第5章 明确方向(3)
对内部变化速度的关注使高管们介入推动变革。所以，今天的“变”也意味着自上而下的各种举措，如重组、流程再造及许多其他冠之以“重”、“再”的做法。由于这些变革举措主要是由高层实施的，于是组织中的许多人便感到受到了威胁和操纵，尽管在原则上他们对隐含在管理变革计划之后的意图和理念也表示支持。正如变革的开拓者理查德·贝克哈德（Richard Beckhard）所说：“人们并不抵制变革，而是抵制被改变。”
如今，有些经理使用“转化”（transformation）一词来描述综合性的组织变革举措。通用电气和壳牌石油公司便是如此。我们在这本书里不打算用这个词，因为我们认识到“转化”对许多人来说有多重意思。正像爱德华·戴明所言：“没有个人的转化，任何事情也不会产生变化。”然而，大概由于自上而下的变革传统，我们有点儿担心“企业转化”被理解为由高管层强制实行的“真正的大型变革”。（最初的拉丁文中“transformation”的意思只是“改变形状”。）我们还担心这个字所具有的指称单一变革的联想含义，即把组织从一种状态“转换”成另一种状态。（发明家约瑟夫·亨利1830年选择了这个词为他的一种器件命名，即变压器，它可将电压从稳定状态变成另一种状态。）
在这本书中，我们使用“深层变革”（profound change）一词来描绘将内心改变和“外部”改变结合起来的组织变革。内心改变涉及人们的价值观、热望和行为习惯，外部改变包括程序、战略、实践惯例和体制系统。“深层”一词源于拉丁字“fundus”，意思是基地或基础。它的字面意思是“朝根基移动”（moving toward the fundamental）。深层变革中有学习实践的收获。组织不仅仅开始做一件新事，它还建立起用新方法做事情的能力。实际上，它培养的是不断变革的能力。这种对内外变革的强调，触及到了当今工业化时代大型机构都在应付的问题的实质。仅改变战略、结构和体系是不够的，它们赖以产生的思维方式也必须发生改变。
什么是领导力？谁是领导者？
在当今的商界，“领导者”（leader）一词已成了最高管理者的同义词。当人们谈到“培养领导者”时，指的是培养潜在的高层经理。当大家问“领导者怎么想”时，实际问的是高层经理的意见。
这一现象有两个问题。首先，它意味着那些不在高层管理职位上的人不是领导者。他们可能渴望“成为”领导者，但他们在获得拥有权力的高级管理职位之前，尚未“达到目标”。其次，它并未对领导者作出真正的定义。假如领导者仅仅是等级制度中的一个位置，那么事实上对领导者便没有一个独立的界定。一个人要么是一名经理，要么就不是。这样对领导者和领导力就没有什么可说的了，到此便打住了。
在本书中，我们将以不同的眼光看待领导者和领导力。
我们将把领导力看做是人类社团塑造未来的能力，特别是持续不断地推进必要的重大变革过程的能力。这是对今天的领导力的不同寻常的定义，但实际上并非是个新定义。我们觉得这一定义更接近于大多数人对领导力的更真实的体验。
具体地说，我们认为领导力实际上来自于保持创造性张力的能力，也就是在人们明确自己的愿景并尽力说出自己面对的现实真相时所产生的能量。这也不是新的想法。彼得·德鲁克曾说：“愿景就是领导力。”又如《圣经·箴言》第29章第18节所说：“没有默示，民就放肆。”
大多数伟大的领导者都本能地欣赏创造性张力的原则。马丁·路德·金在他那封著名的《来自伯明翰监狱的信》中，把这一想法表达得非常精彩：“苏格拉底认为有必要在头脑中创造出一种张力，以便让人从神话和半真半假的状态中解脱出来。与此类似……我们也必须……在社会中创造出一种张力，以帮助人们从偏见和种族主义的深渊中解脱出来。”虽然金博士是以他的“梦想”而闻名的，但他的领导力实践却围绕着“现实的戏剧化”而展开，让人们得以看清种族主义的现实状况。
根据这一定义，任何组织都有许多领导者，因为在等级制度的各个层面，都有许多人在激发和持续保持创造性张力方面，担当着极为重要的角色。因此，我们应该把重心放在领导力社群（leadership communities）方面，而不是英雄式的领导者身上。在过去的10年中，这种社群领导力的观念正在渐渐兴起，因为我们一次又一次地看到，不同岗位中的不同的人，正在对企业如何塑造未来的方式作出关键的贡献。
具体地说，我们已经意识到3种不同类型的领导者之间的互动作用：
一线领导者：变革行动凡是没有富有想象力和献身精神的一线领导者参加，就很少能看到成功的机会。“一线领导者”指的是那些拥有足够的权力，能在自己的局部范围内以组织和工作的方式进行变革，而且为变革的结果负责任的人。这种一线的层次可能只限于几个人，也可能包括数千人。一线领导者可以是工厂经理、产品开发小组组长或销售经理。他们也可能是教师、校长或安排护士值班的护士长。一线领导者非常重要，因为只有他们及其同事，而不是高管们，才能进行有价值的组织实验，对新思想和新方法的实际效果进行检验。
在这本书里，一些叙述自己的故事的一线领导者包括福特公司伟世通部门的鲍勃·沃马克（Bob Womac）（第188页），英特尔公司的戴夫·马辛（Dave Marsing）（第243页），英国石油公司的工厂经理们（第428页），几家组织的实际工作领域的开发人员（第104页），艾斯科姆公司（Eskom）的艾胡德·马亚（Ehud Matya）（第250页）和卡纹南特保险集团（Covenant Insurance）的各位导师（第147页）。
内部网络联系者、“网络领导者”（network leaders）或社群建设者（community builders）：同样，我们也从来没有见过在没有高效内部网络联系人的热情参与下，新的学习实践能得以广泛传播的例子。实际上，许多关于创新实践传播的研究都表明，非正式的关系网络非常重要，因为通过这个网络，新思想和创新的实践活动就可以在整个组织中传播开来。内部网络联络人员可能是内部职工，比如企业内的顾问或培训和行政开发部门的职员。他们也可能是在一线的人，即那些参加日常“实践社群”（communities of practice）的销售人员、生产总监或工程师。
内部网络联系人与一线领导者自然地形成相互补充的关系。一线领导者最大的优势是在他们本单位内创造出更佳结果的热情；他们的局限性是，除了他们本单位外，他们的对外接触非常有限。内部网络联系人弥补了一线领导者的局部性缺陷。他们的优势是具备这样一些能力：可以在一个更大的组织内活动，参加并培养更加广泛的关系网，与其他想法相同的人建立联盟，帮助一线领导者。这种帮助既可以采取直接的方式，也可以让这些领导和其他跟他们一样具有热情并从后者身上能学到一些东西的人建立关系。他们是新思想和新实践的自然“播种人”。由于这些人在组织内部传播想法，提供支持和传递信息，所以他们还可以帮助高层领导者了解，公司的变革活动需要从他们那里得到什么样的支持。
内部网络联系人和社群建设者的角色是可以让人感觉到的，但是很难说清楚，因为它是一个公司里非正规的社会网络，而不是等级划分。令人意想不到的是，从某种意义上说，他们工作的有效性正是由于他们没有等级森严的权威。当一个“老板”召集开会时，每个人都得参加。当他视察基层的一项活动时，每人都要作出反应。老板可能会问：“谁支持这项新计划？”所有的人都要作出肯定的答复。与此相反，一个没有等级权威的人若组织一次会议，只有那些感兴趣的人才会参加。当他问谁希望学习更多的东西时，只有那些真正感兴趣的人才可能作出肯定的回答。
在本书中对内部关系网络进行描述的有福特公司的维克·里欧（Vic Leo）（第192页），壳牌公司的琳达·皮尔斯（Linda Pierce）（第202页），底特律爱迪生公司的戴维·米德（David Meador，写的是他在克莱斯勒公司的经历）（第537页）以及其他许多人。
高层领导者（executive leaders）：上面所说的一切绝不意味着有效率的高层管理是不重要的。实际上今天它比任何时候都显得更有必要，因为组织机构所面临的变革是长期和“深刻的”，需要改变迄今为止人们认为理所当然的看法和惯例，也包括传统的组织结构和实践。如今，效率高的高层领导者大概比任何时候都更具挑战性，特别是深层变革和不同凡响的外界压力所共同带来的要求，比如上面提到的来自投资者的压力。
高层领导者与组织的一线价值生产活动保持着一段距离，这使他们的角色复杂化。他们对组织的运作负有全面责任，但直接影响实际工作过程的能力却有限。这些人可能是公司总裁、副总裁、部门主任、学校校长或医院的一把手。在通过他们的努力进行深层变革、在组织中创造出一种持续创新和传播知识方面，他们的作用举足轻重。
他们可以通过多种方式做到这一点：通过向新的学习型基础设施进行投资；通过询问和提供帮助；通过“领导以身作则”，在他们自己的团队内建立新的规范和行为方式。他们可以成为顾问、教练和管家。他们的重点在设计，而不是作出关键的决策。他们把作决策的事推到基层，除非作决策的人非他们莫属。
我们已经看到，多数高效率的高级领导者已开始认识到“这是一场新的竞赛”，许多他们自己信得过的传统技巧和行为可能是他们最大的障碍。为了培养更具学习导向的文化，他们必须放弃自己拥有一切答案的感觉，必须能问出没有明显答案的问题，而且不能感到不自在。他们必须意识到他们不能单枪匹马地干，而是需要伙伴，要认识到成为离群索居的英雄便得不到使他们提高效率的支持和援助。
一些高层领导者的工作在本书中有描述，其中有弗洛尔公司总裁和首席执行官菲利普·卡罗尔（原壳牌石油公司首席执行官）（第231页），原艾斯科姆公司总裁伊恩·麦克雷（Ian McRae）（第385页），荷兰皇家壳牌总经理委员会主席马克·穆迪-斯图尔特（Mark Moody-Stuart）（第368页）以及美国陆军参谋长、退休将军戈登·沙利文（Gordon Sullivan）（第459页）。
毫无疑问，这种对不同类型领导的简单三分法把现实中的领导群体简单化了。但它至少让我们从孤立隔绝的英雄式领导者中摆脱出来，开始认为不同的人在不同的方面都起着领导作用，在持续进行重大变革时相互依存。换言之，领导者是“走在前面的人”，是真心执著于深层变革、相信自我和献身于组织的人。他们以自己的信誉、能力和承诺影响着他人。这些人形态各异，职位有高有低。
领导者做什么？
这本书中有另外一种方式从不同的角度来看待领导者。我们将把重点放在领导者在持续进行深层变革过程所采取的行动，而不集中论述领导者的特点。性格很重要，道德素质和理性思维能力也很重要。然而关于“英明领导者的特征和事迹”的书籍已汗牛充栋，看不出还能再增添些什么。况且，写伟大领导者和领导力成长的书几乎总是微妙地（或不加掩饰地）强化英雄式首席执行官的神话。而我们则将侧重点放在各色领导者在持续进行重大变革时都做了些什么。我们相信，这最终将很有可能对面对真正挑战的人们起到帮助作用。
侧重谈领导者行动也有危险，它容易让我们求助于如何有效地进行领导的肤浅“公式”。我们在本书中将从生物学中成长过程和抑制过程的视角，从战略的角度探讨领导者的行动。
具体地说，我们将针对企业深层变革时自然产生的激励和抑制因素，建立起一套系统的理论。过去的20年期间，许多顾问、学者及其他实践者都亲自经历和研究过这些变革，我们在建立理论时，也将借助于他们的真知灼见。这将使我们能深入地研究不同类型的领导者是如何面对这些因素的：他们培育的意识水平，他们采取的战略以及得到的经验教训。
它还能使我们明白不同类型的领导者是如何相互需要的。最终，这三种领导者中的任何一种，只有在其他领导者有效地运作时，自己才能有效地运作起来。虽然一种类型的领导者便足以促成一些有意义的变革，但从长远来看，变革中各种因素的多样化，需要三种领导者的并存。三种中缺少一种都将最终使另外的两种的效率受到限制。