1.3 信息工程监理的知识体系

信息工程监理是一门综合学科，涉及信息与计算机科学、管理学、金融学、社会关系学、心理学等多门学科。信息工程监理的这种特殊性要求监理人员不仅要掌握计算机学科的专业知识，还应该具有宽广的知识面和较强的工程实践能力，应掌握法律、管理、社会、人文等各方面的知识。

下面简要叙述信息工程监理的主要知识体系。

1.3.1 信息与计算机科学

监理人员需要掌握广泛的计算机基础知识，包括操作系统、软件体系结构、计算机系统组成、程序设计语言等，此外还需要掌握网络与信息安全、多媒体、数据库、中间件等技术。除了这些计算机科学的基础知识外，软件工程也是信息工程监理的基础，需要重点掌握。

软件工程（软件开发项目）是信息工程的重要组成部分，也是最能反映信息工程监理特点的工程。由于监理对象是软件工程，传统建筑工程的旁站监理等方法无法适用，软件质量难以量化和验证，这些给业主单位达到软件工程的开发目标和软件工程的监理带来一定的难度和风险。软件工程实施和监理需要规范化，监理人员应熟悉软件生存周期过程、软件开发模型（或软件生存周期模型）、软件能力成熟度模型、软件质量保证、软件过程改进、软件开发方法、软件测试技术等，应使用过程的思想来指导软件工程项目的监理工作，因为软件生存周期过程对任何软件开发项目都是适用的，而无论项目本身采用何种或何等级的开发模型、能力成熟度模型及具体的开发过程框架、开发方法。

监理机构应了解承建单位采用的软件开发模型、开发过程框架及其适用性，以更好地实施工程质量、进度和投资控制。

下面介绍与监理工作有关的软件工程的重要概念。

（1）软件生存周期

软件生存周期指软件系统从产生到退役整个过程中需要经历的各主要阶段，根据GB/T 8566—D2001的规定，软件生存周期一般包括：概念阶段、需求定义阶段、设计阶段、实现阶段、测试阶段、安装和调整阶段、运行和维护阶段、退役阶段。

（2）项目生存周期

ISO/IEC15288对项目的定义是具有预定的起始与结束时间的、根据规定的资源和需求承诺创建产品或服务的一个行动。一般来说，软件需求定义阶段、设计阶段、实现阶段、测试阶段、验收交付阶段到项目总结，表示整个软件的开发过程，这一系列阶段又称为项目生存周期。项目生存周期的结果是软件产品，它在软件生存周期中增加了一个项目验收交付阶段。监理机构的监理对象是信息工程项目，因此只需要控制项目生存周期中的各项活动，监理的范围一般不涉及软件运行、维护、退役阶段的活动（除非承建合同中包括这些活动，并且监理合同中同时明确了监理的范围也包括这些活动）。

（3）软件生存周期过程

过程是把输入转换为输出的一组彼此相关的活动。软件生存周期过程采用过程的方法研究软件生存周期的问题，将整个软件生存周期划分为一系列过程、活动和任务，这些过程及其活动、任务不仅涉及软件系统本身，还涉及项目的投资者、业主单位、承建单位、监理机构等项目相关的各方。这些过程、活动和任务可以根据项目的具体情况，结合所选择的软件开发模型加以裁减和应用，形成具体的软件工程项目的生存周期过程。

过程可以被重用、组合，并被分解到软件生存周期的各个阶段中，因此软件生存周期过程比软件生存周期和软件生存周期模型涉及的范围更广。

（4）软件开发模型（生存周期模型）

它含有遍历系统从确定需求到终止使用这一生存周期的软件产品的开发、运行和维护中需实施的过程、活动和任务（GB/T8566）。

软件工程项目实施前应确定与该项目相关、适用的生存周期模型，如瀑布型、演化型、积木型、预期的产品改进和螺旋型等。所有这些模型都描述一定的过程和活动，这些过程和活动可以从软件生存周期过程中裁减得到。这些过程和活动可依次实施，也可以复用和组合（GB/T8566）。

（5）软件能力成熟度模型

（6）软件开发框架

（7）软件开发方法

1.3.2 管理学与项目管理

1.IT项目管理

项目管理是以项目为对象的系统管理方法，它通过一个临时性的、专门的柔性组织，运用相关的知识、技术、工具和手段，对项目进行计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。

项目管理是通过项目各方的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，使项目业主单位的需求得到不同程度的满足。根据PMI的《项目管理体系指南》（Project Management Body of Knowledge，简称PMBOK），项目管理的基本要素包括项目、业主单位、资源、目标和需求。

（1）资源。由于项目固有的一次性特性，项目资源不同于其他组织机构的资源，它多是临时拥有和使用的。资金需要筹集，服务和咨询力量可采购（如招标）或招聘，有些资源还可以租赁。项目过程中资源需求变化甚大，有些资源用完后还要及时偿还或遣散，任何资源积压、滞留或短缺都会给项目带来损失，资源的合理、高效使用对项目管理尤为重要。

（2）目标。项目要求达到的目标可分为两类：必须满足的规定要求和附加获取的期望要求。规定要求包括项目实施范围、质量要求、利润或成本目标、时间目标，以及必须满足的法规要求等。期望要求常常对开辟市场、争取支持、减少阻力产生重要影响。例如，一种新的软件产品，除了基本性能之外，界面美观、操作简单，也应当列入项目的目标之内。

（3）需求。项目要求达到的目标是由项目需求确定的，项目的各种不同利益相关者有各种不同的需求，有的相去甚远，甚至互相抵触。这就更要求项目管理者对这些不同的需求加以协调、统筹兼顾，以取得某种平衡，最大限度地调动业主单位的积极性，减少他们的阻力和消极影响。

业主单位的需求往往是笼统的、含糊的，他们有时缺乏专门知识，难以将需求明确地表达出来，因此需要项目管理人员与业主单位充分合作，采取一定的步骤和方法将其确定下来，成为项目要求达到的目标。

业主单位的需求在项目进展过程中可能会发生变化，项目需求的变化将引起项目目标、范围、计划等一系列相应的变化。因此，根据需求进行项目范围管理是项目管理中极为重要的内容。

如表1.1所示，PMBOK中将项目管理划分为9个知识领域和5个过程。9个知识领域包括：整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理和风险管理，其中范围、时间、成本和质量是项目管理的4大核心领域。

（1）启动：批准一个项目或阶段，并且有意向往下进行的过程。

（2）计划：制定并改进项目目标，从各种预备方案中选择最好的方案，以实现所承担项目的目标。

（3）执行：协调人员和其他资源，并实施项目计划。

（4）控制：通过定期采集执行情况数据，确定实施情况与计划的差异，便于随时采取相应的纠正措施，保证项目目标的实现。

（5）结束：正式验收项目或阶段，使其按程序结束。

每个管理过程包括输入、所需工具和技术、输出，各过程通过各自的输入和输出相互联系，构成整个项目管理活动。

2.工作分解结构

工作分解结构WBS（Work Breakdown Structure）是一种层次化的树状结构，是将项目划分为可以管理的项目单元，通过控制这些项目单元的费用、进度和质量，达到控制整个项目的目的。这些项目单元完全是为了施工和管理、分析、控制的需要而人为设置的作业点，然后为每个作业点赋予统一的编码，使其代码化，这样，WBS就有了一个共同的信息交换语言，为项目的所有信息建立一个共同的定义。

工作分解结构将所有的要素在一个共同的基础上相关联，在此基础上建立信息系统之间的所有信息沟通。应用WBS作为信息的共同基础的最大优点是，为监控及预测费用、进度、实施不同的项目信息，WBS的应用给所有的项目管理人员提供了一个均可以与之做对比的一致基准，并且在大型项目中，由于参加者众多及人员可能发生变化，使所用的全部名词对所有的参加者都具有相同意义是很重要的，而WBS通过代码和代码字典的编制可使这一点得到保证。

在项目范围界定过程中，通过将项目目标和工作内容分解为易于管理的几部分或几个细目，有助于找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。而工作细分结构则可以帮助我们更加明确项目的工作内容，它不仅定义了工作内容，同时也定义了工作任务之间的关系，明确了工作界面。项目的WBS是对工作计划、进度、费用、技术状态进行部署和跟踪控制等管理活动的基础。

在信息系统建设过程中，人们常用数据流图、功能层次图、业务流程图等表示系统的功能模型，它们从不同角度表达系统功能模型。而WBS则可以理解为是一种以管理为导向的系统功能模型，它有更丰富的内涵和外延。WBS是项目管理的核心工具，项目的计划、进度、成本、技术状态、资源配置、合同等方面的管理都离不开项目的WBS，它的建立必须注意体现项目本身的特点和项目组织管理方式的特色，并注意其整体性、系统性、层次性和可追溯性原则。WBS技术有力地支持了信息系统建设中的项目管理，是项目团队中管理人员必须具备的基本知识。制定工作分解结构图的原则是：

（1）根据项目的规模及复杂程度，确定工作分解的详细程度；

（2）根据工作分解的详细程度，将项目进行分解，直至确定的、相对独立的工作单元；

（3）根据收集的信息，对每个工作单元，尽可能详细地说明其性质、特点、目标、工作内容、资源利用，进行成本和时间估算，并确定负责人及相应的组织机构；

（4）责任者对该工作单元的预算、时间进度、资源需求、人员分配等进行复核，并形成初步文件，上报上级机构或管理人员；

（5）逐级汇总以上信息并明确各工作单元实施的先后次序，即逻辑关系；

（6）项目最高层（长官、项目经理）将各项成本汇总成项目的初步概算，并作为项目预算的基础；

（7）将时间估算及工作单元之间的逻辑关系的信息汇总成“项目总进度计划”，这是项目网络图的基础，也是项目详细工作计划的基础；

（8）各工作单元的资源使用汇总成“资源使用计划”；

（9）项目经理对WBS的输出结果进行系统综合评价，拟定项目的实施方案；

（10）形成项目计划，上报审批。

图1.2给出了一个WBS的工作分解结构图。

WBS在监理工作中得到广泛应用，例如，可以依据项目开发计划，利用WBS安排工程实施过程中的各类评审活动，并确认每类评审活动包含的任务，然后按照WBS实施评审活动。

3.决策论

决策就是根据客观可能性，借助一定的理论、方法和工具，科学地选择最优方案的过程。

关于决策的重要性，诺贝尔奖金获得者西蒙有一句名言“管理就是决策”。决策问题是由决策者和决策域构成的，而决策域又由决策空间、状态空间和结果函数构成。研究决策理论与方法的科学就是决策科学。

构造决策行为的模型主要有两种，一种是面向决策结果的方法；另一种是面向决策过程的方法。面向决策结果的方法：决策者能正确地预见到决策结果，其核心是决策的结果和正确的预测，通常单目标和多目标决策属于这类型的决策。面向决策过程的方法：决策者了解决策过程，能控制过程，从而正确地预见决策的结果。

常见的决策模型和技术主要有决策树、损益表和成本效益分析等。决策树是决策过程的一种有序的概率的图解表示，因此，决策树分析决策方法又称概率分析决策方法，它是现代管理中常用而有效的决策方法之一；损益表主要用于解决单阶段决策问题，通常采用最大可能准则或期望值为标准的方法；成本效益分析则是通过对不同方案的成本与效益进行检验，以确定应该采取哪一个方案，从而为决策提供辅助功能。

决策的基本步骤为：

（1）确定问题，提出决策的目标；

（2）发现、探索和拟定各种可行方案；

（3）从多种可行方案中，选出最满意的方案；

（4）决策的执行与反馈，以寻求决策的动态最优。

决策与风险密切关联。风险决策是指决策者对客观情况不甚了解，但对将发生各事件的概率是已知的。决策者往往通过调查，根据过去的经验或估计等途径获得这些概率，主要用于远期目标的战略决策或随机因素较多的非常规决策，它一般应具备如下5个条件：

（1）存在着决策者希望达到的目标（利益大或损失小）；

（2）存在着两个或两个以上的可供选择的行动方案；

（3）存在着两个或两个以上不以决策者主观意志为转移的自然状态；

（4）决策者根据过去的经验和科学的理论可以预先估计和计算出自然状态的概率值；

（5）不同的行动方案在不同的自然条件下的相应损益值（损失和利益）可以计算出来。

按照ISO/IEC15288的定义，信息工程项目可根据有关决策过程的、适宜的组织政策和规程实施下列活动：

（1）定义一个决策策略，包括识别决策种类和一个决定优先级的方案，以及识别负责的各方。识别决策者，并赋予其做决策的责任和权力。有效性评估、技术权衡、需要解决的问题、为响应风险超过可接收阈值所需的措施、一个新的机遇或批准项目进入下一生存周期阶段，都可能带来决策。决策策略包括识别与分配决策的责任和决策的权力。

（2）为了在决策过程中吸取经验和知识，使相关各方参与。

（3）识别决策的环境和需要；记录、分类并迅速客观地报告问题或机遇，以及解决它们的输出的可选的行动路线。

（4）针对每一个决策情况，选择并宣布决策策略，识别期望的输出和可测量的成功准则。

（5）使用已定义的决策策略评价各项候选措施的因果关系的平衡，以达到对已识别的决策环境的优化或在这个环境中进行改进。

（6）记录、跟踪、评价和报告决策结果，以确保问题已得到有效解决，不利趋势已得到扭转，机会得到有效利用。

（7）按协定或组织规程中的规定，以一种允许审核和从经验中学习的方式维护对问题和机会及它们的部署的记录。

信息工程监理的质量、进度、投资三大控制目标，均可参考决策论的理论和方法进行实施，以提高监理工作的科学性。

4.风险管理

风险是事件后果发生的意外性和不确定性，包括损失发生的概率和损失程度的大小，可以用一个简单的公式表示：风险=损失×可能性。

可以将风险分为项目风险（成本提高，时间延长等）、技术风险（技术不成熟等）、商业风险（销售问题等）、战略风险（公司的经营战略发生变化）、管理风险（公司管理人员是否成熟等）、预算风险（预算是否准确）等。

从另一个角度，还可以将风险分为已知风险（如员工离职等）、可预报风险（从以往经验得出可能有风险的）和不可预知风险。

风险管理是对项目风险进行识别、分析和应对的系统化过程。它包括把对于项目目标而言正面事件的概率和影响结果扩大到最大和把负面事件的概率和影响结果减少到最小。PM-BOK中，风险管理包括风险管理计划编制、风险识别、风险定性分析、风险定量分析、风险应对计划编制、风险监控6个基本过程。

风险管理与项目管理中各过程的关系如下。

（1）整体管理。项目的成本风险、质量风险、时间风险等，是项目管理最主要的风险。风险管理如果能够切实地把这三个主要风险降低甚至消除，则项目成功概率就会大增。因此，项目的整体管理目标要依靠风险管理来实现，在目标上，它们是一致的。在操作上，风险管理项目包含在项目管理的大范畴内。

（2）范围管理。需求变更和控制不当，是项目风险的又一个重大风险。需求变更和失控，使项目的成本、时间超出计划，项目组通过降低质量来弥补时间和成本的缺失，不但不能满足用户的需求，反而给项目埋下更大的隐患。风险管理通过对变更的风险分析和评估，使变更能在项目范围内，即使超出范围，也能被明确界定。需求变更，特别是超出范围的变更，被项目组和用户所认同，需求变更的风险被充分评估和认识，并被控制在可接受的范围内，则项目范围的界定和控制就可以获得落实。因此，风险管理对范围管理的贡献在于提供对风险的分析和评估其影响，以帮助控制范围。

（3）时间管理。风险管理的结果是时间管理的依据。为了计划项目的未来，必须要进行分析和预测，特别是针对项目风险的另一个因素（不确定因素）的分析和预测。有好的预测和控制预案，时间计划才有可行性和准确性。

（4）成本管理。风险分析的结果是提出可能的不确定性，应对不确定性的方法是增加必要的措施，包括成本预算。对于可能遇到的不可避免的损失，也要列出预算，准备这一必要的开支。风险预算为项目成本的真实性、可靠性和准确性提供了保证，能够给决策层对于最坏可能，提供比较充分的估计，不至于为成本超支、项目失败而后悔。所以，成本风险的防范和风险成本的开支是项目管理中成本管理的重要内容，没有考虑风险成本的成本管理是不完全的。

风险管理贯穿于信息工程监理工作的各个阶段，有效地监督、控制或避免风险是保证信息工程项目顺利实施的重要手段，关于信息工程及其监理的风险管理的详细内容见第3章。

1.3.3 投资控制

所谓合理的投资是指满足业主单位的功能和使用要求的条件下，所需支付的最小费用。投资控制追求投资的合理化，绝非单纯地追求投资越少越好，或以牺牲项目功能和使用要求为代价追求投资的最小化。投资控制的中心工作是运用预测、控制手段，促使设计在满足质量及功能要求的前提下，不超过计划投资并尽可能地实现节约。

信息工程投资控制的目标是在信息工程项目的各阶段，根据合同与计划，在保证项目质量和进度要求的前提下，实现信息工程项目的实际投资额不超过计划投资额。信息工程投资控制的范围涵盖计算机工程、网络工程、通信工程、通用布缆工程、智能大厦工程、软件工程、系统集成工程等，其具体工作分为以下4个阶段。

（1）工程招标阶段

在工程招标阶段，监理机构宜参与业主单位的招标前准备工作，协助业主单位明确信息工程项目的目的、范围及功能，制定工程项目的预算计划。

（2）工程设计阶段

在工程设计阶段，监理机构依据承建合同，审核工程项目计划和设计方案中确立的工程目的、范围、内容、产品和服务，对潜在的投资变化，及时向业主单位提出监理意见；对项目的设计变更，要由三方都同意才可通过，并编制工程备忘录；总监理工程师审核承建单位提交的阶段性付款申请，签发工程款支付证书。

（3）工程实施阶段

在工程实施阶段，监理机构根据承建合同及其他协议，审核承建单位提交的工程阶段性报告和付款申请，如符合付款条件，总监理工程师签发付款收据，报业主单位确认；监理机构还要从质量、进度和投资等方面审核工程变更，做好业主单位和承建单位之间的协调工作。

（4）工程验收阶段

在工程验收阶段，监理机构对承建单位提交的阶段性付款申请进行审核，根据合同签发付款凭证，协助业主单位进行最后的工程决算。

在项目建设中，成本与效益需要由良好的项目管理来保证，但在实际的过程中，情况是千变万化的，项目建设是否一直符合建设规范，是否能够在降低成本的同时保证项目的进度、质量？有些承建单位在开始阶段也制定成本管理计划，进行任务分解，但在实际操作过程中，无法根据计划实施控制，项目的投资一再增加。

与建筑行业不同，信息工程，尤其是应用系统、软件系统，设计、施工一体化，需求经常发生变更，这给工程的整体控制带来很大的风险。因此，较为理想的做法是在项目的初始阶段多花点时间，对项目的可行性、项目的需求和可能存在的投资风险进行充分论证，以避免项目后期陷于困境。

另外，信息工程是非常专业、分工非常细的工程，如软件、硬件、网络、安全等，每个领域都有其精深之处，涉及的专业门类多、技术性强、投资风险性大、具有不可预见性。即使项目承建单位按成本管理的要求一步步进行，也会遇到不可预见的问题，如服务器的配置没有考虑业务的发展，初期能够满足业务处理的要求，但很快就要追加投资。有的安全问题考虑得不全面，可能给将来造成更大的隐患。图1.3从超预算交付使用和延期交付使用等几个方面，对信息工程项目的失败进行了简单分析。

因此在信息工程中，投资控制的实施，首先要求承建单位有合理、科学的成本管理。基于成本管理计划，在项目的不同阶段，有不同的投资控制计划。所有这些计划手段是对承建单位的成本管理进行监督、理顺，并规范成本管理中不规范的行为，在项目的关键点进行把关，以保证项目建设更加规范、科学，达到全过程控制。

1.3.4 协调

在信息工程项目中，要做到项目迅速成功地完成，并能达到或超过预先设计的效果，是很不容易的。在完成所下达任务的过程中，既要有规定统一的制定计划，还要有一套适时的监控执行方法，同时又不能扼杀了整个项目开发中的创造性和自主性，这样，就必须建立一种灵活且容易使用的沟通机制和方法，促使重要的项目信息及时更新，做到实时同步。

在信息工程项目的建设过程中，许多专家都认为：对于项目的成功，威胁最大的是沟通的失败。项目成功的三个主要因素分别为：用户的积极参与、明确的需求表达、管理层的大力支持。而这三要素全部依赖于良好的沟通技巧。

协调的工作目标是及时并适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息，做好项目沟通。标准的项目沟通包含沟通计划、信息传递、实施情况报告、管理收尾4个过程。

沟通不畅几乎是每个信息工程项目都会遇到的问题，工程项目的规模越大、技术越复杂，其沟通就越困难。沟通不仅是项目经理最应具备的技能，也是项目组其他成员必须具备的基本技能。良好的交流才能使监理人员获取足够的信息、发现潜在的问题、控制好项目的各个方面。

信息工程项目的沟通通常有以下特点：

（1）技术人员忽视非正式的沟通方式和沟通技巧，不喜欢将信息按照规范的格式管理。

（2）核心信息保存在项目核心人物那里，缺乏共享。

（3）缺乏风险意识，信息备份和存档滞后（经常发生文档丢失等事情）。

（4）人员流动性大，同时企业没有合理的信息沟通的培训机制。

很多项目，从开工就困难重重，在过程中经常会出现甲乙双方的矛盾，有时甚至在内部团队中造成误解，其实在很大程度上是因为沟通没有做好。因此，在项目的计划中，应包括项目的沟通计划，这是项目整体计划中不可或缺的重要组成部分（特别是对大型项目）。

在项目沟通计划中需要做以下6项工作：

（1）确定信息的收集整理和归档的规范

根据管理的需要和项目的特点，界定项目中会产生什么样的信息，信息的来源，保存介质等，确定整理保存的格式规范，按照分类、密级等进行管理。

（2）规定信息发送的范围和方法

什么人、需要什么信息、由谁发送、以什么样的形式发送、发送的范围、对外沟通双方人员的级别（有时候沟通不成功，是因为双方人员级别不合适，导致对方不合作）。

（3）规定项目信息的格式

作为公司，各个项目应该采取统一格式记录信息并进行传递，对于不同层次的人员，格式也应不同，信息要层层分解。例如，对领导的信息和对技术人员的信息等内容是不相同的。

（4）制定信息提交的时间表

结合项目计划，要规定由谁来负责创建、收集和发送信息，要制定正式的时间表并遵照执行。

（5）确定项目相关利益人

分析项目涉及的相关人员，内部项目组成员有权知道哪些信息、文件、参加什么样范围和级别的会议。这样可以避免无关人员的时间浪费，同时有助于保密。

公司内部相关领导需要了解什么样的信息？需要在什么时间发送？

外部人员：客户、客户联络人、客户领导层、分包商等，需要什么样的信息？什么时间？由谁以什么样的方式发送？

（6）信息的发送

信息要在适当的时间，以合适的方式发送给合适的人，这是沟通管理的重要内容。同时发送信息有项目组织明文规定的正式的沟通和交流方式，也可以是非正式的，非正式的沟通可以建立信任和良好的关系，因此项目经理要善于非正式的人际沟通。

良好的项目沟通管理，可以使很多问题迎刃而解，保证项目计划的顺利实施，同时有助于建立良好的客户关系。沟通管理是一项复杂的事情，需要在项目的过程中去总结，去进步。

信息系统本身是沟通的产物。软件开发过程实际上就是将手工作业转化成计算机程序的过程。不像普通的生产加工那样有具体的、有形的原料和产品，软件开发的原料和产品就是信息，过程间传递的也是信息，而信息的产生、收集、传播、保存正是沟通管理的内容。可见，沟通不仅仅是软件项目管理的必要手段，更重要的，沟通是软件生产的手段和生产过程中必不可少的工序。

软件开发的柔性标准需要沟通来弥补。软件开发不像加工螺钉、螺母，有很具体的标准和检验方法。软件的标准柔性很大，往往在用户的心里，好用是软件成功的标准，而这个标准在软件开发前很难确切地、完整地表达出来。因此，开发过程项目组和用户的沟通互动是解决这一现实问题的唯一办法。

沟通是人际之间传递和交流信息的过程，它对于项目取得成功是必不可少的，而且也是非常重要的。

无论何种规模及类型的项目，都有其特定的周期。项目周期的每一个阶段都是重要的，甚至是关键性的，特别是大型土建工程和复杂的成套设备生产线安装过程更是如此。显而易见，为做好每个阶段的工作，以达到预期标准和效果，就必须在项目部门内、部门与部门之间，以及项目与外界之间建立沟通渠道，快速准确地传递和沟通信息，以便项目内各部门达到协调一致；使项目成员明确各自的职责，并了解他们的工作对实现整个项目目标所做出的贡献；通过大量的信息沟通，找出项目管理的问题及解决问题，制定政策并控制评价结果。因此，通过良好的项目沟通管理，必将做好监理的关系协调工作，更好地实现项目目标。