对公司战略规划的思考

如果你是一家公司的高层管理者，当你自己或聘请战略咨询机构编写公司战略规划之后，你随即会产生一些新的困惑：公司战略目标似乎明确了，但用这样一个长篇大论式的战略规划很难和各部门、分（子）公司去沟通；同时也不清楚从何处着手去指导各部门、分（子）公司执行战略规划。其实，这很正常，因为这种战略规划采取的是传统战略规划方法，注定会导致战略规划被束之高阁。

我们来看看一些公司的战略管理部门是如何规划战略的：他们通常会将战略规划文件汇编成一篇毕业论文式的文字汇报，洋洋洒洒地写上几百页。他们首先对战略环境进行分析，描述公司的使命、愿景；同时对公司未来几年的财务目标、市场目标进行规划。这样的战略规划似乎更多的是在喊一些空洞的、没有任何实际行动计划的口号，这些口号往往是诸如“我们要加大集团前瞻性的研发投入”，“我们要加强公司信息化建设”的伟大宣言，这些长篇大论的伟大宣言被华丽辞藻修饰过后，显得似乎更能短暂地振奋人心。

阅读国际战略咨询机构提供的战略规划报告，我们会为他们提供的数百页PPT报告中逻辑清晰的数据分析而惊叹。这些互相补充、互相支持的数据似乎都验证了公司高层的决策目标是多么正确，也给我们说服股东、客户、战略利益相关方提供了无可辩驳的强有力证据。各种以线条图、柱状图、饼状图表现的数据回归分析、结构分析、趋势分析表明，我们的决策是多么有利于股东等有关利益各方的价值实现。但是我们很快发现，无论他们对战略的制定有多么独到的经验与见解，都无法掩盖其长篇大论式的战略规划文件的本质。这些长篇大论式的报告往往因为晦涩难懂，最终难逃被锁在文件柜里的命运。

当一家公司将自己长篇大论式的战略规划文件锁在文件柜里的时候，员工又是怎么看待战略的呢？

在这样的公司中很多人认为战略是务虚的，似乎没有人能感受到战略是实实在在的。一些公司的经理和员工想当然地认为公司战略规划的文件主要是写给主管部门/母公司或外部利益相关方看的。他们还认为公司战略是高层领导的事情，与自己没有任何关系，他们看不到公司战略与自身日常工作是紧密联系的。战略管理部门似乎有永远让人看不懂的编制的弹性：10个人编制和2个人编制时所做的工作并没有多大的差异性。这样的公司往往无法解释清楚年度经营计划、财务预算与公司战略之间的逻辑关系，尽管他们也经常强调年度经营计划与财务预算来自战略的分解。再来看看他经营的业绩评价是怎么做的，除了采用“德能勤绩”和“360度”等方式对单个员工进行评价以外，缺少从公司整体发展战略的高度来评价公司战略实施效果以及公司发展状况的工具和方法，而员工会在个体考核的束缚中怨声载道，甚至使考核流于形式。

正如平衡计分卡创始人罗伯特·卡普兰等人指出的那样：“管理者之间以及管理者与员工之间无法轻松地沟通。对战略无法达成共识，管理者也无法使战略协调一致。因为战略无法协调一致，管理者也无法实施环境改变后的新战略。”

组织规模日益膨胀的公司，如果没有掌握简单、集成、有效地描述公司战略的方法，其战略规划文件除了能做一些例行的会议报告外，大部分时间只能被锁在文件柜中，这势必造成公司高层的战略意图无法有效地在公司内部的各个层面快速传达，也无法在公司内部各层面构建起与战略保持高度互动的责任机制——绩效评价体系，更无法使得他们的行为与公司战略保持高度的协同，这在今天残酷的市场竞争面前，对公司的经营而言是一件多么可怕的事。

公司战略规划简单、集成、有效的需求特征，促进了平衡计分卡演变为一个新的战略工具，被大量地运用到公司的战略规划中。

然而，我们遗憾地发现，一些公司经理和咨询顾问对平衡计分卡在公司战略规划的运用中陷入了十分糟糕的认识误区：一些人在实战中错误地将战略分析、规划与战略地图开发的流程人为地割裂开，他们错误地认为“战略地图开发”是在公司战略规划之后再开展的，因此他们一般先按照传统方法进行公司战略分析与规划，然后再根据传统战略分析与规划的结果去开发战略地图，进而使得战略地图开发“从一个错误走向另外一个错误”。更糟糕的是，一些咨询顾问在公司内进行了一系列简单的访谈、沟通后，就“照葫芦画瓢”轻率地开发出公司的“战略地图”，他们还声称其提供的咨

询解决方案是来源于所谓的“全球最佳实践”。还有一些公司在组织自身战略地图研讨会议的时候也没有严格按照标准化的操作程序开展，他们通常事先拿出已经开发好的、似是而非的“战略地图初稿”，在中高层经理的战略地图研讨会议上进行毫无逻辑次序的研讨。

本书详尽阐述了战略地图的开发流程、步骤，论述了如何运用战略地图、平衡计分卡、战略行动计划表（图、卡、表）等工具来演绎公司战略。同时，本书还详细介绍了如何将PESTEL（大环境分析）、波特五力分析、内部价值链分析、SWOT分析、BCG矩阵、GE矩阵等战略决策工具组合运用到战略地图的开发过程之中的。与传统平衡计分卡书籍不同的是，本书详细介绍了如何把战略地图开发拆分成若干个战略分析单元，在每个战略分析单元中又将使用到哪些传统的战略决策工具。这些与众不同的战略图、卡、表的操作流程、步骤除了吸取全球平衡计分卡协会国际社区的实践经验以外，更多地还得益于佐佳咨询公司同事们在中国企业实践平衡计分卡管理咨询项目的经验积累。

本书共8章：第1章基于平衡计分卡的公司战略规划概述，主要阐述战略规划体系与架构以及基于平衡计分卡的集团战略规划5个操作步骤；第2章集团战略环境扫描，重点阐述如何运用简单而有效的步骤来进行集团内外部战略环境的分析；第3章多元化经营集团战略规划，详尽描述基于平衡计分卡的多元化经营集团战略规划的步骤、方法与工具；第4章业务单元战略规划，重点介绍基于平衡计分卡的业务单元/专业化经营集团战略规划的步骤、方法与工具；第5章集团职能战略规划，阐述如何基于平衡计分卡来规划集团的职能战略；第6章集团战略管控运作体系，介绍基于平衡计分卡的集团战略管控流程、制度与表单的设计、制作；第7章集团战略协同与平衡计分卡，阐述如何运用平衡计分卡体系来实现集团与子公司、职能部门，以及子公司与子公司、部门与部门之间的战略协同；第8章单体公司战略规划。

本书的主要读者对象是：

• 政府机构经济管理部门（中央、地方国资委）工作者；

• 大中型国有和民营集团型企业中高级经理；

• 中小型企业的中高级经理；

• 公司战略管理、人力资源管理等专业人员；

• 公司战略规划、平衡计分卡咨询顾问；

• 大学教师、EMBA、MBA、企业管理硕士、管理研修班学员；

• 其他平衡计分卡、集团管控、战略执行研究者。

我们真诚地期望本书能对中国公司的战略规划与运营执行研究和实务操作起到一定的推动作用，也期待理论界、管理咨询界和企业界朋友与我就相关专题进行深入探讨（www.zuojiaco.com）。作者联系邮箱：zuojiaco-peter@163.com。

佐佳国际咨询集团中国区首席管理顾问

秦杨勇