第6章 精益物流与供应链
4.1 精益思想与供应链管理
在竞争日益激烈的全球市场，所有企业必须通过设计他们的供应链来降低运营成本、提高应变能力及灵活性。许多公司正通过采用精益制造的思想和方法跨越供需网络，为客户带来更大的价值。
精益管理的核心思想是消除供应链中一切不必要的活动，简化跨越供应链的流程、增加灵活性，为客户带来更大的价值。在推行精益供应链的过程中，供应链经理采用了各种不同的方法，比如六西格玛、SCOR模型、看板管理和VMI等。但无论哪种方法，精益供应链策略的终极目标都是促成一个高效和反应快速的组织，实现供应链流程的同步和及时响应客户需求的变化。要实现这一目标，所有供应链的参与者都必须拥有对信息的可视化，并在公司间流程中获得更大的控制力。
但现实情况是，市场竞争迫使各家公司不断增加产品的种类，并将越来越多的业务外包。每家公司都在依赖外部组织完成供应链流程中的多方面工作。因此，没有一家公司能获得端到端整体供应链流程的全部可视化。
没有可视化和及时准确的信息，供应链经理无法有效控制流程和消除浪费。举例来说，如果需求变化不能被及时传递到供应方，库存就会出现过剩或短缺，而如果供应限制不能及时在供应链中显现出来，供应商可能会出现错误沟通或延迟订单确认。同样地，如果系统没有被集成或数据不是采用共享模式，不仅浪费时间和金钱，还会因手工整合发生错误。
如何才能获得供应链的可视化？首先，所有接触产品的参与方必须能看到相关的实时信息，保证能将产品准确地转交给客户。同时，他们还必须相信这些信息的准确性和来源。信任可以随着时间推移建立起来，或者也可以通过合同和框架性协议书立即建立起来。
精益供应链的关键在于实现供应链各方流程的同步和信息可视化。对于所有供应链的参与者来说，单一的实时信息非常必要，它是实现供应链各方行动一致的关键。即便是非常简单的流程，比如一份单次订单，如果在供应链中实现了信息的可视化，也是可以通过实现供应链各方的步调一致而得以改进的。例如，零售商要为自己的商店购进计算机，向计算机生产商发出订单。计算机生产商的中央采购办公室接受订单并安排生产制造，然后通过其第三方物流合作伙伴交付订单。订单在未被分配到零售商店铺之前，转交到零售商的3PL（第三方物流）伙伴手中。在这个简单的流程里，有四方参与进来：零售商、零售商的3PL伙伴、计算机制造商、计算机制造商的3PL伙伴。如果能在订单确认程序、提前发货通知及收货通知的流程中实现信息实时可视化，将有助于消除手工追踪订单状态等额外工作，推动供应链各方高效地工作。
然而，这看似简单的单次订单流程在现实中并非如此简单。因为除了上述四方之外，还有其他方可能会参与进来。比如当计算机制造商收到大规模的单次订单时，他们有可能将订单转给其他合同制造商，而合同制造商将根据所接收的外包订单，从全局安排生产产能，从其VMI中心取得原材料的供应，并向其原材料供应商发出新的采购订单。
参与到合同制造商VMI流程中的供应商在接到新的采购订单之后，对VMI中心进行补货，以满足下一个周期的制造计划。对于供应链各方有效遵循流程来说，需求订单、制造计划、从VMI仓库中提货，以及库存的实时可视化都是至关重要的信息。如果转到供应链更上游的层面，你可能还会发现需要对VMI中心进行补货的供应商会通知其设在另一个国家的工厂提高产量。
更贴切地说，当相关信息的实时可视化和安全性提高时，供需网络就能有更高的效率，整个供应链就能实现精益。实现信息的可视化将有助于供应链经理提高对整个供应链流程的控制力。此外，相关信息和流程的同步化、例外事件在供应链中的实时反映，以及供应链关键绩效指标的实时可见度，促成了一个精益供应链的形成，并有助于供应链经理有效控制整个供应链流程。
及时和准确的数据能帮助经理人立即解决潜在的问题。举例来说，一个需求未被满足的问题，如果需要依靠手工搜索供应链多方所持有的不同数据表，不仅耗费大量的时间，而且常常是问题还没有被确定和解决之前，已经变得更加糟糕。除此之外，对关键绩效指标的实时可视化还可帮助供应链经理有效收集和整理绩效信息，以便及时修正目标或进行供应链改善。
当公司间的流程达到同步且信息具有实时可见度时，供应链经理就能对供应链进行更好地控制。流程同步化可使非附加价值活动，如等待、不必要的加工或不必要的缓冲库存等降至最低。
精益生产系统是流程同步化的一个典型例子。根据Taiichi Ohno的理论，精益生产是消除浪费的两大支柱之一。它是一个以需求驱动为基础的系统，以在正确的时间里交付正确的产品为目标。为实现精益生产和交货，丰田汽车发明看板生产方式，采用看板或信息板与生产过程中所需的原材料信息进行交流。看板被放置在生产线周围，当零件被取出时，看板会显示出这一变化。这种方式帮助企业只有在生产中实际消耗零部件时才会发出新的采购订单需求，实现供需流程的同步。
当流程中的信息达到同步时，以需求驱动为基础的VMI流程就能高效地运作。VMI流程的目的在于管理多个公司之间的库存。当提货需求、交货数量、当前库存量和需求补货数量等流程中的信息达到同步时，公司就能大幅减小库存。供应链各方可根据实际客户的需求采取行动，保持信息和产品流动的一致性。精益供应链要求所有公司间流程，包括供需规划和库存管理实现同步。
精益供应链管理的重点在于通过快速明确问题和解决问题，实现零缺陷的目标。实时的例外事件通知可大幅缩短确定问题和解决问题的时间，并减少供应链各方的争吵。
通过例外流程的自动管理，供应链经理可将主要精力放在具有更多附加价值的活动上，例如长期改进方案。Taiichi Ohno指出，流程自动化是消除供应链浪费的第二大支柱，采用的理念是简单的自动化加上人工干预管理。
例外事件管理是流程自动化的一个典型例子。比如丰田在其生产系统中采取防呆措施，即当观察到质量问题时，就立即停止生产。而一旦自动化的流程被干预，一个专门的供应链团队就会利用一整套问题处理的方法论，找到问题发生的根源，并立即着手解决问题。
信息科技的不断进步，不仅供应链流程对例外事件具备提示能力，同时系统也可及时提供替代方案。举例来说，供应链系统可基于需求参数、当前在库的库存量和生产周期，建议需求的数量。当需求大幅超出原有预估值时，其中一项可能的建议方案是不采取任何行动。因为VMI中心的库存量或者来自供应商的未来出货量显示能满足这个新的需求。另一个可能的建议方案是启动备选供应商，以满足需求增长，同时避免生产停线的危机。
供应链中问题的实时通知确保了公司间流程的一致性，以及对客户需求变化的及时响应。通过该类基于例外事件管理的系统，供应链中的参与者可以对需求波动或供应变化做出快速有效的响应，避免发生更严重的危机。
精益管理是一种永无止境、持续改善的流程。为了保持对改善的驱动力，供应链经理必须能够获得供应链各项绩效信息，并分享关于公司间流程的关键绩效表现。
以追踪和分享从需求到交付所需的时间周期为例。追踪关键绩效指标的表现有助于减少供应链中不必要的时间和成本，并充分满足顾客需求。对于前面所描述的简易订单流程，在流程同步化和例外事件管理的基础上，整合历史发货数据、收货日期及例外处理流程，可以帮助供应链经理分析延迟交付的根源。通过分析问题，供应链经理可能会发现问题发生的原因在于两家物流服务供应商在运输路线上未能实现有效衔接，从而导致时间的延误。为此，供应链经理只需要采用一些简单改进方法，比如改变交货计划或者将交货合并到其中一家3PL，就可实现持续性改进，获得端到端的绩效。
另外一个例子是追踪和报告VMI流程中补货需求的精确度。通过获得和整合VMI仓库中心的需求频度和库存量，供应链合作伙伴可对缓冲库存过高还是过低进行分析和总结，并由此调整流程或采取措施消除不必要的库存或商品转移。
追踪关键绩效指标对于及时响应需求变化同样有用。例如，一家著名全球半导体公司为了对不可预见的需求变化进行管理，分析了历史需求模式及客户订单变化趋势，在这些数据基础之上，该公司能对他们的生产能力进行模式化配置，从而实现了以更精确的方式来管理供应。
为推动精益策略，企业需要对实现精益供应链的IT解决方案进行投资。许多组织仍依赖于数据表和基于纸张的方案，而且只有少数的员工理解精益管理。
IT技术可以消除手工作业，并为更多的员工扩大信息量。但同时在投资IT技术方案时也需应用精益管理理念，即不需花费过多时间进行部署，不部署不相关或没有弹性的功能。IT技术方案应当具有易部署和高投资回报的特性。复杂和漫长的实施周期不仅浪费时间而且浪费金钱，同时还可能将对整体目标不具有增值作用的不必要功能包括在内。
精益方法论的思想是逐步进行变化的，重点在完善流程的持续改进上，因此也包括IT系统的逐步改善。一个致力达到需求拉动型管理流程的公司，可以首先执行一个整合计划和执行流程的系统，然后再迁移到一个纯粹的需求响应系统，并将计划视为“天气预报”，对长期生产能力进行规划和管理，以对潜在需求在更为前端的流程中做出快速响应。随着时间的推移，供应链越来越精益化，需要IT技术方案能对变化进行弹性响应，它必须推动流程的持续改进和变化，而不是停止这种变化。
IT技术方案必须能为供应链中的所有参与者带来价值，正如供应链的目的是为客户带来价值一样。IT技术方案为所有参与者服务，而不区分公司规模大小和技术能力差异，既包括有能力处理EDI或RosettaNet的公司，也包括只能使用简单的接口方法（如使用Excel或互联网）的公司。IT技术不应该成为推动供应链整合的主导因素，更不能成为阻碍供应链流程整合和对供应链各方进行评估的绊脚石。
投资IT技术的目标是为所有参与者带来价值，这意味着IT方案只是简单地实现现有流程的自动化。业内分析师指出，对一个原始流程的自动化处理，并不代表实现了流程的精益化，相反并没有真正利用到科技的力量。具有最佳精益实践经验的供应链经理会对原始流程进行重新对比和简化，以作为导入新技术的先决条件。
使供应链流动尽量平稳，应使补货系统和履约系统的变化一致。必须努力和那些提供关键原材料的供应商合作来运营JIT补货。对于大批量的供应商品可以通过电子目录、电子交易市场寻找供应商。
精益改变了生产方式和供货方式，即使用小批量频繁的运输来减少库存。JIT需要和供应商紧密合作，利用简单的看板技术简化订购方式，减小供应链的复杂性，利用稳定循环的看板来减小供应链的变化性。但是，JIT也造成了供应链的脆弱性，在供应链上任何干扰都会使整条链停止运作。虽然JIT在某些方面也有它的局限性。但在合适的生产环境下，如果运用适当，JIT可以带来巨大的改善。精益的追求展示了减小供应链的复杂性和变化性的努力。
传统的信息传递方式要经过多个环节，从而在传递中会发生信息失真，且随信息向上游流动而逐级放大，导致市场端的小的变动引起制造端的很大波动，这就是“Bullwhip”效应。目前提出来的两种精益方法，可以有效地抑制供应链的放大现象。一个是VMI（Vendor Managed Inventory）供应方主导型库存控制；另一个是CRP（Continuous Replenishment Plan）连续补充计划。
配送补货计划是个困难的问题，一直以来，供应链中的零售店和供应商之间连接非常困难。第一代的补货计划是寄销，转移了库存地点的控制，库存延伸到零售店。现在流行的是VMI供应商管理库存，转移货物的所有权。生产商会对货物的销售有更好的了解，以便更好地计划供应。
QR快速反应计划可以帮助稳定零售点的物流，它结合了JIT技术和实时监测POS库存技术。CR连续补货计划将QR快速反应计划和VMI结合在一起，引入了共同预测，这样的话，生产商和零售商可以合并对客户的需求的理解，从而更好地预测未来销售。
有效消费者反应ECR计划加入了品类管理，依据满足客户需求而对产品组合来组织相应的促销和补货活动。
以上所有的计划都是用来对付供应链的复杂性和变化性的，现在最流行的是CPFR流程。它汲取前面的计划精华，依赖于高级的、基于互联网工具来收集需求和供应的信息，促使供应链成员企业协同库存的决定，从而在整个供应链中稳订货物的流动。
以补充库存和给销售商送货为开端，把精益思想应用到供应链管理上，比如供应商开发和全球采购等。把手工看板系统更换为电子看板。首先，制造单元里每个零件箱上都贴上条形码。零件越来越少时，工人只需用手持式读码器扫描一下零件箱上的条形码，就可以把情况通知给系统。同时，该信息被传送到数据库。供应商可通过Web电子看板系统进入数据库，查看零件的订货状况。
在零件箱环节，自动化系统避免了手工看板带来的问题。卡片一直保存在某个制造单元里，不会丢失。扫描既可避免出错，又无须手工输入。精益系统可实时更新信息，因此不必担心信息会过时。
供应商可通过安全接口登录网站，即时查看最新的订货状况。客户发布的每一条信息都能马上在网站上更新，供应商登录之后，能看到看板通知，这就相当于我们下订单了。即使订货较多，系统也不用发送很多订单，只有需要更新订单时才通知供应商。这是一种早期预警系统。如果供应商无法完成订货，它可以马上就通知你。基本上，这是一种获取大量信息，并分辨负面信息的好方法。
4.2 供应商交货排程
供应商交货排程是供应商关系管理SRM的一部分内容，SMR包括了从同步需求计划、发运联结文档、条形码管理、发票处理和付款信息，到供应商绩效、整体评级和报告、例外管理、自动预警通知等丰富的内容。就供应商交货排程来说，主要方法如下：
（1）一揽子采购计划；
（2）供应商分配比例计划；
（3）物料的看板计划；
（4）寄售采购或VMI；
（5）支持零件超市和配送中心；
（6）支持供应商计划和供应商绩效分析考核。
4.3 VMI供应商管理库存
供应商管理库存VMI（Vendor Managed Inventory）是在客户和供应商之间形成的一种合作性策略，以使双方都能在最低的成本基础上优化产品的可得性。在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性地监督和修改，以产生一种持续改进的环境。供应商管理库存的基本思想是以系统、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的运作。通过设置动态电子看板或最低库存水平来触发库存补充，VMI可使交货过程完全自动化，而不只是为供应商提供查询库存水平的能力。
与VMI相似的概念是寄存管理VOI（Vendor Owned Inventory），供应商拥有库存，它是企业实现供应零库存的一种常见模式。其基本实现形式为：供应商按照一定的计划组织备货，并把物料补充到企业可直接取用的仓库中。此时，对物料的所有权仍然属于原供应商，还不算是企业的资产。但企业可根据自己的需求随时领用，并在领用出库时实现物权转移。最后，企业按约定的结算期限与供应商按实际领用量进行结算。
VMI与VOI的主要区别在于物料所有权，VMI和VOI的区别。
（1）寄存采购处理。当客户使用掉物料后，仓储业务系统发出物料补充信号，供应商定时补充物料。
（2）寄售处理。当客户出售成品后，由供应商补充产品。
VMI是通过Web供应商平台，集成第三方物流，供应商可以管理与监控客户的库存或零件超市，支持多种补货方式。VMI具有多种采购方法：一对一采购；一揽子采购；交货日程计划；发运日程计划。
4.4 精益自适应供应链
精益在供应链中的应用是建立一个单一的订单起始点来控制整个供应流程，精益常把这点叫“调节器”。
理想的点是在终端客户得到服务的地方，把补充物品的需求信号用低噪音的信息技术频繁发出，越简单越好。
精益供应链，区别于在集中的计划体系中将信息发送到供应流中的各个节点，避免了计划体系将矛盾的指令发给系统的各个部分，供应流中各个地方的经理为解决自己眼前的问题而根本无视这些指令，使得情况越来越糟；采用精益物流技术从“调节器”那一点开始沿供应链上溯，在每一点少量而频繁地补充。改变供应布局，建立快速反应的体系。把生产和配送地点放在尽可能接近消费者的地方。精益供应链完全可以依靠大量低频率的送货降低总成本。
在精益供应链上，供应链延迟订制，缩短采购提前期。供方备货计划和库存信息共享，使得供方可以分批送货，于是分批生产，缩短订单响应周期。
4.5 精益物流
目前，物流由于理论的滞后，使得目前大多数企业的物流还是一种粗放式的经营，企业还不能准确定位自己的物流服务标准，物流对企业的影响在何处还是一团雾水。因此有必要重新审视物流本身的系统性，有必要重新对企业的物流系统进行精益化改造。本节试图利用精益物流思想对企业的物流系统进行分析。
精益物流起源于精益制造的概念。精益物流则是精益思想在物流管理中的应用，是物流发展中的必然反映。
精益物流指的是，通过消除生产和供应过程中的非增值的浪费，以减少备货时间，提高客户满意度。精益物流需要消除七个浪费：库存浪费、运输浪费、空间和设施浪费、包装浪费、管理浪费、知识浪费。
精益物流的目标就是根据顾客需求，提供顾客满意的物流服务，同时追求把提供物流服务过程中的浪费和延迟降至最低程度，不断提高物流服务过程的增值效益。
4.5.1 精益物流的内涵
（1）以客户需求为中心。在精益物流系统中，顾客需求是驱动生产的源动力，是价值流的出发点。价值流的流动要靠下游顾客来拉动，而不是依靠上游的推动，当顾客没有发出需求指令时，上游的任何部分不提供服务，而当顾客需求指令发出后，则快速提供服务。系统的生产是通过顾客需求拉动的。
（2）准时。在精益物流系统中，电子化的信息流保证了信息流动的迅速、准确无误，还可有效减少冗余信息传递、减少作业环节、消除操作延迟，这使得物流服务准时、准确、快速，具备高质量的特性。
货品在流通中能够顺畅、有节奏地流动是物流系统的目标。而保证货品的顺畅流动最关键的是准时。准时的概念包括物品在流动中的各个环节按计划、按时完成，包括交货、运输、中转、分拣、配送等各个环节。物流服务的准时概念是与快速同样重要的，也是保证货品在流动中的各个环节以最低成本完成的必要条件，同时也是满足客户要求的重要方面之一。准时也是保证物流系统整体优化方案能得以实现的必要条件。
（3）准确。准确包括准确的信息传递，准确的库存，准确的客户需求预测，准确的送货数量，等等。准确是保证物流精益化的重要条件之一。
（4）快速。精益物流系统的快速包括两方面含义：第一是物流系统对客户需求的反应速度，第二是货品在流通过程中的速度。
物流系统对客户个性需求的反应速度取决于系统的功能和流程。当客户提出需求时，系统应能对客户的需求进行快速识别、分类，并制定出与客户需求相适应的物流方案。利用物流系统统计和积累客户历史信息，帮助我们制定快速的物流服务方案。
货品在物流链中的快速包括，货物停留的节点最少，流通所经路经最短，仓储时间最合理，并达到整体物流的快速。速度体现在产品和服务上，是影响成本和价值的重要因素。特别在市场竞争日趋激烈的今天，速度也是竞争的强有力手段。快速的物流系统是实现货品在流通中增加价值的重要保证。
（5）降低成本、提高效率。精益物流系统通过合理配置基本资源，以需定产，充分合理地运用优势和实力；通过电子化的信息流，进行快速反应，准时化生产，从而消除诸如设施设备空耗、人员冗余、操作延迟和资源浪费等，保证其物流服务的低成本。
（6）精益物流信息化。精益系统是由资源、信息流和能够使企业实现“精益”效益的决策规则组成的系统。精益物流系统则是由提供物流服务的基本资源、电子化信息和使物流系统实现“精益”效益的决策规则所组成的系统。具有能够提供物流服务的基本资源是建立精益物流系统的基本前提。在此基础上，需要对这些资源进行最佳配置，资源配置的范围包括：设施设备共享、信息共享、利益共享等。只有这样才能充分地调动优势和实力，合理运用这些资源，消除浪费，最经济合理地提供满足客户要求的优质服务。
高质量的物流服务有赖于信息的电子化。物流服务是一个复杂的系统项目，涉及大量繁杂的信息。电子化的信息便于传递，这使得信息流动迅速、准确无误，保证物流服务的准时和高效；电子化信息便于存储和统计，可以有效减少冗余信息传递、减少作业环节、降低人力浪费。此外，传统的物流运作方式已不适应全球化、知识化的物流业市场竞争，必须实现信息的电子化，不断改进传统业务项目，寻找传统物流产业与新经济的结合点，提供增值物流服务。
使系统实现精益效益的决策规则，包括使领导者和全体员工共同理解并接受精益思想，即消除浪费和连续改善，用这种方法思考问题、分析问题，制定和执行能够使系统实现精益效益的决策。
精益物流理论的产生，为我国的传统物流企业提供了一种新的发展思路，为这些企业在新经济中生存和发展提供了机会。精益物流理论符合现代物流的发展趋势，该理论所强调的消除浪费、连续改善是传统物流企业继续生存和发展必须具备的根本思想，它使得传统物流企业的经营观念转变为：以顾客需求为中心，通过准时化、自动化生产不断谋求成本节约，谋求物流服务价值增值的现代经营管理理念。可以说，基于成本和时间的精益物流服务将成为中国物流业发展的驱动力。
企业要发展精益物流，应当分步骤实施，一般应分为两步。
（1）企业系统的精益化。组织结构的精益化，由于我国的大多数企业在计划经济中所形成的组织结构，制约着企业的变革。因此，企业要发展物流，应当利用精益化思想减少中间组织结构，实施扁平化管理。系统资源的精益化，我国的传统企业存在着众多计划经济下遗留的资源，但如果不进行整合、资源重组，则很难与其他大型物流企业进行竞争，将有可能把自己的优势变为劣势。信息网络的精益化，信息网络系统是实现精益物流的关键，因此，建立精益化的网络系统是先决条件。
（2）业务系统的精益化。实现精益物流首先要对当前企业的业务流程进行重组与改造，删除不合理的因素，使之适应精益物流的要求。服务内容及对象的精益化，由于物流本身的特征，即不直接创造利润，所以在进行精益物流服务时应选择适合本企业体系及设施的对象及商品，这样才能使企业产生核心竞争力。不断地完善与鼓励创新，不断完善就是不断发现问题，不断改进，寻找原因，提出改进措施，改变工作方法，使工作质量不断提高；鼓励创新是建立一种鼓励创新的机制，形成一种鼓励创新的氛围，在不断完善的基础上有一个跨越式的提高。在物流实现的过程中，人的因素发挥着决定性的作用，任何先进的物流设施、物流系统都要由人来完成。并且物流形式的差别、客户个性化的趋势和对物流期望越来越高的要求也必然需要物流各具体岗位的人员具有不断创新的精神。
总之，精益物流作为一种全新的管理思想，势必会对我国的物流企业产生深远的影响，它的出现将改变企业粗放式的管理观念，保持企业的核心竞争力。
4.5.2 精益物流的运输
空间距离是经济发展的阻力，交通运输则是克服这种经济阻力，使商品产生价值增值的过程，所以运输是物流的核心。运输在现代物流中起着不可忽视的作用，现在我国流通过程所需成本约占国内生产总值的25%以上，而发达国家，如美国，已减至10%。因此，如何提高我国的物流效率，降低物流成本已引起各界人士的高度重视并纷纷寻求解决办法。其中，实施精益物流以有效组织合理运输便是一剂良方。
精益运输的内涵是在物流过程中合理运输，是指遵循商品流通规律、交通运输条件、货物的合理流向及市场供需情况，以最快的时间、最少的环节、最短的距离、最省的费用完成货物的运输任务。也就是说，用最少的劳动消耗，运输最多的货物，取得最佳的经济效益。组织精益运输，对于改善物流工作具有重大意义，具体体现在：可加快货物调运速度；可降低运输成本，减少货物运输中的损失，提高运输质量，增加经济效益；可提高车船装载量，合理使用运输工具，充分发挥运输工具的效率。
总之，组织精益运输是提高货物运输的科学管理水平、加快货运周转、降低运输成本、取得最佳经济效益必不可少的手段。
目前，运输企业种类繁多，运输服务的范围和层次千差万别，每个企业都在一定程度上为物流业服务，但是要想构建精益物流系统，实现全方位的现代物流服务，运输企业必须进行一定的调整。跳出传统运输的框框，以现代精益物流理念来经营交通运输。传统的运输企业所追求的直接目标是运输量的最大化，从而使企业得到更多的利润。但是在我们所熟悉的运输市场中，竞争是非常激烈的，各个运输企业不断通过降价、提高服务质量等手段来保住仅有的市场。随着经济的发展，生产资源配置的变化，运输市场和社会需求也在发生巨大的变化，如果仅在这个市场空间里求发展，那么对于交通企业来说，无论是要争取更多的市场，还是要保持现有的市场，都是很困难的。而现代物流业的发展对运输的需求，给运输企业提供了广阔的发展空间，运输企业必须跳出传统运输的框框，以现代精益物流理念来经营运输，为物主提供一系列的物流服务。
从目前国际上比较成功地进入物流市场的运输企业来看，都拥有高速铁路、高速公路、现代化的港口码头、航空货运港站和立体仓库等综合的硬件设施。因为精益物流要求运输企业能够实现“门到门”的运输，仅靠一种运输方式不可能满足顾客的多样化需求，所以要有包括各种运输方式的综合运输体系，实行“一票到底”的多式联运，比如现在比较成熟的驮背式运输、火车渡运、卡车渡运和运货飞机等。在运输过程中，有时需要进行仓储、保管和配送，所以还要求运输企业具有现代化的立体仓储配送中心。
目前，大部分物流组织结构已不能适应现实情况。因此，企业要发展现代物流，必须充分借鉴精益思想，尽可能缩减企业的中间组织结构，改变传统的金字塔式结构，实现扁平化管理。
精益物流的宗旨是客户至上，从根本上说，运输物流是为客户服务的，客户的需求是拉动物流工作的源动力。因此，要以客户需求为中心，从客户的立场出发，分析客户的价值流，为客户提供最大化价值的服务。将准时化思想贯彻到运输物流中，准时化的核心思想是以需求拉动生产，在必要的时间、按必要的数量生产必要的产品。该思想不但广泛应用于制造业，还逐渐扩散到采购、配送等现代物流业的各个环节。交通运输业作为现代物流系统的重要环节，也可从中受益，保证货物按要求运送到客户手中，向客户提供准时且准确的服务。
我国传统的运输业拥有丰富但却比较零散的物流资源，如果要想使运输物流通过精益化改造在物流市场竞争中发挥优势，就必须进行资源的整合与重组。在资源利用上，对企业现有资源合理配置，充分发挥资源效应，减少不必要的浪费，以提供低成本、高质量的服务。
将现代化的信息技术引入交通运输业，在发达的物流管理体系中，运输已无法与现代通信技术及计算机系统相分离。现代物流必须要有高水平的信息流与之配合，这就要求运输系统要有高效、准确的指挥和调度系统。此外，在运输过程中，数据和凭证处理时间常常占据了整个运输时间的相当部分，使得准确而迅速的信息联系能力越来越重要，每个企业都在着重简化贸易程序，实现数据和凭证的标准化与信息化。运输系统信息化，是物流系统精益化的基本前提条件。应建立物流公共信息平台，发挥网络平台不受物理空间限制的虚拟化特点，促进物流企业间组成战略联盟，最终实现物流产业的精益化发展。
我国的运输物流系统还不成熟，在许多业务流程上还需进行重组与改造，删除一些不合理的因素，使之适应精益物流的发展要求。按照精益化的思想对企业流程进行重构，就是要消除在物流中一切不增值的企业内部活动，建立系统化的工作标准和流程规范，为现代运输物流工作提供准则。
精益物流思想的精髓之一就是永不停步的“改善”。面对旧的不合理现象，要勇于创新，打破限制。精益物流作为动态管理理论，要求对物流活动持续改进，不断完善。
精益物流作为一种全新的现代化管理思想，它所强调的客户至上、及时准确、整体优化、不断改善与勇于创新的理念是符合现代物流发展趋势的，是我国交通运输企业继续生存和发展所必须具备的根本思想。引入精益物流思想，有利于我国运输业改变粗放式的管理观念，并有效地组织合理运输，必将对我国的物流业和国民经济发展产生深远的影响。
4.6 按需物流、精益供应与敏捷响应
按需物流就是改变以前只强调把企业生产的商品运送到顾客手中，而将创造的“企业价值”传达给顾客作为使命。按需物流的对象是E to E价值链上的全部内容，即涵盖供应、生产、销售的全部环节。
按需物流的执行过程必须实时、可视化、信息共享、协同化。实时就是实时掌握材料仓、产品仓、配送中心、物流中心等网点的状况和状态。可视化就是利用先进的RFID或IT技术、互联网技术来捕捉各种信息，而且可以利用事件管理提供例外信息指示。信息共享就是建立集成的信息化平台，打通信息孤岛。协同化就是在整个端到端E to E利用APS优化引擎来快速协同响应客户的需求，以所有的信息为基础，对需求进行管理、预测、计划、追踪、警告、指示及引导，实现全过程的最优化。
精益供应就是减少一切在其过程中的非增值活动“浪费”。通过小批量、多频次的供货，实现拉式的JIT补货，利用CPFR结合VMI来快速响应供货。
敏捷响应就是建立物流精益组织，从进货物流到出货物流，从仓储到运输、配送、装卸都能柔性应变。建立的信息系统也应该具有柔性以随需而变。但是，从本质上来说，敏捷响应一是缩短供应链循环周期，二是建立拉动式的补货流程。
APICS杂志曾提到“基于推式理论的生产和物料补充流程，由于对预测水平和MRP计划具有依赖性，会导致效率低下、浪费严重等现象，使供应链管理者不得不终日忙于应付这些麻烦。”实践证明，拉式法是效益成本最高、最及时的物料补充方法。然而，需要特别指出的是，人工拉动型系统应用于自动化供应链模型时，会由于以下原因而暴露出一些弊病：
·整个供应链缺乏透明度；
·缺乏有标准可循的协作媒介；
·人工系统本身较慢且易出错；
·人工方法难以应对需求变化。
精益物流的信息系统由订单管理系统OMS、仓储管理系统WMS、运输管理系统TMS、资产管理系统EAM等构成。
精益信息化作为技术解决方案，可通过对整个供应链实施同步化，将各种运营流程贯通为一体。它融合了基于需求拉动型和精益方法的供应链运行功能及供应链透明度和事件管理功能，提供了各种改善运营效率和供应链效率的手段。复杂的供应链需要透明化，需要有一种方法来实现物流优化，使物料能够在整个网络中高速流动，它着重于通过技术手段改进拉动方法，使精益企业能够实现供应链网络的通信与协作。
案例分析：希捷公司通往精益管理之路。
全球领先硬盘制造商希捷公司是成功应用精益供应链策略的一个典范。在高度激烈竞争的市场环境中，希捷不仅提升了对客户需求变化的应变能力，而且还提高了对供应变化的管理能力，它在通往精益管理之路上所做的每项努力都值得借鉴。
在精益管理思想的指导下，希捷将供应链从预测驱动模式转变为需求驱动模式，改变了其对供应链管理的基本方式。首先，希捷向其供应商网络提供实际需求，消除了供应商进行再次预测的必要，并使供应商能更好地进行库存管理。其次，希捷实现了对客户需求变化和供应限制等信息的实时可见度。这样一来，当出现问题和变化时，希捷的整个供应链能做到快速执行。最后，希捷对跨越公司间供应链的库存量进行整体监控和评估，代替原有的对一家工厂或分销中心的单独监控。
希捷的最终目标是将供应链转型成一个真正的拉动模式，即当客户发出实际订单需求时，希捷的JIT中心能拉动产品的整条供应链，就像希捷从它的供应商处提取刚好适量的物料用于制造一样。借助在IT技术上的投入，希捷目前越来越接近这种靠需求拉动生产的真实环境。举例来说，希捷执行了一套共享的VMI方案，并对其6个全球性制造基地的供需计划和执行进行同步。一位希捷高管表示，通过采用新的IT技术，所有供应商都可以看见希捷在全球各地的库存，并拥有判断实际客户需求的供应链可见度。由于希捷与供应商之间实现了及时准确的信息传递，希捷整体的供应链库存得以降低。到目前为止，希捷推行精益管理策略已将响应客户需求的时间由原来的3天缩短到24小时，交货准时率提高了25%，库存周转率大幅提升了114%。