第11章 目标管理与决策(2)
（3）目标商定增加了管理成本：目标的设立要上下级多次沟通，很费时间，增加了管理成本。
（4）限制管理者管理能力的发挥：目标管理注重短期和可见性问题的处理，常忽略了管理者应变能力、压力处理和组织间的相互协作能力的提升和培养；再加上目标管理特别重视未来的结果，也会忽略常规工作的管理。
综上所述，目标管理不是适合于任何组织的，对一些团队合作性要求强的组织、绩效受环境影响较大的组织，目标管理是有难度的。由于每个单位、个人都关注自身的目标，还容易滋长本位主义、急功近利的思想。如果应用了目标管理，要充分发挥其积极的一面，防止消极的一面，加强道德建设，培养团队精神，防止本位主义和急功近利思想。
第二节 决策
决策是管理工作的核心，整个管理工作过程中都贯穿着决策，无论计划、组织，还是领导、控制，各项管理职能的开展都离不开决策。决策的正确与否关系到组织的成效，有时甚至是关系到组织能否生存的关键问题。决策作为管理学的一个重要内容，与现代技术结合，已发展为一门决策科学。护理管理者正确认识决策的重要性，掌握科学的决策程序和方法，作出科学的决策，有利于护理管理走向科学化。
一、决策的概念
（一）决策的定义
决策（decision making），顾名思义就是决定策略、政策等。在牛津词典中对决策的解释是：决定的行为；一个结论判断；得到结论的方式。可见，在词义上决策既有动词的含义，也有名词的含义。
在管理学上，随着决策理论的发展，其概念的内涵和外延不断在变化。传统的管理学认为：决策是最高领导关于全盘方针的决定。在现代的管理学派中，以美国管理学家和社会学家赫伯特·亚历山大·西蒙（Herbert Alexander Simon）为代表的决策管理理论学派认为：管理就是决策。
决策的定义有狭义和广义之分。狭义的决策是指两个或两个以上的备选方案中选择一个方案的过程；而广义的决策则不仅仅指选择的那一瞬间，而且还包括作出选择之前的一系列准备工作，以及作出选择之后的执行和反馈过程，因此，广义的决策由分析、判断、实施和反馈等一系列活动过程构成。一般地，把决策这一概念定义为：所谓决策是指组织或个人为了实现某种目标，提出不同的策略方案并根据某一准则选择最佳行动方案的分析和判断过程。
（二）决策的基本要素
从系统的观点看，任何一项决策都可以看成一个系统。一个系统由其基本要素构成，决策系统的构成要素主要包含决策主体、价值主体、实施主体、决策对象四大部分以及与它们关联的决策目标、决策环境和决策结果等。
（1）决策主体：即作出决策的人，它可以是组织，也可以是个人。从主体在组织中的层次上说，在传统的观念中，决策的主体是组织中的最高领导，而以西蒙为代表的决策管理理论学派认为，决策的主体是组织中的所有阶层，包括作业人员。
（2）价值主体：即决策为了满足谁的需求，为谁决策。决策主体可以和价值主体重合，如个人为自己所作的决策。决策主体也可以和价值主体分离，如国家政策，它的价值主体是人民，而决策主体是政府机关。
（3）实施主体：实施政策的人。实施主体可能既不是决策主体，也不是价值主体。决策要考虑实施主体的实施能力问题。
（4）决策对象：即决策客体，是指针对什么进行决策。
（5）决策目标：一项决策所期望实现的成果和价值。
（6）决策环境：也称为自然状态，是决策者采取各种可行方案后可能遇到或发生的情况，它不以决策者的主观意志为转移的环境或条件。
（7）决策结果：通过决策所形成的方案。
任何一项决策都是在特定的外部环境中围绕某种决策目标而开展的内部矛盾运动。个人决策由于价值主体、决策主体、实施主体都是个人自己，相对比较简单。组织决策由于存在着价值主体、决策主体、实施主体相对分离的情况，就比较复杂了。例如在护理组织中，大部分的管理决策其价值主体是患者或护士，决策主体是护理管理者，而实施主体主要是护士，在这种复杂情况下，决策者如何作出正确的决策，尽量使决策体现价值主体的需求，符合实施主体的实施能力就显得更为重要。
二、决策的类型
按照不同的分类依据，可以将决策分为不同类型。
（一）按照决策的主体划分
（1）个体决策（individual decision making）：指由组织中的个人所作出的决策。个体决策有效性主要取决于个体的知识、经验。个体决策效率高、责任明确，但受个体有限理性的影响较大。所谓有限理性是指个人的知识、能力有限，个人价值观不同，决策环境不确定性等均会使得个体难以做出完全理性的抉择。
（2）群体决策（group decision making）：指一个群体作为决策主体，根据一定规则、标准，运用一定的方式针对存在的或将要发生的问题作出的决策。群体决策的有效性取决于两个方面，一方面是组成群体决策的每个个体的知识素养、专业背景、个人判断的质量，另一方面与群体决策的组织方式，即将个人意见集结为总的意见的方法有关。
群体决策与个体决策相比，其优点是：①群体决策拥有更广泛的知识、经验和信息，能够集思广益，从而提高决策的正确性；②可以产生更多的方案，提供更多的思路和观点；③综合了多方的需求，从而提高了组织成员的积极性和决策方案的可接受性；④提高决策的合法性。其缺点是：①耗费时间，群体决策需要集合多个人的意见，因而不论采用哪一种方式，都比个人决策需要更多的时间和经济的投入；②责任不清，由于是集体决策，很难明确谁能对决策后果承担责任，特别是在决策错误时，决策集体就容易被虚化，无人真正承担责任；③受到少数集权人的控制，在群体决策中，决策成员在组织中的地位和威信是不同的，因此，群体决策组织不当，极易受到少数掌权人的控制；④抵制少数派的意见，群体成员的从众心理，可以抑制少数派的意见。
（二）从环境因素的可控程度划分
（1）确定型决策（certain decision making）：指每个方案只存在一种确定的自然状态时的决策。自然状态是指不依决策者的主观意志为转移的环境或条件，是决策者采取各种可行方案后可能遇到或发生的情况。也就是说，决策者在进行决策时面对的是确定的自然状态，且每个备选方案只有一个确定的结果，方案的选择取决于对各个方案结果的直接比较。
确定型决策的特点为：①有两个或两个以上可行方案；②每个方案只与一种结果对应；③每个方案的损益值可计算出来。
（2）风险型决策（risk decision making）：也被称为随机决策，是指在可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，哪种状态最终会发生是不确定的，有一定的风险，但是每种自然状态发生的可能性即概率大小是可以估计的。风险型决策的特点为：①有两个或两个以上可行方案；②每个方案有两种或两种以上的自然状态，且每个自然状态出现的概率已知；③每个方案的损益值可计算出来。
（3）不确定型决策（uncertain decision making）：指在可供选择的方案中存在多种自然状态，并且这些自然状态所发生的概率是无法预先作出估计的。不确定型决策与风险型决策的区别仅在于各种自然状态发生的概率是否可知。不确定型决策的特点为：①有多种可行方案；②每个方案有两种或两种以上的自然状态，且每个自然状态出现的概率未知；③每个方案的损益值难以估算。
（三）按决策主体在组织中的层次划分
（1）高层决策：指组织中高层次管理人员为确定组织发展方向和远景等重大问题而作出的决策，往往是一些具有战略意义的决策。
（2）中层决策：指组织中的中层管理者为了保证总体战略目标的实现而作出的决策，通常又称为管理决策。管理决策往往涉及组织的局部问题。
（3）基层决策：指由组织中的基层管理者为解决日常工作任务中的问题所作的决策，它们往往是技术性的业务决策。
（四）按决策问题的常规性划分
（1）程序化决策（procedural decision making）：又称常规决策，是指对常规的、反复发生的问题进行决策。其特点是：①解决重复出现的、日常的管理问题；②一般有一定的政策和法规可依；③一般由中层或基层管理人员作出。
（2）非程序化决策（non-procedural decision making）：又称非常规决策，是指偶然发生的或首次出现而又较为重要的非重复性决策。其特点是：①解决偶然发生的、性质不明的例外问题；②决策的过程必须是一个创新的过程；③多由高层管理人员决定。
（五）按决策的内容划分
（1）战略决策（strategic decision making）：指涉及全局的、长远性的决策，一般包括组织的发展方向、目标、发展方针、路线、原则。它侧重于理性规范的制订，这类决策一般由组织中的高层人员作出，一般应用定性的分析方法分析。
（2）战术决策（tactical decision making）：针对局部的、具体问题所作的决策。一般包括实施政策、实施条件、方式、方法，它侧重于对实践行为过程的设计与调控。这类决策更多的是应用定量的分析方法分析。
另外，还有单目标决策与多目标决策、最优决策与满意决策、宏观决策与微观决策、简单决策与复杂决策等分类形式。
三、决策的原则
正确的决策可以给组织带来积极的正面影响，促进组织的发展和组织目标的实现，而错误的决策给组织带来的是消极的负面影响，不仅不能促使组织的发展，有时甚至可能给组织造成毁灭性的后果。尽管决策者个人的智力和学识对决策来说是重要的，但遵循一些决策的基本要求同样是重要的，它可以提高决策的有效性，降低错误决策的发生率。因此，决策过程中需要遵循科学的原则。
（一）信息准全原则
“现代科学决策的秘诀是百分之九十的情报，加百分之十的直觉”，信息充分准确是科学决策的基础。掌握的信息越多、越全面，信息越是真实、准确、及时，决策的正确性就越高。
（二）系统分析原则
系统分析原则是指必须将决策对象，即需要研究的问题作为一个系统来对待，分析系统的要素、环境以及系统整体与要素之间、系统内部各要素之间的相互关系，使决策达到整体化、综合化和最优化。
（三）科学可行原则
所谓可行性是指在现有的主客观条件下，决策能够实施的程度。决策只有在可行的情况下，才能真正得以实施，否则，半途而废，只会给组织带来重大的损失。要保证决策的可行，首先，决策要符合客观事物的发展规律，决策者需有一定的科学知识，按客观规律办事；其次，要认真分析组织现有的基础条件和可以创造的潜在条件，从实际出发，量力而行。
（四）分层决策原则
所谓分层决策，就是指组织内不同层次的管理者，制订不同层次的决策。一般地，上层管理者制订一些对组织全局有影响的、长远的战略性决策；中层管理者在组织的总目标下，根据自己的权限和部门特征，制订管理性的决策；基层管理者则制订一些与本职工作有关的技术性的决策。不同的决策要由不同的组织层次来制订，因此，制定决策的主体并不是层次越高越好，也不是越低越好。
（五）对比选优原则
一个决策需在分析多种方案的基础上建立起来。如果只有一个方案，决策时就无从对比，无从选优。因此，对于任何一项决策，尤其是重大的战略决策，都应做出数种可供选择的方案。
（六）民主参与原则
决策要体现价值主体的愿望和要求、体现实施主体的实施愿望和能力，就必须坚持民主参与原则。为了保证民主的质量，参与不仅是在形式上的，更重要的是实质性的参与，允许各抒己见，畅所欲言，使各种意见在决策中能真正起到作用。
（七）跟踪反馈原则
首先，由于决策者的知识、能力和时间等的限制，各种主客观因素的影响，决策者对客观事物的认识不可能是完全正确的；其次，由于客观事物总是复杂多变的，有些政策在制订当时是正确的，但随着形势的变化，需要及时修正，因此，决策贯彻实施以后需要有跟踪验证的过程，只有这样，决策才能取得最后的成功。
四、决策的程序
正确决策，需要按照一定程序进行。决策过程一般有以下几个基本的步骤。
（一）发现问题
决策问题是指从日常所遇到的大量问题中归纳综合并可用理论知识解释的问题。发现决策问题的要点有两个途径：一是对时常大量发生的问题不能就事论事地进行决策，而应经过综合归纳，清理出具有决定性影响的重大问题；二是对准备决策的问题应进行理性分析，明确问题的本质与规律。这一过程着重思考以下几方面的问题：①组织在何时何地已经或将要发生何种问题？这种问题会对组织产生何种影响？②问题的原因是什么？其主要根源是什么？③针对问题的性质，组织是否有必要调整活动的方向与内容？只有发现问题，弄清问题的性质，找出问题的主要原因和相关因素，才能确定决策目标并围绕目标进行选择。