第7章 第三计事不亲躬(2)

孔明第一次兴师北伐，魏主曹睿遣驸马夏侯楙调关中诸路军马，前来迎敌。魏延献策说：“夏侯桥乃膏粱子弟，懦弱无谋。延愿得精兵五千，取路出褒中，循秦岭以东，当子午谷而投北。不过十日，可到长安。夏侯楙若闻某骤至，必然弃城望横门邸阁而去。某却从东方而来，丞相可大驱士马，自斜谷而进，如此行之，则咸阳以西，一举可定也。”此亦是韩信暗渡陈仓之计的新用。如敌方主将是司马懿则未必得手，而主将是夏侯楙，此人怯而无谋，此计可瞒过他，行之是可能成功的。而一生未曾冒险又不尽信人的孔明却以“非万全之策”而否定了。魏延也因此以“己才用之不尽”而叹恨。

二、不利于人才的成长。

由于孔明总是担心别人把事情搞坏了，事事都要亲管，其下属只能跟着他的羽毛扇摆动团团转。既然大小事孔明都要抓，其下属也就用不着去动脑筋，也没有机会去独当一面以锻炼自己，这就不利于人才的成长。蜀中人才短缺，这未曾不是原因之一。

三、没有把事情做好。

要使北伐取胜，必须群策群力，如光靠一人操劳，他纵有天大的本领也难完成这一艰巨的任务。孔明由于不能充分发挥“众智”、“众力”的作用，其六出祁山劳而无功是必然的事。对于他本人来说，正如司马懿所料：“食少事烦，其能久乎？”礻韦只能是“出师未捷身先死”，在五丈原留下千古遗恨而已！

唐玄宗下放权力

唐玄宗刚做皇帝，对大臣们以礼相待，对先朝故老，尤其注意姚崇、宋璟。每次在便殿引见时，总要起身相迎，走的时候，还送到平台。其他的大臣，受到的优宠都赶不上他们。到了李林甫以宗室近屋的身份被皇上任用，对他的恩意优厚，但礼遇却渐渐轻慢下来。

姚崇任宰相时，曾经在玄宗面前按升阶次序进用一个郎吏。玄宗扭头只看殿宇，根本不理他。姚崇再三进言，希望玄宗批示一下，但是玄宗始终不答复一声。姚崇越发惶恐，急忙退出。

高力士上前奏道：“陛下刚开始继承帝业，宰臣请示的事情就应该当面回答可否。姚崇向您请示，您却不理睬，宦臣们必然因此害怕恐惧。”

玄宗说：“我既然把政事交给姚崇，大的事情应当禀奏，由我与他共同决断。进一个小官，姚崇自己不能做主，而来麻烦我吗？”姚崇回到中书省，正惶恐不安。高力士来告其事，说明了玄宗的意思，姚崇才解了恐惧，心情欣喜起来。

听到这事的大臣，都认为皇上英明大度，深得任人之道。

唐玄宗虽然在晚年任用李林甫、杨国忠等奸相，但他为政的初中期任用了姚崇、宋璟等一代名相，保持了唐王朝的繁荣。

唐玄宗任人的最大特点是下放权力，不仅对姚崇如此，对李林甫、杨国忠也如此，他只过问大事。这种用人方法，若用了贤相则有利，若用了奸相就会坏事，会造成奸相专权。李林甫为相19年，把持朝政，很多国家大事在他家中商量，玄宗甚至不知道朝中大多数官员都是李林甫的死党。

作为领导，下放一定权力是充分信任部下的表现，有些事没必要事必躬亲，但要避免大权旁落，让小人有机可趋，坏了大事。

忙碌的陈经理

这是一个真实的故事。

某电脑公司业务部的陈经理，奉派到国外出差十天。陈经理平时做事就很仔细，什么事都要事必躬亲。虽然他手下有好几个人，但他从不将责任性的工作交给他们去做，因为陈经理认为：“他们做事会没有效率。”

就因为这样，很难想像陈经理不在的十天，公司会发生什么事。

陈经理在出差前将能处理的事情全部处理完，然后才动身出国。但因为在国外遇到一些问题，原来计划十天的行程，不得不延长了一个多月。

在这一个多月里，陈经理一直担心那些“不值得信赖的下属们”，所以利用工作之余，不断地打国际电话、发邮件和他们联络，但是陈经理又觉得这些间接手段总是没有当面说得清楚。他想：在他回国时，公司已经大乱了吧？

出乎意料的，陈经理回国后发现：他的那些下属们的工作完全没有因为他出差而受到任何影响。当他的行程决定延长时，下属们自动自发的心理更加强烈。这些平时依赖经理的下属们，开始各自负起责任去处理事务。碰到难以决定的事情时，大家就互相商量，然后去请示相关主管，结果做得比陈经理在的时候还要好。

陈经理对这种结果很惊讶，他开始明白并不是他的下属做事没有效率，而是他以前没有大胆授权，因为他总觉得时机不到。恰当的授权时机是：1.当下属中有人比你还了解这件事情时；2.当下属中有人处理这件事情比你还老到时；3.当下属中有人比你更适合处理这件事情时；4.当下属中有人处理这件事情比你有经验时；5.当下属去做这件事情比你亲自去做成本更低时。

而最不恰当的授权时机是：在公司刚开始进行大裁员、发生恐慌时，或发生大变革还未稳定下来时，因为那时你的员工的情绪还很不稳定。

别让下属偷懒

一家中小企业的业务领导郑先生是个做事勤快、个性亲切的好好先生，但是这些优点却为身兼领导的他带来困惑，上司、下属、甚至其他部门的同事，全都太依赖他。女职员连一点点计算方面的问题，也非来请教他不可，郑先生也会亲切地做说明。到最后，大家一有问题就来找他，而他也都毫无拒绝地接受了。人都有偷懒的心态，当他们知道郑先生会帮忙帮到底时，就连自己能解决的事情也要来麻烦他。

这样的结果是，下属们永远无法独当一面，而郑先生把下属应该做的事全都揽在自己身上，当然每天都是孤军奋斗、分身乏术。

千万不要企图自己来单独完成所有事情。领导者必须善于与他领导的团队里的每一个聪明的家伙打交道，与他们建立良好的合作，并充分激励他们。如果能够真正做到这一点，那么领导者就会发现，整个世界都已经被抛到了屁股后面，再没有什么可以担心的。

领导者会发现：当你清清楚楚地告诉员工该怎么做时，他们照单全收，不多也不少；但是真正做到授权后，让下属发挥自主性自我管理后，他们做了很多事。这就是授权的魅力。

但是，不负责任地下放职权，不仅不会激发下属的积极性和创造性，反而会适得其反，引起他们的不满。有的领导者每次向下属交代任务时总是说：“这项工作就拜托你了，开始都由你做主，不必向我请示，只要在月底前告诉我一声就行了。”这种授权法会让下属们感到：“无论我怎么处理，老板都无所谓，可见对这项工作并不重视。就算最后做好了，也没什么意思。老板把这样的工作交给我，不是在小看我吗。”

所以，领导在授权时，必须注意以下几点：

1.分工明确，权责相称，有职有权。下达任何命令要具备完整、明确、可行三个要素。

2.合理分工，责任落实。能分派给一个人完成的工作和任务，决不分派给两个人去完成。分给团体的工作要明确负责人，坚持抓主管，由主管抓工作。

3.工作的难度应该比承担工作的人平时表现的能力大些，使其有紧迫感，完成后有成就感。

4.工作内容要合理调配。单调的工作由大家分担，或经常加以调换，或搭配成复杂工作；事务性工作要与技术性工作适当搭配，使人知道甜中有苦，并学到技术；孤独性工作要经常调换，避免把个人从人群中分开，要满足工作中的社交欲望。

5.利用头衔和身份。如重要工作由负责人挂帅；直接听取下属的汇报；鼓励下属克服工作中困难等。

冲破授权的迷雾

我们生活的时代是授权的时代。关于授权的书，随便都可以在书店里找到一大箱。我们受到的“授权”的熏陶比我们孩童时代受到的谆谆教导还要多。但问题的关键之处在于，我们总是能看到这样的现象：企业的领导者表面上说着信任员工，却在企业里挂打卡钟，要求员工上下班打卡。

不能充分授权，怎么办？领导者需要冲破以下几团授权迷雾：迷雾一：授权会使我失去对任务的控制。

很多领导者之所以对授权特别敏感，是因为害怕失去对任务的控制。一旦失控，后果很可能就无法预料了。

其实，领导者内心真正害怕的不是任务失去控制，而是有些事突然不在领导者的掌控范围之内，这会使领导者感到恐慌。如果领导者真的是害怕任务由于失去控制而无法完成，也依然有办法。但领导者不能把它作为不授权的借口。只要领导者能够保持沟通与协调的顺畅、强化信息流通的效率与效果，任务在完成的过程中，失控的可能性其实是很小的。同时，在安排任务的时候，领导者应该尽可能地把问题、目标、资源等向部属交代清楚，也有助于避免任务失控。

迷雾二：以为自己可以做得比别人好。

有些领导者宁可自己辛苦，也不愿意把工作安排给部下。为什么呢？他们认为，教会部下怎么做，得花上好几个小时；而自己做的话，不到半小时就做好了——有那个闲工夫教他们，还不如自己做更爽快些。

问题是，就这样一直把所有的事情都拿来自己做吗？尽管现在领导者自己亲自动手可以做得比别人好，但是如果领导者能够教会下面的员工，你会惊讶地发现，其实别人也可以做得和你一样好，甚至更好。

迷雾三：授权会削弱自己在组织中的地位。

这是许多领导者非常害怕的事。事实上，授权往往会带来成功的机会。作为一名领导者，他的成功有很大一部分得益于有效的分工。在某些方面放任不管，会给部下很大的余地去自己作决策。

迷雾四：授权会降低灵活性。

对于一件事而言，事必躬亲确实有利于掌握处理问题的灵活性。可是，对于日理万机的领导者而言，毕竟不可能在同一时间做好几件事情。如果强迫自己面面俱到，就很有些勉为其难了。然而，通过授权把具体的工作分派出去，让自己从一个更高的层面来统辖全局，思路往往会更加灵活，同时也有更多的时间和精力来处理那些棘手的问题和突发性的事件。

迷雾五：授权会影响员工的正常工作。

也许领导者会认为，员工们连现有的工作都做不好，怎么可能承担更大的责任呢？乍一听起来，你似乎是位体恤下情的好领导，但不会有人感激你。俗话说：“强将手下无弱兵。”如果你的员工在工作能力上乏善可陈，问题很可能就出在你的身上。在自然界，老鹰会把自己的孩子逼向悬崖，以迫使胆怯的雏鹰学会飞行。你也应该问问自己，是不是由于自己的这种“体恤”，让公司养了一群永远也张不开翅膀的雏鹰？

授权有下面几点诀窍：

1.实行例外原则。制度规定的事和各级负责之事，由各级去办，按规定去办。

2.下放权力，搞活基层。

3.抓大事、抓决策。领导的主要责任是掌握政策，用好人才。作为企业领导要集中力量抓好大事，抓好决策，抓好开发。

4.实行管理幅度原理，分工负责。领导的人员不宜过多，要适当减少横向协调工作量，缩小管理跨度，集中精力抓重大问题。

此外，实行领导负责制也是为了集中指挥，加强个人决策权力，防止推诿责任，有利于抓总目标。