

2）与被访谈者建立融洽的关系。知道对方的名字，简单介绍访谈的目的，向他们解释你是如何挑选到他们作为被访谈对象的，用通俗易懂的语言交谈等。

3）对重大的原则问题调查者应避免发表个人观点，要“引而不发”。

4）依照具有指导性和开放性的问卷来提问。

5）当工作承担者的工作没有规律时，应要求他按照任务的重要性程度和发生频率将它们一一列举出来。

6）所提出的问题不要涉及个人隐私。

7）与被面谈者或上级主管人员一起对所收集到的工作信息进行最后核查。

2.问卷法

问卷法是让有关人员以书面形式回答有关工作问题的调查方法。通常，问卷的内容是由工作分析人员编制的问题或陈述，这些问题和陈述涉及实际的行为和心理素质，要求被调查者对这些行为和心理素质在他们工作中的重要性和经常性按给定的方法作答。

（1）问卷的分类。问卷的设计可为结构式、开放式和混合式3种。结构式问卷，即问卷上罗列多种备选的特定任务或工作，要求被调查者从问卷所提供的一个清单中选择一个答案。结构式问卷经常使用封闭式问题，因为它提供的回答简单明确，不会占用任职者太多时间；答案有较大的统一性，容易打分，分析结果可通过对信息的统计分析加以量化；但其不允许回答者有发挥的余地，如果问卷中有项目表达不清或不切实际，回答者也只会勉强作答或空着不答。开放式问卷多用问答题的形式，要求被调查者陈述个人看法，限制较少任职者可自由回答所提的问题，能对职位信息进行全面、完整的调查收集，适用范围广，适应性强，灵活高效，但随意性也强，不易评分。因此，结合了以上两种方式的混合式问卷应用较广。

（2）问卷设计。工作分析问卷的设计直接关系到整个工作分析的成败，所以问卷一定要设计得完整、科学、合理。问卷设计的关键在于问题的设计，问题的设计要做到：语言简洁。语句简短；概念准确，避免双重含义，不要有倾向性或诱导性；答案的设计要有互斥性；答案设计要包含所有可能的情况，不要有遗漏；易于回答的问题放在前面，而难以回答的开放式问题放在后面；按逻辑次序排列问题，如时间先后顺序等；采用不同形式提问，有助于引起回答者的兴趣；针对具体调查对象和调查内容，可采用“漏斗性技术”提问，先问范围广泛的、一般的，甚至是开放性的问题，后问职位相关性很强的问题。

（3）问卷法的优缺点。问卷法的优点包括：成本低，效率高；不会耽误任职者太多时间；信息量大，样本量大；封闭型问卷可数量化。

问卷法的缺点包括：问卷的编制、评价或分析通常需要花费较长时间；由员工单独完成，缺少沟通；问题可能被误解，结果准确性难以估计；开放式问题难以统计，且难以数量化；回应率可能很低。

3.观察法

观察法，是指工作分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关工作的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息予以记录、分析、归纳，并整理为适用的文字资料的方法。利用观察法进行工作分析时，应力求观察的结构化，根据工作分析的目的和企业实际条件，事先确定观察的内容、观察的时间、观察的位置、观察的方式等，做到省时高效。

（1）观察法的分类。工作分析中的观察法主要包括直接观察法、阶段观察法、工作表演法。

1）直接观察法。工作分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察法适用于工作周期较短的职位，如保洁员、钟点工等，他们的工作基本上是以小时或天为周期，工作分析人员可以一整天跟踪进行直接观察。

2）阶段观察法。有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。比如，行政文员，需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。工作分析人员就必须在年终时再对该职位进行观察。

3）工作表演法。有时由于时间阶段跨度太长，分析工作无法拖延很长时间，这时采用“工作表演法”更为合适。对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合，如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发安全事件需要处理，如盘问可疑人员等，职位分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。

（2）观察法的注意事项。观察法的注意事项主要包括以下几个方面。

1）事先准备好一份观察提纲或表格，以便随时记录。

2）要注意观察样本的代表性。

3）同样的工作，不同的工作人员会表现出不同的行为方式，因此不能只观察一名任职者的工作行为，要多观察几名，相互对比平衡，以消除工作分析者对不同工作行为方式的偏见。

4）避免干预或影响被观察者的工作。

（3）观察法优缺点。观察法的优点包括：通过对工作的观察，工作分析人员能够比较全面和深入地了解工作的要求，适用于那些主要用体力活动来完成的工作，如装配工作、安保人员等。

观察法的缺点包括：要求被观察者有足够的实际操作经验；适用范围有限，只适用于由身体活动来完成的工作；要求工作具有相对稳定性，易受紧急情况或偶然情况的影响；不能得到对任职资格方面的信息；工作量大，要耗费大量的人力、财力，时间也过长；容易对被观察者的工作造成干扰。

4.工作日志法

工作日志法，是由任职者按时间顺序，详细记录自己在一段时间内的工作内容与工作过程，经过归纳、分析，达到工作分析目的的一种工作分析方法。

日志的形式可以是不固定的，也可以是组织提供的统一格式，如事先由职务分析人员设计好详细的工作日志单，让员工按照要求及时地填写职务内容，按时间顺序记录工作过程，然后进行归纳、提炼、总结，从而取得所需工作信息。需注意的是，工作日志应该随时填写，比如以10分钟、15分钟为一个周期，而不应该在下班前一次性填写，这样是为了保证填写内容的真实性和有效性，同时记录日志的目的是能从日志中查看每天计划的完成情况，记录的是最基础的数据，以保证通过日志控制工作的准确性和及时性。

（1）工作日志法的特点。工作日志法的特点主要包括以下几个方面。

1）详尽性。工作日志法是在完成工作以后逐日及时记录的，具有详尽性的优点。

2）可靠性。通过工作日志法所获得的工作信息可靠性很高，往往适用于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度方面的消息。

3）失真性。工作日志是由工作任职者自行填写的，信息失真的可能性较大，任职者可能更注重工作过程，而对工作结果的关心程度不够。运用这种方法进行工作分析对任职者的要求较高，任职者必须完全了解工作的职务情况和要求。

4）烦琐性。这种方法的信息整理工作量大，归纳工作烦琐。

（2）工作日志法的优缺点。工作日志法的优点包括：信息可靠性强，适于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息；所需费用较低；采取逐日或在工作活动后记录，可避免遗漏，收集到最详尽的数据。

工作日志法的缺点包括：将注意力集中于活动过程，而不是结果；使用这种方法必须要求从事这一工作的人对此项工作的情况与要求很清楚；使用范围较小，只适用于工作循环周期较短、工作状态稳定无大起伏的职位；信息整理的工作量大，归纳工作烦琐；工作执行人员在填写时，会因为不认真而遗漏很多工作内容，从而影响分析结果，另外在一定程度上填写日志会影响正常工作；若由第三者进行填写，人力投入量就会很大，不适于处理大量的职务；存在误差，需要对记录分析结果进行必要的检查。

5.关键事件法

关键事件法又称关键事件技术（Critical Incident Technique，CIT），是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件（如成功与失败、赢利与亏损、高效与低产等），关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位人员，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，并在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。

小知识3-1 关键事件法的发展历程

关键事件法是由美国学者弗拉赖根和贝勒斯在1954年提出的。1955年，J·弗拉纳根和R·伯恩斯报道了关键事件法用做评价和发展工作成绩的过程。1959年，F·赫茨伯格，1963年，P·史密斯和L·肯德尔创制了关键事件量表，包括有关行为的参照评估量表、综合标准量表和加权对照表等，推动了评估工作成绩的方法的发展。M·布拉德在《行为期望量表发明者带来的有价值的副产品》一文中，介绍了关键事件法是怎样用于组织原则调查的。此外，关键事件法还用于改进工作环境，注意生产安全和提高操作效率等领域。

（1）运用关键事件法的基本原则。关键事件法包含了三个重点：第一，观察；第二，书面记录员工所做的事情；第三，有关工作成败的关键性的事实。

运用关键事件法的主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，其次描述“特别好”或“特别坏”的职务绩效。这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。

对每一事件的描述内容包括：导致事件发生的原因和背景；员工的特别有效或多余的行为；关键行为的后果；员工自己能否支配或控制上述后果。

在大量收集这些关键事件以后，可以对他们做出分类，并总结职务的关键特征和行为要求。关键事件法既能获得有关职务的静态信息，也可以了解职务的动态特点。

（2）应用关键事件法的场合。在职务分析信息的收集过程中，往往会遇到这样的问题：工作者有时并不十分清楚本工作的职责、所需能力等。此时，职务分析人员可以采用关键事件法。具体的方法是，分析人员可以向工作者询问一些问题，比如“请问在过去的一年中，你在工作中所遇到比较重要的事件是怎样的？你认为解决这些事件的最为正确的行为是什么？最不恰当的行为是什么？你认为要解决这些事件应该具备哪些素质？”等。对于解决关键事件所需的能力、素质，还可以让工作这进行重要性的评定。比如，让工作者给这些素质按重要性排队；按五点量表打分；或者给定一个总分（如20分）让工作者将其分摊到各个能力、素质中去。

（3）关键事件法的注意事项。关键事件法的注意事项主要包括以下几个方面。

1）调查的期限不宜过短。

2）关键事件的数量应足以说明问题，事件数目不能太少。

3）正反两方面的事件要兼顾，不得偏颇。

（4）关键事件法的优缺点。关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的，同时，通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用；它为你向下属人员解释绩效评价结果提供了一些确切的事实证据；它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的是员工在整个年度中的表现（因为这些关键事件肯定是在一年中累积下来的），而不是员工在最近一段时间的表现；保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体实例。

关键事件法的缺点主要包括：费时，需要花大量的时间去收集那些关键事件，并加以概括和分类；关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效，利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成；不可单独作为考核工具。必须跟其他方法搭配着使用，效果才会更好。

6.工作实践法

工作实践法，是指工作分析人员直接参与某一职务的工作，从而细致、全面地体验、了解和分析该职务的职务特征及任职要求的方法。

与其他方法相比，参与法的优势是可获得岗位要求的第一手真实、可靠的数据资料，获得的信息更加准确。由于分析人员本身的知识与技术的局限性，其运用范围有限，只适用于较为简单的、短期内可掌握的工作的工作岗位分析，或者专业性不是很强的职位分析，不适于需进行大量的训练或有危险性工作的分析。

7.资料分析法

在企业正常工作过程中，企业往往会积累大量的有关资料，例如，员工出勤、工作量、绩效考核、产品消耗、产品质量、以前已做的职务分析等。为了降低工作分析的成本，就要尽可能利用这些现有的资料，以便对每个工作的任务、责任、权利、工作量、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查奠定基础。这就是资料分析法。例如，有的企业通过日常作业统计，如对每个生产工人出勤、产量、质量、消耗的统计，对工人的工作内容、工作量有更深的认识，它是建立工作规范的重要依据。资料分析法一般适合现有资料比较丰富的工作职务分析。

3.3.2 职位分析调查问卷

1.职位分析调查问卷含义

职位分析问卷法（Position Analysis Questionnaire，PAQ），是一种结构严谨的工作分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。它是1972年由普渡大学教授麦考密克（E.J.McCormick）、詹纳雷特（P.R.Jeanneret）和米查姆（R.C.Mecham）设计开发的。设计者的初衷在于开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。目前，国外已将其应用范围拓展到职业生涯规划、培训等领域，以建立企业的职位信息库。

2.职位分析问卷的项目

PAQ包含194个项目，其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作元素），另外7项涉及薪酬问题。

所有的项目被划分为信息输入、思考过程、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征6个类别，PAQ给出每个项目的定义和相应的等级代码。

（1）信息输入，包括工人在完成任务过程中使用的信息来源方面的项目。

（2）思考过程，工作中所需的心理过程。

（3）工作产出，识别工作的“产出”。

（4）人际关系，工作与其他人的关系。

（5）工作环境，完成工作的自然和社会环境。

（6）其他特征，其他工作的特征。

3.职位分析问卷的使用

（1）计分方法。在应用这种方法时，职位分析人员要依据6个计分标准对每个工作要素进行衡量，给出评分。这6个计分标准是：信息使用程度、工作所需时间、对各个部门及各部门内各个单元的适用性、对工作的重要程度、发生的可能性，以及特殊计分。

（2）进行核查。使用PAQ时，要用6个评估因素对所需要分析的职务一一进行核查。核查每项因素时，都应对照这一因素细分的各项要求，按照PAQ给出的计分标准，确定职务在职务要素上的得分。

展示了“信息输入”这一类别中的部分工作元素，以及每个工作元素用“使用程度”这一计分标准进行的5点制评价。

可以看到，书面资料被评定为第4等级，这说明书面材料（像书籍、报告、文章、说明书等）在工作中扮演了重要角色。

用这6个方面的工作元素和6个计分标准，就可以决定某一职位在具有决策、沟通能力；执行技术性工作的能力；身体灵活性与体力活动；操作设备与器具的能力；处理资料的能力及相关的条件这5个方面的性质。也就是说，PAQ可以将工作按照这5个基本尺度进行排序并提供了一种量化的分数顺序或顺序轮廓。

根据这5个基本尺度，就可以得出工作的数量性剖面的分数，职位与职位之间可相互比较和划分工作簇的等级，也就是说，PAQ可以使你用这5个尺度对每项工作测量出一个量化的分数。于是管理者就可以运用PAQ所给出的结果对工作进行对比，以确定哪种工作更富有挑战性，然后依据这一信息来确定每种工作的奖金或工资等级。应当注意，PAQ并非职位说明书的替代品，但前者有助于后者的编制。

4.职位分析问卷的优缺点

职位分析问卷的优点包括：PAQ同时考虑了员工与工作两个变量因素，并将各工作所需要的基础技能与基础行为以标准化的方式罗列出来，从而为人力资源调查、薪酬标准制定等提供了依据。大多数工作皆可由5个基本尺度加以描绘，所以PAQ可将工作分为不同等级。由于PAQ可得出每一（或每类）工作的技能数值与等级，所以它还可以用来进行工作评估及人员甄选。另外，PAQ法不需修改就可用于不同组织，不同的工作，使得比较各组织间的工作更加容易，也使得工作分析更加准确与合理。

职位分析问卷的缺点包括：由于问卷没有对职位的特定工作进行描述，所以职位行为的共同性就使得任务间的差异较模糊，因此不能描述实际工作中特定的、具体的任务活动；可读性不强，只有具备较高文化水平的人才能理解其中的项目，使用范围产生限制；花费很多时间，成本很高，程序非常烦琐。

3.4 连锁企业工作说明书

工作分析通过对信息的收集、分析与综合，最终要形成工作分析的成果——工作描述和工作规范。工作描述以书面的形式明确了连锁企业各个职位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等要求，工作规范则根据工作分析所提供的信息，说明任职者的资格，如个人特质、条件、所受教育等，两者可以作为两个文件来写，也可以合并成一个文件——工作说明书。全面、准确的工作说明书在人力资源管理中起着重要的作用，是人力资源管理活动的基本依据。

3.4.1 连锁企业工作描述

工作描述又称职务描述、工作说明，是指用书面形式来对组织中各类职位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所作的统一要求。它应该说明任职者应做些什么、如何去做，以及在什么条件下履行其职责。一个名副其实的工作说明书必须包括该项工作区别于其他工作的信息，提供有关工作是什么、为什么做、怎么样及在哪儿做的清晰描述。它的主要功能是让员工了解工作的概要，建立工作程序与工作标准，阐明工作任务、责任与职权，有助于员工的聘用与考核、培训等。工作描述的基本内容是用来说明工作本身的要求，主要包括以下内容。

1.工作识别

工作识别主要是指可以区分本工作与其他工作的基本信息，主要包括工作名称、所在部门、工作编号、岗位类别、直接上级、所辖人数等。

（1）工作名称。工作名称是指一组在重要职责上相同的职位总称，是工作标志中最重要的项目。工作名称往往暗示了该工作在社会组织中的地位，反映了工作职责本质，同时指明了任职者在有组织等级制度下的相关等级。

（2）工作编号。工作编号又称岗位编号、工作代码。一般按工作评估与分析的结果对工作进行编码，目的在于快速查找所有的工作。例如，在某企业中，某一职位的编号为MS—04—TS—08，其中MS表示市场销售部（Marketing Sales），04表示普通员工，TS表示职位属于技术支持类，08表示市场销售部全体员工的顺序编号。

2.工作概要

工作概要是指用简练的语言文字阐述工作的总体性质、工作的中心任务及要达到的工作目标。比如，对于连锁门店店长的工作来说，其工作可概述为：“负责处理门店里的一切事务，带领全体员工努力工作，完成门店的各项经营目标。”

3.工作职责与任务

工作职责又称工作任务，是工作描述的主体。工作职责逐条指明工作的主要职责、工作任务、工作权限，即工作人员行为的界限等。为使效率最大化，工作职责应该在时间和重要性方面进行优化，指出每项职责的分量或价值。

4.工作权限

工作权限即工作的权力范围，界定任职者在工作内容活动上的权限范围，如决策的权限，监督他人的权限及经费预算的权限等。

5.工作关系

工作关系是指任职者与组织内外其他人之间的情况。它包括：该项工作受谁监督；此工作监督谁；此工作可晋升的职位、可转换的职位及可迁移至此的职位；与哪些部门职位发生联系等。

6.工作环境与条件

工作环境更多是指工作所处的物理环境，比如，工作可能在户外进行（如建筑工地），可能在低温中进行（如冰库中）。工作也许长时间地持续（如银行出纳员），或者有强烈的气味、噪声和压力（如急救室护士）等。具体来说，包括以下几点：工作场所、工作环境的危险性，以及职业病、工作的时间、工作的均衡性、工作环境的舒适程度。

7.工作时间

工作是否是正常班制，是否需要经常出差，等等。

下面以门店店长为例，说明工作描述的编写内容。

3.4.2 连锁企业工作规范

工作规范又称岗位规范或任职资格。它反映职位对承担这些工作活动的人的要求，是人们为了完成这些工作活动所必须具备的知识、技能、能力和其他特征的目录清单，明确了组织对人的要求。它包括：“显性”任职资格（涉及教育、工作经验、工作技能、培训等要求）及“隐性”任职资格（主要体现为对工作能力的要求）。

1.管理职位工作规范内容

管理职位工作规范内容一般包括两类13个项目。

（1）知识要求。知识要求是指胜任本职位工作应具有的知识结构和知识水平。它由以下6项组成。

1）最低学历。

2）专门知识。胜任本职位工作所具有的专业基础知识与实际工作经验。

3）政策法规知识，即具备的政策、法律、规章或条例方面的知识。

4）管理知识，应具有的管理科学知识或业务管理知识。

5）外语水平，因专业、技术或业务的工作需要，对一种或两种外语应掌握的程度。

6）相关知识，本职位主体专业知识以外的其他知识。

知识要求可采用精通、通晓、掌握、具有、懂得、了解六级表示法来进行评定。

（2）能力要求。能力需求是指能胜任本职位工作应具有的素质条件，一般包括以下7项。1）理解判断能力。对有关方针、政策、文件指令、科学理论、目标任务的认识与领会程度，对本职工作中各种抽象或具体问题的分析、综合与判断方面应具备的能力。

2）组织协调能力。组织本部门人员开展工作及与有关部门人员协同工作的能力。

3）决策能力。从系统的整体出发，对方向性、全局性的重大问题进行决断的能力。

4）开拓能力。对某一学科、业务或工作领域进行研究、开发、创新、改革的能力。

5）社会活动能力。为开展工作在社会交往、人际关系方面应具有的活动能力。

6）语言文字能力。在撰写论著、文章，起草文件、报告，编写计划、情况说明、业务记录，讲学、演说、宣传方面，应具有的文字和口头语言表达能力。

7）业务实施能力。在具体贯彻执行计划任务的过程中，处理工作业务，解决实际问题的能力。

下面以门店店长为例，说明工作规范的编写内容。

2.员工职位工作规范内容

员工职位工作规范主要有以下3项内容。

（1）应知。胜任本职位工作所具备的专业理论知识，如所使用机器设备的工作原理、性能、构造、加工材料的特点和技术操作规程等。

（2）应会。胜任本职位工作所应具备的技术能力，如使用、调整某设备的技能，使用某种工具、仪器、仪表的能力等。

（3）工作实例。根据“应知”、“应会”的要求，列出本职位的典型工作项目，以便判定工人的实际工作经验，以及应知、应会的程度。

知识复习题

简述连锁企业工作分析的概念和要素。

进行连锁企业工作分析有何重要意义？

连锁企业工作分析的程序是什么？

连锁企业工作分析常见的定性方法有哪些？

简述工作描述的主要内容。

简述工作规范的主要内容。

案例分析

是否需要工作分析

李明是似家连锁酒店的新任人力资源部经理。他希望能够立即在公司中开展工作分析，在其接任后的第6个星期，他就将工作分析问卷发给员工，但是，填写的结果令人迷惑不解。从基层员工（客房服务员、餐饮服务员、前台等）那里得到的关于其工作的反馈，与从他们的直接上级那里得到的大不相同。管理者所列出的都是比较简单的和例行的工作职责，而一般员工却认为自己的工作非常复杂，而且经常有偶然事件发生，自己必须具备各种技能才能处理好工作。

管理者与员工对工作的不同理解更加坚定了李明进行工作分析的信息，他想通过这次工作分析活动，使管理者和一般员工对工作的认识达成一致，出现的争论和错误达到最少。

问题：（1）你认为似家连锁酒店是否应该进行工作分析？为什么？

（2）针对似家连锁酒店的情况应该采取何种方法才能使工作分析的效果更加有效？

实训项目

调查本地某连锁企业的岗位设置情况，并根据所学内容选择某一岗位进行工作分析，形成工作说明书。

步骤及要求：

（1）拟订工作分析计划。

（2）成立工作分析小组，分配小组各成员任务。

（3）选择进行工作分析的具体部门和岗位。

（4）选择合适的方法进行工作分析。

（5）根据分析，编写工作分析报告和工作说明书。