第15章 组织管理(2)

二、组织设计

组织设计一般有两种情况：一是新组建的组织需要组织结构的设计，二是对原有组织结构进行调整和完善。虽然情况不同，涉及内容各有偏重，但组织结构设计的基本程序是一致的。

（一）组织结构设计的过程

1.确立组织宗旨及工作目标该过程帮助设计者对组织进行定位，明确组织的社会价值及组织自身发展的方向。这是整个组织设计过程的指南，所以设计均需考虑是否是实现组织宗旨和目标所必需的。

2.设计职务并分配职责将组织总目标进行分解，确立和分类为实现各分目标所必需的各项业务工作，并设计相应的职务类别和数量。根据职务所要完成的工作内容，来分析担任每个职务的人员应具备的知识和能力，所拥有的权力和要承担的责任，并形成职务说明书，列举每项职务应有的功能、个人职权与责任、个人与他人的关系，如与何人合作、受何人领导、对何人负责等。

3.部门划分根据组织目标按一定标准将多个职务组合成一个管理单位，由一位管理人员具体负责，这就形成了部门。划分部门的标准不是唯一的，通常根据各职务的工作内容和性质是否相似、相互间联系是否密切来划分，也可根据人数、时间、职能、产品种类、地区、服务对象等来划分。

4.形成组织结构指派各职务的相关人员，分配组织结构所需的物质、场所、经费等资源。对初步设计的组织各部门的工作量、人员数进行调整使之平衡，明确各职务间、部门间职责关系是否形成一个严密的网络，纠正职责不清的现象，从而形成科学有效的组织结构。

5.反馈修正将组织运行过程中出现的新问题、新情况及时反馈，定期或不定期地对原有的组织结构进行修正，使其不断完善。

（二）组织工作的基本原则

虽然不同的组织有不同的任务和特点，有不同形式的组织结构，但是每个组织都应有以下共同的原则。这些原则既是组织设计时应遵循的原则，也是管理人员在行使管理职能时应遵循的原则。

1.目标明确一致原则

组织的设计和管理必须始终有明确的总目标，组织的各部门和员工都要有自己的分目标，分目标必须与总目标保持一致，整个组织活动围绕总目标运转。

如医院设立总目标要提高服务质量，护理部设立分目标要提高护士技能操作优秀率，两者方向是一致的。有了明确的组织总目标，组织内各部门的分目标才能确立，使不同部门间的工作朝着一个方向迈进，有助于促进部门间的协作，从而有利于总目标的实现。

2.专业化与分工协作原则

分工协作是社会化大生产发展的产物。分工是把具体工作落实到各部门或个人，实行劳动专业化，能使员工更熟练地工作，提高工作效率。组织内的活动应按照专业化分工和组织的需要分配相应的任务，不过细，也不过粗，使员工工作更加熟练。如功能制护理就是根据护理工作内容和个人能力分配工作，由不同的护理人员做不同的工作，可以节省人力、设备、经费、时间，提高工作效率。协作强调各部门、各职务间相互配合，来发挥组织的整体效应，使1＋1＞2。护理工作的对象是受生理、心理、社会三方面因素综合影响的人，要提供高质量的护理，必须对患者进行整体护理，单纯的功能制护理工作模式虽能提高工作效率，却降低了护理质量。为了实现效率与质量的统一，现在在护理工作中主要采取小组整体护理工作模式，每组有一名专业护士为组长，组内有辅助护士协助提供护理服务。这种模式结合了分工与协作的优点，既避免了人力与经费消耗过大的弊病，又保证了护理质量。

3.管理宽度原则

管理宽度原则是指建立组织结构时，要考虑每个管理者能直接有效管理的下属人数的限度。管理宽度过窄，会造成管理成本的浪费；管理宽度过大，会使管理效率下降。因此，要让管理宽度在最适宜的范围。管理幅度随工作的性质、类型、特点、护士的素质、技术水平、经验、管理者的能力而定。层次越高，管理的下属人数应相应减少。

4.最少层次原则

受到管理宽度原则的限制，管理组织要划分为不同层次，层次过多会出现机构臃肿，人浮于事，管理成本增加，信息传递阻滞，影响组织工作效率。管理层次与管理宽度成反比，管理层次减少，管理宽度就要增加，所以最少层次原则和管理宽度原则要相结合，要找到这两个原则的最佳结合点，要在保证有效管理宽度的基础上尽量减少管理层次。

5.权责对等原则

指组织中职权和职责要保持对等。权责不对等对组织的效能具有严重影响，权大于责会造成权力滥用，产生官僚主义；责大于权会影响管理者指挥下属的权威性，使职责不能很好地实现，从而打击管理者的积极性，不利于组织的稳定性。在设计和建立组织结构时要考虑职权和职责的对等，才能使管理活动顺利地进行。

管理故事

分粥的故事有7个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。

一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。

后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。

然后大家开始组成3人的分粥委员会及4人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。

最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。

为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。

6.集权统一与授权管理相结合的原则

指各级管理人员必须服从于一个上级的命令和指挥，不能出现多头领导，组织的重大决策均由高层管理者决定。集权统一的优点是减少工作的重复，节省成本，易于管理；缺点是当部门庞大时，上层领导者责任太重，又很难全面监督，当遇到特殊紧急情况时，需层层上报再做决定，往往延误最佳处理时机。授权管理就是把一定权力分配给下一级管理人员，使其在完成任务过程中可以行使一部分权力。授权可以锻炼、培养下属，提高其工作积极性，并能缩短决策的时间，有利于抓住最佳时机。现在大多数组织中人事、财务通常采用集中统一管理，而一些业务部门常采用授权管理。

7.稳定和变革相结合原则

组织内部结构要保持相对的稳定性，才能使各部门有秩序地工作。但由于组织是一个开放系统，它受到内外环境的影响，没有一种固定的组织结构是能适应一切情况变化的，所以要根据具体环境的变化作出适应性变革。组织这种特性也称为弹性原则。

8.精简高效原则

在健全的组织结构中，各部门、各环节以至各个成员，都应该组成一个精简、高效的结构形式，从而有效地实现组织目标。评价一个组织是否有生命力，结构是否合理，要看它是否精简且高效。

9.执行与监督分设原则

监督要公正、客观，必须不直接参与执行，对执行的结果不承担责任。执行与监督合二为一，等同于自我监督，监督的功能消失。因此执行机构与监督机构需要分开设立，赋予监督机构相对独立性，才可能发挥作用。监督的力度及有效性取决于监督机构的独立性。

（三）管理宽度与管理层次

1.管理宽度管理宽度（span of management）也称为管理跨度或管理幅度，即一个管理者能直接有效控制管理的下属人员数。管理者管理下属的人数增加，管理工作的复杂程度和工作量也会随之增加。法国学者格兰丘纳斯（V.A.Graicunas）曾提出一个公式：C=N（2N-1＋N-1），该公式中C为管理者需要处理的人际关系数，N为管理宽度，即直接管理下属的人员数。当N以数学级数增加时，管理者需处理的人际关系数却以几何级数增加。

由于管理者的时间和精力是有限的，所以必须把管理宽度限定在合适的范围。根据经验，上层管理者的管理宽度以4人为宜，下层管理者以8～12人为宜，病房护士长通常的管理宽度为15人左右。适宜的管理宽度取决于诸多因素：

（1）主管人员与其下属双方的素质和能力：凡受过良好训练的下属所需的监督少，且不必时时事事都向上级请示汇报，与主管接触的次数少，从而增大管理宽度。同样素质和能力均强的主管人员能够在不降低效率的前提下，比相同层次、担负类似工作的其他主管人员管辖较多的人员。

（2）面对问题的种类：主管人员若经常面临的是较复杂、困难的或涉及方向性、战略性的问题，则直接管辖的人数不宜过多。反之，若主管人员面临的是大量的日常事务，并已有规定的程序和解决方法，则管辖的人数宜较多一些。

（3）工作任务的协调：工作任务相似及工作中需协调的频次较少，宽度可加大，组织层次也可减少。

（4）授权：适当的和充分的授权可以减少主管人员与下属之间接触次数和密度，节约主管人员的时间和精力，锻炼下属的工作能力和提高其积极性。在这种情况下，管辖的人数可适当增加。不授权、授权不足、授权不当或授权不明确，都需主管人员进行大量的指导和监督，效率会不高，因而宽度也不会大。

（5）计划的完善程度：事前有良好的计划，工作人员明了各自目标和任务，可减少主管人员指导及纠正偏差的时间，管辖的人数可以多一些。

（6）组织沟通渠道的状况：组织沟通渠道畅通，信息传递迅速、准确，所运用的控制技术比较有效，对下属的考核制度比较健全，管理宽度可考虑加大一些。此外，工作对象的复杂性、下属人员的空间分布以及组织的稳定程度等因素也影响着管理宽度。

2.管理层次管理层次也称组织层次，是指从组织最高管理者到最低管理者所形成的有序系列。管理层次的产生是因为管理宽度的有限性，管理宽度越大，管理层次越少，但增加了管理者的工作量和工作的有效性；管理宽度越小，管理层次就越多，也不符合组织工作的最少层次原则。所以应该保证在有效的管理宽度内，管理层次越少越好。一般来说，从最高层到基层以2～4个层次（级）为宜。

3.管理层次与管理宽度有关较大的宽度意味着较少的层次，较小的宽度意味着较多的层次。按照管理宽度的大小及管理层次的多少，可分成两种结构：扁平结构和直式结构。

所谓扁平结构（flat structure）是管理层次少而管理宽度大的结构；而直式结构（talls tructure）的情况则相反。扁平结构与直式结构各有利弊：

（1）扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流动快，管理费用低，而且由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积极性、满足感，同时也有利于更好地选择和培训下层人员；但由于不能严密监督下级，上下级协调较差，管理宽度的加大也加大了同级间相互沟通的困难。

（2）直式结构具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点。但层次越多，需要从事管理的人员数增加，彼此之间的协调工作增加，互相扯皮的事会增多。管理层次增多之后，在管理层次上所花费的设备、开支、精力和时间必然增加；上下级的意见沟通和交流受阻，最高层主管员所要求实现的目标，所制定的政策和计划，下层不完全了解，或传达到基层之后变了样；上层管理者对下层的控制变困难，易造成一个单位整体性的破裂；同时由于管理严密，影响下级人员的主动性和创造性。因此，为了达到有效管理，应尽可能地减少管理层次。

（四）组织沟通

组织间信息沟通灵活是组织目标实现的前提。沟通良好可以使组织产生强大的凝聚力，激励下属，加强组织间及组织与外界的联系。在组织设计时，应考虑信息沟通的迅速、准确。

1.组织沟通类型组织沟通可以根据沟通渠道的不同分为正式与非正式两类。

（1）正式沟通：指通过组织明文规定的渠道进行的沟通，如召开会议、举行汇报会等。

这种沟通方式是沿着组织结构的指挥链进行的，它可以使组织的指挥与参谋职能得到加强，但也因此使沟通缺乏灵活性，不能使信息及时传递。

（2）非正式沟通：指正式沟通渠道外进行的信息沟通，此种沟通的目的主要是表达情绪状态、消除内心压力，获得对方共鸣，确定与对方的人际关系。非正式沟通能更灵活、迅速地传递信息，省略了许多正式沟通所需的程序。但是这种沟通随意性强，可能传递不准确的信息，有时会阻碍组织活动的有效进行。所以非正式沟通只能作为正式沟通的补充手段。

2.沟通的途径在组织中，沟通的途径常有以下几种：

（1）下行沟通：指信息由上而下的沟通，沟通的内容包括上级制定的方针、政策、任务、法规等。只有及时搞好下行沟通，才能获得下级的信任和支持，使下属自觉约束自己的行为，以便与上级的指令相一致。

（2）上行沟通：指信息自下而上的沟通，如请示、汇报等。上行沟通是下行沟通的依据，应有相应的措施和制度鼓励上行沟通，提高上行沟通的质量。

（3）平行沟通：指组织内平级之间的信息传递。这种沟通有利于彼此间交流经验、资料和情报，可以增强组织的协调性和内聚力。