第13章 跟时间赛跑

本节要点

1.时间管理是提高执行效率的重要途径

2.合理支配时间

3.六点优先工作制

2.7.1 时间管理是提高执行效率的重要途径

提高执行效率的一个重要途径，是能充分认识时间的价值并有能力加以运用。

对于管理者来说，最大的约束就是时间。一天只有24小时，不能不眠不休，因此他们只有那么多的时间，而且，也不能通过雇用更多的人来获得更多的时间。管理者如果太多的话，可能会相互妨碍工作，因为人多，摩擦和冲突就多，这样就得花大量时间去处理，而且管理者太多也会阻碍信息的流通。因此，只有善于支配、规划有限时间的管理者，手中的可控制时间才会增多，工作效率也会相应提高；而那些不会规划时间的管理者执行力往往不会太高。

著名管理大师彼得·德鲁克通过大量研究发现，那些在工作中执行效率低下的员工，他们把自己90%的时间花在了应付那些看似永无穷尽的紧急事，又计划把剩下的10%的时间用在了既不紧急又不重要的事情上，这样的人基本上过着一种不负责任的生活。

有些领导从早晨6点钟开始起床直到深夜12点才休息，计算一下，这样的领导一天才休息6个小时，不可谓没有充分的时间。但是，我们还是经常听到这样的感慨：“我整天从早忙到晚，可公司的事情不但没少，反而越来越多了，乱作一团，真不知道从何下手了。”

有些员工闲的时候就喝茶聊天；忙的时候就团团转，抱怨老板给的时间紧任务重。还要被领导发火：“一天到晚忙什么？任务早就交代下去了，到现在才临时抱佛脚。早干什么去了？！没有一点执行力！”

时间具有无法蓄积、无法取代、供给毫无弹性、无法失而复得等特性，所以人们总是不重视时间。也正因为如此，无论是个人还是企业，比起其他资源来，对时间的浪费更为普遍，也更为严重。时间管理不是某一个人的事情，而是整个企业所必需的管理理念。

2.7.2 合理支配时间

要想提高工作效率，提升执行力，就要学会主动支配时间。

管理大师彼得·德鲁克曾经就管理者如何支配时间作了追踪。他请一个公司的董事长将自己怎样使用时间的情况写下来，又请人记录这位董事长是如何使用时间的。该董事长在接受研究者的问话时，明确说他的时间分三个部分，分别用在公司高级管理人员、重要客户、地区社会活动上。然而研究员经过6周的记录得出的结果却是：该名董事长把大部分时间用在调度工作上了，他总是花大量时间在了解所认识的客户的订货情况上。研究员将这些数据拿给他看，他开始无法相信这些记录，但在看到很多次类似记录之后，他终于相信了：“关于时间的使用问题，记录要比记忆可靠得多。”

那么，有哪些合理支配时间的方法可供借鉴呢？

从人的本性来说，每个人都有把任务往后拖的惰性，而且每个人都多少有过类似的经历。有人办事拖延是因为老是担心事情做不好，觉得往后拖一下可能有助于该问题的解决，也有人嫌事情麻烦，往后拖，可以暂时逃避一下。

其实恰恰相反，往后拖延并不能把事情办得更好，往往还会把事情弄得更糟。自己分内的事情总归是逃避不了的，况且接受任务后，当时对情况比较熟悉，如果拖到以后，必须再花一些时间回过头去熟悉情况。这样不仅浪费了时间，甚至耽误了事，执行力肯定不高。而且还会因此养成遇事拖拉、能拖就拖的不良习惯，形成恶性循环。所以，在任何时候都要有一种意识，办事不能拖拉，革除拖拉的习惯。

2.7.3 六点优先工作制

六点优先工作制集各类时间管理方法之大成，被管理界广泛运用，被誉为“价值2.5万美金的时间管理方法”。

美国伯利恒钢铁公司总裁曾因为公司濒临破产而向知名的效率大师艾维利咨询求助。经过半小时的交流，艾维利耐心听完了他的倾诉，请他拿出一张白纸，并让他写下第二天他要做的全部事情。几分钟后，白纸上满满记录了总裁先生第二天要做的几十项工作。

此时，艾维利请他仔细考量，并要求他按事情的重要顺序，分别在“1”～“6”下面标出6件最重要的事情。同时告诉他，请他从明天开始，每天都照此方法做：“每天一开始，请你全力以赴做好标号为‘1’的事情，直到它被完成或被完全准备好，然后再全力以赴做标号为‘2’的事；依此类推……”

艾维利认为，一位高效率人士必定每天都能全力以赴的完成6件最重要的事。他请总裁自己先按此方法试行，并建议他，若他认为有效，可将此法推行至他的高层管理人员，若还有效，继续向下推行，直至公司每一位员工。

5年后，伯利恒钢铁公司一跃成为当时全美最大的私营钢铁公司。总裁先生为这个时间管理法，将一张2.5万美金的支票作为报酬支付给了艾维利。

要将六点优先工作制运用自如，一个非常重要的原则是判断出哪些事情对我们的工作目标最重要？所谓的最重要的事情，就是当天非做不可的，其他事情都可以不做也一定要做的事情，也可以是最紧急的，对达成工作目标的帮助最大的。

六点优先工作制包含的时间管理法则如六点优先工作制的应用方法如（1）写下每天要做的所有事情的清单。

（2）将所列清单事件排序，标出序号“1”，“2”，“3”……并将目标量化。

（3）每天一开始，全力以赴做标号为“1”的事情，然后再全力以赴做标号为“2”的事情；以此类推。

（4）检查完成的状态。

操作要点如下。

（1）将工作事项的重要性分四档：一级重要，绝对要做（即其他事情都可以不做，也要做的事项）；二级重要，应该做（不做就要出问题）；三级重要，可做可不做（做比不做好一点）；四级重要，可不做（做也不见得好）。

（2）统计时间，即完成不同重要程度的工作事项所需花费的时间。

（3）统计频次，即不同重要程度的工作事项各占多少（单位：日、周、月）。

结果分析如下。

（1）你每日、每周、每月最重要的是哪三项工作？

（2）非常重要的工作，如果很紧急，则与时间管理无关。

（3）重要的工作事项所占时间越多，时间管理就越合理。

（4）一定要消除“不重要”的工作事项，通过授权压缩“不很重要”的工作事项。

（5）特别注意对“重要”的工作事项进行分析。

操作要点如下。

（1）将工作事项的紧急性分为四档：一级紧急，须立即处理的事；二级紧急，短期内要做的事（一般是当天要做的）；三级紧急，可从长计议的事（可以纳入远期计划中做）；四级紧急，无时间要求的事。

（2）统计时间，即完成不同紧急程度的工作事项所需花费的时间。

（3）统计频次，即不同紧急程度的工作事项各占多少（每天或每周或每月）。

结果分析如下。

（1）统计你每日、每周、每月最紧急的是哪三项工作。

（2）一级紧急的工作事项如果频繁发生，应考虑授权式管理。制度、营销策略、产品品质等重大问题，则与时间无关。

（3）二级紧急的事项越多，时间管理问题越大。

（4）一级紧急、二级紧急和三级紧急的事项越多，时间比重越大，时间管理问题越大。

（5）除一级紧急之外，要分析二级紧急和三级紧急的事项是否真的那么急。

案例讨论 华为时间管理的四大法宝

法宝一：目标原则以SMART为导向

华为的时间管理培训指出，目标原则不仅仅是指有目标，而且要让目标达到SMART标准，这里SMART标准是指：具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、相关的（Relevant）、基于时间的（Time-based）。

据统计，员工每天约有5.5小时是因受打扰而损失的，按8小时工作制算，这占了工作时间的68.7%。华为明显认识到了打扰是浪费时间的祸首。华为独创了解决这个问题的“韵律原则”时间管理法则，它包括两方面内容：一是保持自己工作的韵律，具体方法如下：对与工作无关的打扰电话要学会用简短的话语回答，然后礼貌挂断；与别人沟通多用打扰性不强的沟通方式（如E-mail、QQ、MSN）；常与上司沟通，让上司知道自己正在做的事是什么，有多重要，减少上司意外安排的非重要任务，等等。二是保持与别人的韵律相协调，具体方法如下：不要在没预约的情况下，突然拜访对方；不要在不了解对方的行为习惯时，就随意与对方沟通等。

法宝四：精简原则执着于流程优化

“崔西定律”指出：“任何工作的困难度与其执行步骤的数目平方成正比。”例如，完成一件工作有2个执行步骤，则此工作的困难度是4，而完成另一工作有4个执行步骤，则此工作的困难度是16，所以必须要简化工作流程。

华为奉行“崔西定律”，无论对于个人工作的流量，还是部门的工作流量，都是“能省就省”。

案例提示

有执行力的企业往往都是重视时间管理的企业。每位员工进入华为，都要接受时间管理的培训。“不能管理时间，便什么都不能管理。”这是现代管理大师彼得·德鲁克的名言，追求自我突破的华为人不但听懂了而且做到了。

讨论题目

1.案例中是从哪些方面进行时间管理的？试分析它们的实际效果和意义。

2.对照本案例，如果你是一位老总，你将如何规划企业的时间管理？并如何把它作为企业文化在公司内推行？

思考

王总最近很恼火，因为下属总是把工作做得一团糟。王总是一个发散性思维很强的人，经常会有些好点子，他认为这些点子都是灵感所致，一定得马上执行，拖拖拉拉就没有效果了。所以他只要有了好点子就会找下属安排。下属往往是这件事情还没理清头绪，下个工作又来了，这项任务刚做了一半，另外一个计划又得实施，整天手忙脚乱，却看不到执行效果。时间一长，下属也苦不堪言。

1.你认为该公司的时间管理有问题吗？

2.问题出在哪？如何解决这个问题？