第8章 组织结构与控制意图（2）

2.正式因素

组织中的正式因素也会对组织目标一致性产生影响，不同于非正式因素，正式因素一般以制度化或系统化的形式存在于组织中，是组织为确保战略目标实现而精心计划和构建的，这里主要介绍组织中的规章制度和管理控制系统。

（1）规章制度（rule and regulation）

规章制度描述了一切正规指令和控制。它涵盖从最细微到最重要的各种事件，包括标准指令、实践、职位描述、标准操作程序、工作手册和道德准则。与预算中数字明确且不断变动的直接指导意义不同，规章制度的修订程序是一个复杂的过程，也就是说规章制度的变动不是经常发生的。

有些规章制度是指南性质的，它允许组织成员的行为在正常预期范围内有所偏离，这可能是由于在特定的环境下，组织成员认为他们的行为偏离反而能实现组织利益最大化。例如，银行信贷条件有明确规定，但是管理者完全可以给一位目前不满足条件，但对公司极具潜在价值的顾客提供信贷。当然，这种偏离要求得到上级的批准。

有些规章制度则明确规定了组织中应该执行和禁止执行的行为。不允许行贿、没有指挥塔发出的指令飞行员不得起飞的规定等就是常见的例子。规章制度规范了企业的经营管理活动，提高了管理效率，有利于组织目标一致性程度的提高。

（2）管理控制系统

描述了正式管理控制系统的整个过程。管理控制的目的就是为了实现组织既定的战略和目标。战略计划制定的过程中会用到组织中各种各样的信息，随后战略计划会被分解为具体的年度预算和各种分预算。年度预算关注的是各责任中心的投入和产出，责任中心在业绩目标的指导和制度体系的规范下，完成企业交付于他们的具体任务，并以业绩报告的形式向上级汇报业绩结果。上级将责任中心的实际业绩结果与年初预算进行对比评价，衡量其业绩水平，并据此给予激励和惩罚。

这是管理控制的一般化过程，在具体的管理控制实践中将会复杂得多。首先，战略计划的制定不是那么顺利的，这可能与企业高层对宏观经济错误的预期有关。其次，预算在制定过程中也需要进行反复修订。另外，在战略实施过程中，还需要实时进行战略信息和业绩信息的传递和沟通，及时发现组织中与目标期望不一致的行为，并采取相应的纠偏措施。

3.2.3 组织目标与管理控制的关系

从目标设定来看，目标自身必须包含可以激励组织成员采取高效行为的特征。通常情况下，组织目标由高层管理者制定，经由组织内信息传递渠道由上到下传递至基层员工。在传递过程中目标所包含的信息很容易被扭曲，即使目标能够准确传递，也未必能得到组织成员的认同。因此，要保证组织目标一致性，还应解决以下两个问题：

①目标应准确无误地由上而下传递至基层员工；

②组织成员对组织目标的高度认同。

管理控制对于信息的准确传递与员工认同度的提高具有重要意义，是确保组织目标一致性的关键手段。因此，管理者应重视组织内多元化目标之间的相互协调，注意发现并区分潜在的目标一致与不一致现象，以针对性地调整管控重心，采取差异化的管控措施。

组织目标在分解与传递过程中，信息扭曲情况十分复杂，再结合员工对目标认同度的不同，组织中主要存在两组不同类型的目标一致与不一致现象：建设性与破坏性。

（1）建设性目标一致（constructive goal congruence）

当组织目标准确无误地由高层传递至基层员工，且各层级均认同组织目标时，建设性目标一致就会出现。这是一种最佳状态，管理控制的重心在于指导和激励员工积极实现组织目标。

（2）建设性目标不一致（constructive coal incongruence）

组织目标准确无误地由高层传递至基层员工，但基层员工并不认同组织目标，从而不希望或不主动采取实现组织目标的行为，这就是建设性目标不一致的现象。此时，管理控制的重心在于引导那些不认同组织目标的员工。具体需要关注以下机制的建立：管理支持、员工参与、选举程序、额外培训、激励以及报酬。这些机制的建立与有效执行，有利于组织目标员工认同度的提高，从而重新实现组织的建设性目标一致。例如，员工参与目标制定过程的机制，就能够有效提高员工对组织目标的认同度。

对于建设性目标一致和不一致情况，组织与员工目标之间的一致性最终都得以构建，主要原因是组织内部从董事会至基层员工的各层级之间具有健康的相互联系，这种有益的联系不仅保证了组织目标传递的准确性，也促使各层级对组织目标高度的认同感和信任度。

（3）破坏性目标一致（destructive goal congruence）

当组织目标不能准确而清晰地由上而下传递，但基层员工却很认同他们从直线上级那里所接受到的目标时，破坏性目标一致便会出现。原因可能在于各层级利益导向不同，某个或多个层级将个人利益凌驾于组织之上，自觉或不自觉地以个人利益为准则，将原组织目标修正后再加以传递。因此，基层员工接收到的目标并非组织所期望实现的，即使员工对该目标高度认同，采取的也都是偏离组织利益的行为，这也是这种情况之所以称为破坏性的原因。可见，破坏性目标一致是一种潜在的目标不一致现象，它的危害还在于其目标不一致的隐蔽性，管理者很有可能忽视这种不一致，特别是当利益分化产生于信息传递渠道的高层时。

（4）破坏性目标不一致（destructive goal incongruence）

这是一种最糟糕的情况，在这种情况下，目标信息失真扭曲，基层员工也不认同他们所接受到的目标。管理者可能会采取与解决建设性目标不一致问题相似的手段，重新建立目标一致，但即使他们成功了，组织也只是回到了破坏性目标一致的情景，因为破坏性目标不一致的源头不在基层员工，而在目标信息传递链的上端，难以准确识别。

只要组织目标不能得以准确传递，任何追求目标一致的行为都会对组织产生危害。因为，过多的资源会被浪费在无意义的追求破坏性目标一致的过程中。要有效解决组织中的破坏性目标一致与不一致问题，可以采取“现场走动管理（Management By Walking Around，简称MBWA）”机制。MBWA促进管理者与基层员工之间的直接沟通，这有利于管理者及时发现组织目标传递过程中存在的问题，高层管理者也可以得到及时有效的反馈。这种方法尤其适用于层级较多的组织，有利于组织目标的及时纠偏，再结合相应的管理控制工具，最终重新建立组织内的目标一致。

3.3 战略、组织结构与管理控制系统

前文对不同类型的组织结构（职能型、事业部和矩阵型等）特征、优缺点以及适用情况进行了详细的介绍，但是为何采用这种形式的组织结构？组织结构与战略之间、组织结构与管理控制系统之间到底存在着怎样的关系？三者之间是怎样相互影响的？三者之间是否可以整合在一起？整合在一起对于战略目标的实现又有着怎样的影响？带着这些问题，本节将具体介绍战略、组织结构与管理控制系统之间的关系。下面首先介绍不同的战略类型与组织结构之间的关系，在此基础上介绍不同导向性的组织结构与管理控制系统之间的关系。接着介绍不同层次的战略（包括公司层战略与业务单元战略）与管理控制系统之间的关系，最后介绍不同职能与管理控制系统之间的关系。

3.3.1 战略与组织结构

战略是影响组织结构设计的重要因素之一。如果企业面临的经济、政治、文化等环境发生变化，就需要调整或重新制定企业战略以适应这种变化，而战略的调整又要求组织必须对其结构进行相应调整，有时甚至需要进行根本性的变革来适应战略的重大转变。当然，组织结构同时受到其他多种因素的影响，包括组织规模、组织生命周期、技术环境、组织文化等。最终的组织结构是多个权变因素综合影响的结果，我们重点介绍战略与组织结构之间的关系。由上描述，可以发现环境、战略以及组织结构三者之间有着密切的关系。

美国著名管理学家钱德勒（A.D.Chandler）认为：战略决定结构，结构追随战略。企业战略决定着组织结构的形式，良好的组织结构保障战略的顺利实施。没有一个健全完善的组织结构，企业既定战略就得不到有效实施，同样，组织结构如果没有进行相应调整，战略也很难发生实质性的转变。因此，战略和组织结构应相互匹配，这是顺利实现组织战略目标的必要条件。

实例3.9 华为公司基本组织政策

一、基本原则

第三十九条 华为组织的建立和健全，必须：

1.有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。

2.有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。

3.有利于提高协作的效率，降低管理成本。

4.有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。

5.有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。

第四十条 华为将始终是一个整体。这要求我们在任何涉及华为标识的合作形式中保持控制权。

战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。具有战略意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组织的基本构成要素。

组织结构的演变不应当是一种自发的过程，其发展具有阶段性。组织结构在一定时期内的相对稳定，是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件，是提高效率和效果的保证。

资料来源；节选自《华为基本法》第三章，深圳华为技术有限公司编制

战略与组织结构之间的关系是一个重要并且得到大量研究的课题，下面将分别介绍公司层面战略、业务单元层面战略与组织结构的关系。

1.公司层面战略与组织结构的关系

对于战略与组织之间的关系，Chandler（1962）通过对美国企业发展历史的回顾与研究认为，随着外部机会的增多，企业战略发展经历了“数量增长、地区扩散、纵向整合和多元化”四个阶段，不同的战略发展阶段需要差异化的组织结构与之相适应。

战略之所以对组织结构设计起到支配性的作用，主要源于不同的战略要求组织进行不同的业务活动，从而影响组织部门、岗位及其职务等方面的设计，公司层面战略与组织结构之间的对应关系主要表现在以下两个方面：

首先，从纵向来看，即从战略发展的历程来看，战略发展过程也映射着组织结构的演变过程，不同发展阶段的战略对应着不同类型的组织结构。

其次，从横向来看，即从战略涉及的经营领域范围来看，从单一经营到相关多元化再到无关多元化，不同形式的经营战略也要求不同类型的组织结构与其相适应，具体对应关系。

Anthony和Govindarajan（1998）认为公司战略是一个连续统一体，单一行业战略在一端，无关多元化战略在另一端。企业在统一体中的位置，取决于企业战略的多元化程度，同时又决定着企业的组织结构类型，以及组织其他的管理特征。他们将不同的公司层面战略对组织设计的影响总结。

对于在单一行业经营的企业，其结构一般是按职能组织起来的。经营管理者不仅对研发、生产、销售等领域的职能负责，而且还负责制定公司在既定行业竞争所需的总体战略。相反，对于无关多元化经营企业而言，每一个企业都由相对自主的经营单元组成，由于经营业务的广泛性和多样性，这些公司的高层管理者将集中于投资组合和业务组合管理，而将具体业务单元战略的制定工作授权给业务部门经理。因此，在单一行业经营企业的高层管理者可能相当熟悉公司所处的行业，并且他们中的许多人是研发、生产和销售方面的专家。相比之下，无关多元化经营企业的高层管理者往往只是财务方面的专家。

当一个公司从单一经营向无关多元化经营转变时，经营单元管理者的自主权也会随之增加。首先，与单一行业经营企业不同，无关多元化企业可能缺少单一行业经营企业战略制定以及决策的知识和经验。其次，无关多元化经营企业内部不同业务部门之间很少有相互依赖性，而在单一经营和相关多元化经营公司内部的各业务部门之间则存在着相互依赖性。相互依赖性越大，就越需要高层管理人员进行更多的干预。

由于不同经营单元之间的依赖性很小，从内部提拔经理或从一个经营单元调到另一个经营单元很难使联合企业收益，因此无关多元化企业相对于单一经营企业来说，对内部晋升的依赖性也相对较弱；并且规模越大的集团公司，由于业务的分散，通常也缺少具有强凝聚力的文化，一般采用放权型和宽松式的管理控制。

2.业务单元层面战略与组织结构的关系

战略视角下的组织结构设计要求组织结构具有某种倾向性——“效率”至上，或强调“学习”，或两者兼而有之。组织结构设计的效率与学习导向可以从组织结构的演变过程总结而来。

传统的组织结构设计按照工作的相似性将组织活动加以归类和分组，通过纵向的层级链来协调和控制整个组织。这类组织以效率为导向，决策权集中在高层管理者手中，部门之间缺少交流与合作。从促进高效生产与技能的纵向发展角度看，职权层级链为大型组织中的监督和控制提供了一种有力手段，这种结构相对有效。

然而，随着经济的发展与时代的变迁，纵向层级链不仅负荷过重，而且高层管理者的高度集权已很难及时应对快速变化的环境，以学习为导向的组织应运而生。这类组织围绕横向流程或过程，而不是职能来设计组织结构。因而，组织的纵向层级链得到明显缩短，拉近了组织高层管理者与基层人员之间的距离，同时，这种横向组织采取跨职能的流程型团队形式，弱化了职能界限，便于员工之间、团队之间的学习，促进整个组织学习能力的提高。以一个简化的连续流显示了组织结构设计在效率和学习导向之间呈现的不同形式。

业务单元层面的竞争战略会影响组织内部的管理特征，基于波特、迈尔斯和斯诺的战略类型学，总结归纳了与不同战略类型相对应的组织内部管理特征。组织结构的设计要支撑企业战略的实施，就应符合与特定战略相对应的内部管理要求。因此，波特的成本领先和差异化战略，迈尔斯和斯诺的探索型、防御型、分析型和反应型战略，由于具有不同的组织内部管理要求，对组织结构的设计也具有差异化的导向型特征。

采用成本领先和防御型战略的企业，要求组织具有高强度的集权体系、严格的控制机制、标准化的操作程序以及高效率的采购和分销系统，同时还要求员工在严密的监督和控制下执行常规任务，且不能自主做出决策或采取行动。因此，采用这类战略的企业，应以“效率”为导向设计组织结构，适用于职能型等机械式的组织。

与之相反，差异化战略和探索型战略要求考虑组织的学习能力，鼓励员工不断尝试和学习，强调横向之间的协调；对员工充分授权，鼓励员工直接与顾客接触和沟通，并奖励其创造力和冒险精神。采用这类战略的组织，对研究、创造性和创新性的重视超过了对效率和标准程序的关注，因而适合采取一种灵活而富有弹性的组织结构，如矩阵型、流程型等有机式的扁平化组织。

分析型战略一方面要在稳定的产品线经营中求得效率，另一方面又要在新产品领域保持灵活性和学习能力。因此，采用分析型战略的组织为了取得效率与学习之间的平衡，往往表现为一种混合式的组织特征。反应型战略是一种被动型战略，内外部环境的动态变化要求组织结构进行相应调整。因此，采用反应型战略的组织没有明确的组织形式，也无明显的组织结构倾向。

3.3.2 组织结构与管理控制系统

管理控制系统与组织结构相适应以保证组织战略的顺利实施。对于任何一个组织，无论其组织结构与战略之间有多么协调，如果没有一个与组织结构相匹配的高效管理控制系统，就无法保证战略实施的有效性，更不用说实现组织的战略目标。对于组织结构与管理控制系统之间的关系，可以从不同结构类型的组织所适用的管理控制系统角度进行分析。本节主要关注以下三组不同类型的组织：效率/学习导向组织、集/分权组织、职能/事业部组织。

1.效率/学习导向组织与管理控制系统

以效率为中心的组织适宜采取强有力的管理控制手段。这类组织正规化程度很高，系统齐全，制度林立，整个组织都是在各个系统里按照已有的规章来运行。其中，管理信息系统是尤为关键的控制工具，可以通过识别实际绩效与既定标准和目标之间的偏差，并追踪偏差产生的原因，来促进计划和战略目标的执行。

以学习为中心的组织适宜搭建信息共享平台，通过信息的广泛共享促使组织保持一种最佳的运行状态。管理者工作的重要部分不是利用信息来控制员工，而是设法构建组织中的沟通网络，使各种思想能在组织内部广泛传播。同时，为了增强学习能力，组织还维持着与顾客、供应商甚至竞争者之间的开放式沟通。

2.集/分权组织与管理控制系统

一般情况下，处于高度不确定性和复杂环境下的企业，如拥有尖端技术的大型企业集团，更适合采用分权型组织结构。这类企业集团强调实行正式的管理控制系统（Bruns＆Waterhouse，1975）。大型、多元化、分权型的企业通常采用更多的行政管控手段，特别强调预算、精细预算、正式的沟通机制和预算参与（Merchant，1981）。同时，分权型组织还应注重通过构建有效的信息整合系统进行管理控制。分权型组织通过管理控制系统有效、及时地获取业务流程、经营业绩等多方面的信息，对于管理控制效果有重要影响（Chia，1995）。总的来说，集团型联合企业或多元化经营企业通常采用分权型组织结构，适合采用业绩报告、预算控制、正式沟通和预算参与等正式的管理控制系统与工具。

对于集权型组织来说，企业权力高度集中，高层管理者在确定战略方向、制定战略计划和预算编制等方面起着至关重要的作用。相应的管理控制权也高度集中，此时管理控制系统着重控制战略计划、预算编制、财务及管理层薪酬等方面，而业务和日常事务则不是管理控制的重点。同时，需要注意的是，对于集权型组织，管理控制系统应注重组织内横向协作沟通，有效弥补和配合集权型组织在横向协调一致方面的不足。

实例3.10 海尔集团的“SST”管理机制

海尔集团创立于1984年，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司。为了加强对海尔分权化组织的管理，从1999年开始，海尔就实行市场链SST管理机制。SST分别代表索酬、索赔和跳闸，具体内容是各部门、各道工序所有员工之间模拟一种市场关系，上道工序是下道工序的供应商，下道工序是上道工序的市场。

这种方法需要耗费各责任中心管理者大量的时间和精力，并可能歪曲各单元的真实信息；内部仲裁即“跳闸”的成本可能会居高不下。这些理论上的隐患是不能小视的。组织中的各部分围绕专门功能而设计，比如财务、制造、市场、销售、工程和采购。每个职能有自己的知识、语言和文化。大多数组织在与这些专门职能进行沟通和协调时，如果遇到困难，会产生部门封锁，并成为实现战略的障碍。海尔的组织机构不能回避卡普兰提及的“封锁”与“障碍”问题。总之，海尔的“SST”管理机制，需要的是分权化组织与管理控制系统的有效整合。

资料来源：党书国.海尔管理模式全集[M].武汉：武汉大学出版社，2006.

3.职能/事业部组织与管理控制系统

直线职能型与事业部组织是两种典型的组织结构，对于企业集团来说，还有母子公司型组织结构。不同类型的组织结构，其管理控制方式与侧重点也有所不同。首先，对于直线职能型组织，管理控制权高度集中，高层管理者对企业经营管理的各项活动实行直接控制。其次，对于事业部组织，各事业部实行单独核算，独立经营，具有较高的经营自主权，总部保留人事、财务等重大决策权力，属于直接控制与间接控制相结合的管理控制方式。最后，对于母子公司型组织，除经营管控型外，集团总部多采取间接控制的方式，管理控制权充分下放。

管理控制系统与组织相适应。组织理论更倾向于使组织成为更具灵活性、开放的信息系统，而不是机械的预算控制系统。有机的组织更适于在获取广泛的和未来导向信息的情况下获取成功，而机械式的组织则倾向于采取作业成本法进行管理控制。无论是机械式还是有机式的组织，管理控制系统都要有效地与组织系统相适应。

本章小结

组织类型有多种，不同的组织结构有着自身的特点、优缺点和适用范围，组织可以结合自身实际情况选择适当的组织结构（职能型、事业部型、矩阵型、流程型、网络型等），同时组织结构类型的选择也会影响到管理控制系统的设计。

公司的高层管理者希望实现组织的目标，然而组织中的个人也有着自身的目标，现实情况是这两者之间并非总是一致的，管理控制系统的设计应该在符合个人利益的同时，也可以确保组织目标的实现，也就是说要达到组织内目标一致的状态。然而，目标一致性受到多种因素的影响，包括正式因素和非正式因素，其中非正式因素又包括内部因素和外部因素，组织应尽可能地考虑这些因素对目标一致的影响，以达到最佳的状态。

本章第二部分按部门介绍了目标一致性与管理控制之间的关系。要保证组织目标一致性，一般有两个原则：①目标自身必须包含可以激励组织成员采取高效行为的特征。②组织成员必须高度认同组织设定的目标，组织与员工价值观保持一致。组织应该努力保证这两种情况的产生。

组织内存在着四种不同情况的目标一致，即建设性目标一致与建设性目标不一致，破坏性目标一致与破坏性目标不一致。四种类型的目标一致产生于目标在组织信息传递渠道内产生的扭曲，四种情况下组织内的目标一致各具特征，管理者如何识别组织内的目标一致与目标不一致以及管理者如何进行管理控制关系到组织内目标一致实现的难易。

有效的战略指导着组织的结构，最后一部分介绍了战略与组织之间的关系，包括公司层战略和业务单元层与组织结构之间的相互联系与影响，同时介绍了组织结构与管理控制系统之间的相互关联。企业选择的战略类型对组织结构是有影响的，战略决定结构，结构追随战略。组织类型应与组织战略相适应，同时组织类型与战略对管理控制系统的设计也会产生影响，管理控制系统应与组织类型相协调。总的来说，要实现两者的整合，包括组织结构与战略之间的整合以及组织结构与管理控制系统的整合。

延伸案例

海尔的SBU管理

1984年的海尔是个亏损147万元的小厂，当时的工资还是张瑞敏回农村借来的，到2008年海尔集团已实现全球营业额1190亿元。2009年入选“世界著名品牌500强”，品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年位居中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品均被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。同样是2009年，据世界著名消费市场研究机构欧洲透视（Euro monitor）发布数据显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第，全球市场占有率5.1%。这是中国白色家电首次成为全球第品牌。同时，海尔冰箱、海尔洗衣机分别以10.4%与8.4%的全球市场占有率，在行业中均排名第。

海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。

1.海尔的外部环境

在海尔的发展历程中，海尔共经历了4个战略阶段。第个阶段是名牌战略阶段，这是从那次著名的砸冰箱事件开始的，这阶段主要关注的是产品质量。第二阶段是多元化战略阶段，这阶段海尔在主动兼并和政府推动下，不断地延长产品线，逐渐成为个产品多样、规模庞大的多元化家电企业。第三阶段是国际化阶段，在中国加入WTO前两年，海尔便开始了跨出国门的步伐。第四阶段是全球化阶段，这时的海尔已经将自己定位为世界的海尔，进行全球化运作。

从进入第三阶段开始，海尔便开始探索与以往不同的管理组织方式。不断变化的市场环境逼迫海尔必须进行自我改革。

相对于IT、金融投资、新能源等所谓的“朝阳行业”而言，家电行业发育得比较成熟，整个行业的竞争压力也相对激烈。海尔的成长历程，在经历了20世纪80年代供不应求的黄金时期后，也进入了诸侯纷争的“战国时代”，同时面临着来自市场各方的压力。

（1）国外竞争者蚕食市场，国内竞争者恶性竞争

2001年12月11日中国正式加入WTO，中国家电企业面临着更大的挑战。更多的外资企业加大对中国市场的投入，把中国投资的企业变成低成本经营的本土化企业。有些品牌甚至提出亏损三年抢占市场的目标。

（2）技术壁垒和环境壁垒

欧盟25国于2005年开始启动的《关于报废电子电器设备指令》，2006年7月1日生效的《关于在电气电子设备中限制使用某些有害物质指令》，对我国空调产品出口造成了新的壁垒，这两个指令都明显增加中国家电企业的出口成本，降低我国产品的竞争力。除此之外，欧盟又推出了生态设计指令EnP，日本推出了针对空调产品在全年不同负荷下的APF能效指标。欧盟、日本对环保制冷剂替代的要求也日益提高，对我国家电产品出口造成了新的壁垒，明显增加了中国家电企业的出口成本。

（3）下游连锁流通企业的压力

下游大型连锁流通企业，如国美、苏宁不断将自己的竞争风险转嫁给上游供应商，造成厂商关系日益紧张。而且下游渠道整合对制造环节的压力导致厂商成本压力较大，相关产品利润减薄。目前家电电器连锁企业的快速发展使其议价能力逐渐强大，产品利润空间减小。

（4）行业集中率不断提高

以2006年为例。2006年上半年，电冰箱行业前5位企业海尔、科龙、新飞等的总产量和总销量分别为559万台和552万台，占全国总量的比重为64.6%（2005年为67.5%）；电冰柜行业海尔、澳柯玛、新飞等的产销量共计216万台，占全国总量的76.1%（2005年为81.8%）；空调器行业前5家企业海尔、美的、格力、海信等的产量共计779万台，占全国总量的36.9%（2005年为49%），销量共计755万台，占比38.2%；洗衣机行业前5家企业海尔、小天鹅、荣事达等的产量共计478万台，占全国总量的72.2%（2005年为55.5%），今年季度彩电行业前6家企业TCL、康佳、创维、长虹、海信、海尔的总销量占全国的65.7%。2006年时，海尔直占据着25%左右的市场份额，但由于竞争对手的不断进攻，其市场份额由四分之向五分之靠拢。

家电市场基本上已形成“寡头竞争”的市场格局，各巨头之间的实力各有长短，并且在不断提升，这对于各个厂商的各方面能力均提出了更高要求。

（5）能源紧缺，原材料成本上升

近年来，家电企业上游原材料如铜、铁等材料的价格较不稳定，对家电企业的发展带来较大风险。

（6）人民币升值

人民币升值给家电企业出口带来了定的压力，对家电企业降低成本、提升品牌价值提出了更高的要求。

2.海尔的内部再造

身处竞争日益激烈、不确定性日益增加的家电行业，海尔从1999年开始提出“市场链”，此后以此为思想出发点，进行了系列大胆的尝试和改革。

（1）改变组织架构，用流程代替职能

流程再造的结果是实现“端到端”，就是“压扁”阻碍信息流动的层叠式组织结构，让市场信息直接进入业务流程的各个环节。海尔的市场链理论中有句关键的话，叫“变职能为流程”。张瑞敏解释道：“虽然海尔已经走向世界，并且尽管海尔历来极其重视其服务，但与中国传统企业样的组织结构却使海尔很难真正与客户走得更近。传统企业金字塔式的组织结构，使所有信息都是自上而下地级级传递下来，然后再自下而上地级级反馈上去。基层员工与市场终端存在着由无数职能不能造成的鸿沟，导致市场信息不能完全正确和迅速地传递，库存和不良资产增加。更危险的是，用户的需求得不到最大限度的满足……职能和流程最大的区别在于，职能是静态的、不对市场负责的，流程是动态的、对市场负责的。”在这种情况下，企业内部的信息围绕着什么来流动呢？海尔给出的解答是——订单！

根据这样的思路，海尔对原来事业部制的组织机构进行了战略型调整，形成以订单信息流为中心的业务流程。具体做法是：

①成立了物流、商流（国内商流和国际商流）、资金流三个流的推进本部以及海外推进本部。物流、商流都是把原来各事业部的职能部门完全剥离出来。以物流为例，海尔将原来分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送统起来。物流管理使海尔实现在全球范围内采购零部件和原材料，为全球生产线配送物资，为全球销售中心配送成品；商流通过整合资源降低了费用，提高了效益；资金流则保证资金流转顺畅。实行全集团统营销、采购、结算。

②把原来的职能管理资源进行整合。形成创新订单支持流程3R（R和D研发、HR人力资源开发、CR客户管理），保证订单实施完成的基础支持流程3T（TCM全面预算管理、TPM全面设备管理、TQM全面质量管理），3R和3T支持流程以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司。

③海尔的市场链流程改造有两个非常重要的基础，就是“海尔文化”和“OEC”管理法。

流程再造不是点到点的线段，而是永远螺旋式上升的闭环。从1998-2008年，海尔进行了超过40次的组织结构调整和业务系统梳理，2007年海尔提出的“1000天流程再造”要完成2000～2500个流程的构建。如果没有以创新为导向的海尔文化和以务实为导向的OEC管理法的支持，很难想象如此高密度的流程改造如何实现。

整合后的同步业务流程中，全球的商流（商流本部、海外推进本部）搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取订单；产品本部在3R开发支持流程的支持下，通过新产品的研发、市场研发及提高服务竞争力，不断地满足用户的新需求，创造新的订单；产品事业部在3T基础支持流程下将商流获取的订单和产品本部创造的订单执行实施，在海尔流程再造下的制造从过去的大批量定制，采用CIMS（Computer Intergrated Manufacturing System，计算机制造集成系统）辅助，实现柔性化管理；物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送系统，实现JIT（Just In Time）订单加速流；资金流搭建全面预算系统。

就这样，形成了直接面对市场的、完整的流程体系，整个体系由物流、商流等核心流程体系和3R、3T等支持流程体系构成，商流本部、海外推进本部从全球营销网络中获得订单，形成订单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照订单安排采购配送，产品事业部组织安排生产；生产的产品通过物流的配送体系送达用户手中，而客户的货款通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和分供方手中。

（2）建设内部市场链

从1999年开始，海尔就开始实行市场链SST管理机制。如果说OEC管理法是为了保证企业或个人不折不扣地完成份内的任务，在市场竞争中得以不断发展和优化取胜，那么SST将企业内部的各个生产工序、每个员工都纳入市场的全方位控制中，使“每个人都成为个SBU”。以用户的要求制定质量标准，以用户的潜在需求确定产品竞争力，以市场效益来检验员工工作的质和量，每个人都要面对市场，所以，SST是对OEC的改善和进步提高，是海尔管理创新的最新内涵。

SST这三个字母分别代表着三个关键术语，分别是索酬、索赔和跳闸三个名词中第个字的汉语拼音的声母。具体内容是：各部门各道工序所有员工之间模拟种市场关系，上道工序是下道工序的供应商，下道工序是上道工序的市场，相当于客户。如果你为下道工序提供了半成品或服务，下道工序就应当给你相应的报酬；如果你的工作完成得不好，半成品的质量或服务的质量影响了下道工序，下道工序就要向你索赔。如果索酬或索赔过程出现纠纷，第三方主管方就会跳闸，由他负责解决前两者的矛盾。比方说，海外推进本部出口量非常大，它对事业部来说就是真正的市场，订单就是命令单，份订单需要做什么样的工作，这些工作需要花多少时间完成，细则制定好以后，接着看订单属于A、B、C哪类，A类就应该15天完成，如果耽误了，就要赔偿相应的钱。

在市场链的条件下，每个人的收入都是和自己的业务绩效挂钩的。海尔每个人都有自己的资产负债表，又称“自主经营资源存折”，它是员工的“个性化”收入，与企业以合同方式确定，这张表把每个员工当作个盈亏单位，收入在资源存折上表现为正项，费用、成本等列支为负向，正负相抵，得出个数，便是这个员工收入的盈亏数。它与“银行存折”同理，也有“贷方”和“借方”。贷方便是企业，上面记录着企业按操作标准应该给企业提供多少资源，借方是员工，上面记录着员工在实际工作中使用了企业多少资源。其背后的逻辑是，在企业中，每个人都占用了资源，如果创造的资源大于占用的资源，资源存折就是增值的，反之就是亏损的。每个人只要输入自己的人码（考勤卡号），在这个存折上就可以看到自己每天的劳动创造和收入损益，由此把企业的损益表转化为个人的损益表。

换言之，企业就给员工提供了这么多资源，至于员工怎么利用这些资源，则完全靠员工自主经营，这样员工个人就成了个“微型公司”（Mini Mini Company，MMC），这个“微型公司”对外对市场目标负责，对内则赋予员工创新空间，使其工作更具挑战性。

附录1 海尔流程型组织建设进程

2001年

①在质量管理方面，现场开展质量“零缺陷”工程。

②在订单交货方面，开展“订单零延误”工程，从计划到材料到生产过程控制，到订单交货，对整个生产流程进行理顺。在订单旺季，提前对生产能力进行平衡，建立适时保证快速响应市场的订单体系，满足市场的订单需求。2001年实现内销7日内完成交货，出关14日完成交货。

③在成本管理上，现场开展“材料零浪费工程”，从材料的配送入手，抓材料的呆滞及重点工序的物耗控制，确保现场的零浪费。

根据创新订单的要求，建立BOM体系，完善工作流程，同时打破传统的订单流程，根据订单生产，建立全新的订单流程，按单计划，按单制造，按单交货，按单配送，确立步到位的订单分解流程，使订单同步信息传递到相关部门，同时订单分解流程与生产准备及技术准备工作同步结合，确保了订单的及时性与准确性。根据订单生产推出的PTD门到门配送，减少制造与配送的中间环节，提高订单交货率。

深化业务流程再造，激发SBU活力。海尔将公司战略目标分解到每个战略单元，每个战略单元围绕自身目标，利用切资源，创新订单，努力成为创新的SBU，而每个战略单元目标的实现将进步促进公司目标的实现。结合海尔工作不断开展提高员工操作技能的“绿色达标工位”培训、“五个”培训、提高订单执行率的JIT、SAP培训；针对订单流程的改革，对管理人员进行新流程培训；针对体系组织ISO9001、ISO14000培训与质量经理人培训，理顺整个体系流程；以提高班级别基层管理水平的班组长培训等。通过全员培训、开展生产劳动竞赛、质量大比武、QC攻关等活动，营造人人争先、人人争做SBU的氛围。

2002年

部分国内外产品由于库存压力降价销售，出现了恶性的价格竞争。同时部分原材料价格大幅度上涨，这些因素给家电行业带来了严峻的挑战。海尔采取了相应的解决方案：

①加快流程再造，实现以订单信息流为中心带动物流、资金流的业务流程，并充分利用海尔集团的销售网络，做到流程加速，资源共享，缩短了与用户的距离。

②通过流程再造，加速了资金的流转，在外部市场环境更加严峻的背景下，借助集团搭建的商流平台，使海尔规避了应收账款和呆坏死账的风险。

③流程再造大幅提高了市场响应速度，因此能及时对国内外市场的产品进行调整，实现了出口生产的超预算增长。

④通过订单流程的改造来开发满足用户需求的差异化产品。如智能化、家居化、节能化新产品的开发，更好地满足市场的需要。尽管市场价格大幅度下降，由于满足了用户的需求，从而提升了产品的附加值。

⑤通过订单流程的改造推进了信息化、网络化的建设，加速了订单的速度。虽然市场瞬息万变，但是没有造成不合理库存，大大减少了流动资金的占用，形成了良性的发展。

2003年

家电市场的竞争日趋激烈，WTO带来了全新市场压力——诸多国际知名品牌纷纷抢滩中国市场，加快了在中国市场的推进速度。原材料涨价与恶性竞争所带来的产品降价形成了双重压力。行业内的重组和整合加剧，“非典”冲击、企业两极分化进步加剧、市场竞争由价格为主转向以新的技术含量高的产品为主。上述因素给家电行业带来了严峻的挑战。

海尔采取了如下措施应对市场变化：

①通过业务流程再造，加速信息化、网络化建设，利用海尔集团搭建的物流、商流平台，加速订单的执行速度，缩短了与用户的距离。

②面对大客户、大订单、大资源，通过实施市场链业务流程再造，海尔加快了销售渠道变革与拓展的步伐。通过抓大客户，进步与客户建立战略联盟，为客户量身定制个性化产品，达到快速满足消费者需求的要求。

2004年

在家电行业恶性竞争不断加剧，主要原材料价格大幅上涨及行业集中度进步提高等因素影响下，2004年中国诸多家电企业出现生存危机。

海尔的具体做法是：

①通过业务流程再造，进步加速信息化、网络化建设，利用海尔集团搭建的物流、商流平台，加速订单的执行速度，缩短了与用户的距离。在经营SBU过程中，公司尝试了产品经理的资质认定等创新措施，激发了人员创新活力，涌现出些优秀的SBU代表。

②海尔的工作方针是，明确全球各重点市场“超越对手争第”的战略目标，推行型号经理、产品经理票到底的SBU经营机制，抢到各种能实现战略目标的资源，通过创新的产品和零距离的营销，实现高增值下的高增长。

注：型号经理是海尔流程再造中产生的，开发人员不是把产品设计出来就算完成任务，还要与市场销量、费用、利润、质量返修挂钩，“一票到底”地开展工作，实现与市场经营零距离。客户经理，就是原来的销售人员，其职责就是发现并满足客户需求。

2005年

2005年家电行业恶性竞争依然激烈，海尔产品的主要原材料价格持续上涨，在恶劣的经营环境中，公司在“人单合”的竞争模式下，通过推行“T模式”和“3A预算体系”，“全面、全员、全过程”地对每个经营主体的市场目标进行闭环优化。推行型号经理、产品经理和票到底的SBU经营机制，始终坚持开发满足用户需求的创新产品，形成系列差异化的、超越对手的、以中高端为主的创新产品。

注：①“人单合一”模式的内容包括“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。“人单合一”是参与市场竞争的模式；“直销直发”是实现“人单合一”的基础；“正现金流”是目前“人单合一”必须保证的结果。②T模式。所谓T即Time（准时）、Target（目标）、Today（日清）、Team（团队），更深层、更具体的供求机制便是在特定的日期、特定的时间点上实现企业供给价值同客户需求价值的对接。③3A预算体系。3A是指海尔给自己定的三个考核指标都要达到最优化的A等级。这三个指标是“零距离、零库存、零逾期”，这三个指标是检验“人单合一”模式能否成功的基本标准。

2006年

在这年，家电行业铜、铝等主要原材料价格路上涨高位盘横，下游渠道整合加速集中，人民币升值的汇率风险加大，环保壁垒、知识产权保护形式的非关税壁垒、技术壁垒加深，品牌两极分化扩大。

海尔于该年进入了全球化品牌战略阶段，以创全球美誉为目标，在“人单合，速决速胜”发展主题及“高三低”战略指导下，通过整合资源，对创造订单、执行订单、直销订单、优化订单的全流程进行全员、全系统的创新。通过“目标、T模式、人单合、信息化日清”的升级，全面提升产品竞争力和企业运营的竞争力，实现高增长下的高增值。

全力推进“四流合”的人单合和信息化日清，探索项目团队的经营机制。四流分别是信息流、物流、资金流、薪酬流。信息化贯彻始终，每个自主创新的经营体都通过信息化系统，与有竞争力的战略目标相闭环。每个目标对应着不同的项目，而每个项目不是凭单人的力量能完成的，需要个无边界的项目团队，真正实现个人的全球化。搭建舞台，让员工来做大。推进“六西格玛”项目管理，组织“超级产品代表经营体”、“超级生产线长经营体”海选，促进全员素质升级。给全体海尔员工搭建个增值、升级的平台。

2007年

在市场研发方面，海尔建立了用户需求驱动的产品研发流程和评审机制，提升开发差异化产品的市场能力。海尔提升了PLM竞争力，通过建立BPM模块化研发模式，提升单型号竞争力和高端产品竞争力，实现即需即制。在供应链管理方面，通过优化端对端的供应链运营模式、整合国际化分供方参与设计、进行联合采购等方式提升供应链效率。以设计可靠性为切入点，建立全流程的质量和保障体系，降低市场损失率，以优化供应链流程为切入点，提升供应链反应速度。在团队建设上，通过“1+1+N”团队工作机制，整合全球流人才，提升全球化运作能力。

在市场营销环节，通过组织机构优化、网上市场终端考核机制等方式调动市场终端工作人员的积极性。

注：①PLM（Product Lifecycle Management）产品生命周期管理。根据CIMDATA（www.cimdata.com）的定义，PLM是一种应用于在单一地点的企业内部、分散在多个地点的企业内部，以及在产品研发领域具有协作关系的企业之间的，支持产品全生命周期的信息的创建、管理、分发和应用的一系列应用解决方案，它能够集成与产品相关的人力资源、流程、应用系统和信息。②BPM（Business Process Management）业务流程管理。根据业务环境的变化，推进人与人之间、人与系统之间以及系统与系统之间的整合及调整的经营方法与解决方案的IT工具。③1+1+N。“外1”是外部专家，“内1”是原来的内部干部，“N”是员工团队。

2008年

面对复杂多变的经营形式，海尔推行公司供应链体系的管理变革，探索“零库存下的即需即供模式”，实行按单生产、按单采购，提升了营运效率，规避了原材料价格大幅波动和产品库存积压带来的潜在风险。

在充满挑战的市场环境下，海尔将围绕“为客户创新”这核心目标，以为客户创造价值为导向，重点通过实施维持正现金流的销售增长、网络创新、产品创新和机制创新，不断提升公司竞争力，继续保持公司在行业中的领先地位，保证企业实现长期稳定可持续发展。

关注现金流。在产品需求收缩和原材料价格剧烈波动的环境下，海尔将继续实施按单生产、按单采购、缩短生产配送周期等系列改革措施，降低库存和营运资本占用。海尔将继续探索、优化以客户为中心的“零库存下的即需即供”商业模式，通过企划、研发、制造、营销、物流等各部门的整体协同和全流程参与，实现以最快的速度为客户提供最好的服务，提升企业的系统竞争力。

产品创新。海尔的产品服务于全球各个地区用户，产品需求呈现多样化和个性化，因此海尔将产品创新聚焦于产品开发完全以客户需求为导向。

机制创新。机制创新是使企业经营改观的基础性战略，海尔在2009年探索建立起对外关注客户价值、对内关心自身价值的自主经营体制，进步优化绩效指标设计和考核、人员培养等管理模式，激发员工关注客户价值、满足客户需求，并在实现企业与客户的共赢中体现自身价值。

附录2 海尔流程改造前的组织结构图

附录3 海尔流程改造后的组织结构图

案例参考文献

[1]胡泳.海尔的高度[M].杭州：浙江人民出版社，2008.

[2]胡泳.张瑞敏谈管理[M].杭州：浙江人民出版社，2007.

[3]党书国.海尔管理模式全集[M].武汉：武汉大学出版社，2006.

[4]http：//www.haier.cn/about/invest_archive.shtml.[EB/OL].海尔公司2001-2008年财务年报.