第2章 奖惩的综合性应用：4Q奖惩效用管理模型

按照的方式进行分析，可以将员工的需要概括为两个类别：其一是物质需要，包括生理需要和安全需要；其二是精神需要，包括后面三种需要。与这两个类别相对应的激励方式是物质激励和精神激励。

说到这里我们可以确定的是，要让员工产生正向的行为动机，保持积极进取的工作状态，有4个方面的问题必须考虑，分别是奖励、惩罚、物质和精神。奖励和惩罚合在一起是奖惩的手段，物质需求和精神需求是手段针对的需求内容，也可以理解为心理基础——这是两个不同的维度。这两个维度的综合性应用规则、策略及其变通方法等，就是奖惩活动所要讨论的全部内容。

奖惩效用模型图示及其说明

下面我们用来表示奖惩活动的两种维度的应用及其管理模型。

界定了奖惩的4个区间。每一个区间都有不同的手段，其奖惩内容也各有不同，因而其实现的效果也是不一样的。下面我们分别加以说明。

“物质-惩罚”：以确保和维护行为底线为根本目的

一切以物质惩罚为基础的惩治手段都是显性的，其中最直接的有扣罚奖金、要求赔偿、增加额外工作任务等，因而物质惩罚很容易暴露出威权主义色彩。现在很多人都在讨论人本主义管理，因而极端地反对物质惩罚，这是一种片面的观点。事实上，物质惩罚在企业管理实践中是必不可少的。就像我们前面所说，假如一个企业员工的需求是更高的物质回报，但公司无法提供，那么这个需求就可能往不利的方向转化。而要控制这种转化不致导致破坏性行为，就必须有物质惩罚的底线存在，以确保员工的行为保持在合理的范围内。

由于物质惩罚是显性的惩治手段，因而管理者必须把握的一个基本原则是：所惩罚的行为必须是行为层面的显性表现，即行为上明显地破坏了管理的秩序或要求。任何含糊其词、界定不清的物质惩罚都会破坏惩治的合理性。

“物质-奖励”：以树立和强化行为标准为根本目的

物质惩罚是为了抑制可能存在的负向行为动机，或者是抑制正向动机朝负向动机的不利转化，这是从负激励的角度展开的，是为了维护组织的整体规则不被动摇。与此相对应的是，我们必须对员工积极的行为确定一个标准或者目标，并不断强化这个标准或目标，这就是物质奖励的存在基础。

与物质惩罚一样，物质奖励也必须针对具体的行为，即它必须是奖励非常明确的行为成果或行为表现，任何隐晦的行为或模糊不清的行为，都不应该以物质奖励的方式加以确定，这会造成组织成员行为上的极大混乱，但有一种情况例外，那就是管理者为了树立或强化某一标准的需要，对模糊不清的行为进行清晰的积极解读，但这种方式最好慎用。

“精神-惩罚”：以确保和维护态度底线为根本目的

一个组织中纯粹以物质作为惩罚的内容是不可行的。与物质相对应的是精神，那么什么是精神惩罚呢？类似于口头批评、限制晋升、减少关注度、缩小其发展平台等，都在精神惩罚的范畴之内。

精神惩罚原则上应该针对员工的精神态度进行惩罚，这是一个对等规则，它的目的是为了维护和保证员工的基本工作态度上的积极性。我们举个例子，有一位酒店老板抱怨服务员没有执行力，唯一做得最自觉的一件事，就是每天把开酒后的瓶盖保管得非常好。这其中的原因是：在基本生活需要未被满足的前提下，酒店服务员最大的需要就是多赚钱，而瓶盖是与员工个人推销酒水的奖励直接挂钩的，所以他们每天都能把瓶盖整理得非常好。

从原则上来看，员工这样做并没有错，所以你不能够以直接物质（金钱等直接利益）作为惩罚内容（明确规定的制度性责任例外）。但同时，员工也没有做得很好。所以，我们的惩罚应该落到精神上，通过晋升上的考评、综合表现的评价等来加以制约。这样做才合理合情，否则就会导致员工与管理者的心理冲突。

“精神-奖励”：以树立和强化态度目标为根本目的

我们的一般理解是，类似于口头表扬、更多的关心和帮助、提供更好的成长机会、给更多的休假等，都属于精神奖励的内容。精神奖励与精神惩罚相对应，它的目的原则上是树立和强化正向的态度标准和目标。它的规则与精神惩罚的规则相同，也主要是针对员工的精神态度。

提升奖惩效能的6大原则

我们在上面的内容中界定了奖惩的4种类型，同时也指明了不同类型的核心效能点。从这4种类型的奖励方式出发，为了提高奖惩的效能，我们依据现今管理实践领域存在的主要问题，提炼了奖惩必须遵循的6大核心原则，其内容分别如下。

原则1：物质奖惩的总原则是论迹不论心

无论是物质的奖励还是物质的惩罚，必须遵循的原则是“论迹不论心”，也就是说只要在行为上获得优异的成绩和正确的路径，不管这个人内心中如何考虑，也不管这个人究竟出于何种出发点，都必须给予物质奖励。

这是因为行为是直接的，物质也是直接的，直接对接原则可以增强员工的正确行为意识，确保组织的行为规则得到强化，而不是遭受破坏。

举个例子，如果一个人在内心中的态度并不是积极的，但是他的行为表现得非常优异，那么我们最正确的做法就是对他的行为成果加以衡量，按照公平的规则给予物质奖励（如果内心状态极端消极，隐性精神惩罚可并用）。这种情况下如果不给予奖励，必然破坏团队成果管理基础；但如果给予精神奖励，则会将团队成员导向唯成果论状态，是不利于团队精神建设的。

反过来道理也一样，如果一个人的精神是好的，但成果不好，那就必须施予物质惩罚（精神奖励可并用）。否则，就必然导致团队成员在心理上唯精神论，不利于企业成果建设。

原则2：精神奖惩的总原则是论心不论迹

与物质奖惩相反，精神奖惩的总原则是“论心不论迹”。举个简单的例子，一个员工很勤奋、很敬业、很忠诚，但能力一般，所以他的工作成果可能比不上那些更有能力但不够敬业也不够忠诚的部属。这种情况怎么办？最正确的做法是，在精神上高度奖励，但在物质上按照规定给予公正的惩罚（或者一般奖励）。

如果对态度上较好的员工不进行奖励，那么必然导致团队心理的态度无效论。但如果对态度上较好的员工同时给予物质奖励，则会破坏物质奖励的基本原则，导致团队成员心理朝唯精神论方向转化。

总的来看，物质奖惩与精神奖惩是双向强化的方式，各自承担不同的功能，因而必须界定清晰。只有一种情况例外：行为与态度都表现较好的时候。只有两方面都存在较明显的良好表现，才可以两种奖励并用，并分别按照两套标准加以度量。就我们的现实管理实践来看，精神和物质不分是造成管理混乱的重要原因。

原则3：有奖无惩必将导致投机主义和冒险主义

奖惩的第3大原则是：奖励就必须有相对应的惩罚对接。否则，员工为了奖励，就可以在行为上不择手段，从而导致他们在心理上产生投机意识和冒险意识。换句话说，这种奖励将导致一种没有行为底线坚守意识的投机主义和冒险主义。举个例子，一个销售人员为了获得更高的奖励，可能会采取欺骗客户的手段，而不管这个欺骗究竟会对企业造成多大的伤害。类似这种情况，会严重破坏组织纪律的行为实践规则，破坏行为上的规范性。人都有趋利避害的动机，如果无所谓害，那么他们就必然会简单地朝趋利动机发展。这种状态对企业的发展而言是危险的。

原则4：有惩无奖必将导致保守主义和消沉主义

奖惩的第4大原则是：有惩罚就必须有相对应的奖励。如果一个组织只存在惩罚而不存在奖励，那么这个组织必然会朝保守主义和消沉主义发展。在过去很长一段时间里，我们讨论国有企业的铁饭碗、国有企业的保障性，事实上，这个问题并不是一个好的现象，它所传达的意思是：一个人只要不犯错误，就是最大的正确。那么员工就只存在一个动机：避害。只要是有害的，甚至只要是可能有害的，就会回避。而企业的发展是需要员工有勇气承担创造性责任的。所以，这种情况必将导致企业的创造性动力不足，从而丧失发展的活力。

原则5：有物质无精神必将导致实用主义和重利主义

奖惩的第5大原则是：有物质奖惩就必须有相对应的精神奖惩，否则就会导致企业员工一味地追求物质利益。在这种情况下，对他们有实在利益的事，他们会积极去做；对他们没有实在利益的事，他们会拒绝，甚至抗拒。长此以往，必将导致企业的重利主义，使企业没有精神凝聚力。只要是利益冲突，就会演变成团队发展的冲突；只要是利益联系的解体，就会导致团队的解体。

原则6：有精神无物质必将导致务虚主义和高调主义

奖惩的第6大原则是：有精神奖惩就必须有相对应的物质奖惩。每个人都有物质需求，如果我们的奖惩手段只强调精神激励，那么我们就会落入一个怪圈：所有的人都会唱自己的高调，都会强调自身行为的精神内涵，为自己行为层面的错误进行掩饰，这就是务虚。更重要的是，人的趋利主义动机没有得到合理的利用，其行为的动力基础事实上被削弱了一大半。在这种情况下，个人只要态度好，只要表现出积极努力的状态，就可能满足了，他们并不在乎这个事究竟存在怎样的利弊。管理者必须记住：管理不避利。

总的来看，奖惩不是为奖而奖，也不是为惩为惩，任何一次奖惩活动都会衍生出更多、更复杂、更长远的影响，因而我们必须慎重考虑每一次奖惩手段和方法的应用问题。

依据员工心理灵活设计奖惩策略

前面讨论了奖惩的类型及应用的总原则，是在趋利避害的心理基础上从长远管理秩序的角度进行界定的。但是在具体的应用中，虽然每个员工都是趋利避害的，但由于价值判断因人而异，所以每个员工“所趋之利”和“所避之害”不尽相同，而且“趋利”程度和“避害”程度也是不一样的。有人死爱面子，对名誉地位非常看重，此时名誉的授予、剥夺就是对他最大的奖惩。例如，工程技术人员和技术工人非常看重别人对其技能水平的认可，此时就可以将给予职称和技能水平认证当做奖励，反之就是惩罚。对于那些一味追求金钱的人，你再怎么批评他也无所谓，此时罚款就是最大的惩罚。

曾国藩的“胡萝卜 大棒”

曾国藩就非常懂得根据下属类型进行奖惩，从而把湘军治理成为一支很有战斗力的军队。他的方法很简单，他认为农民出来卖命打仗无外乎是为了升官发财。对想当官的人，打小胜仗当小官，打大胜仗当大官；对想发财的人，打小胜仗发小财，打大胜仗发大财。把打仗的胜负与士兵的升官发财联系在一起，这就为这支军队注入了活力和生命力。

曾国藩的方法主要是奖（胡萝卜），如果把惩（大棒）再加进来的话，那么情况又复杂了。如果把不同程度的奖励比做胡萝卜（大奖）和白萝卜（小奖），把不同程度的惩罚比做大棒和小棒，那么就会有的4种不同的奖惩策略。

奖惩策略对不同类型员工的应用方法

不同的奖惩策略应用于不同类型的员工，会产生不同的效果。

有些人工作的目的只是为了获得经济报酬，追逐经济利益，对一分一厘的得失都很在意，对这种人，就应该用金钱等经济因素去刺激他们的积极性。对于消极怠工者，可以用强制性的严厉惩罚手段去处理，即采取“胡萝卜 大棒”的强硬策略。

有些人，他们工作的主要目的也是为了赚钱，但经济惩罚却对他们几乎无效，正如老话说的，“死猪不怕开水烫”。对于这种人可以采取“胡萝卜 小棒”的安抚策略。

还有一种人，他们更害怕惩罚，对奖励的态度则较为冷淡。这种人自尊心很强，“活要面子死受罪”，一旦做错了事情，他们宁愿你少给点钱，也不希望被当众批评。对这类人，可以采取“白萝卜 大棒”的怀柔策略。

还有一种人，他们既不刻意追求奖励，也不太在乎惩罚。工作中比较循规蹈矩，你很难找出开除他的理由，而一般的奖惩对这些人来说又没有多大的效果。这种人要么是庸碌之辈，“好坏不领情”；要么是对你设定的奖惩“不感冒”，“非池中之物”。对于前者，你如果觉得有必要留任的话，那么采用“白萝卜 小棒”的策略即可，否则开除了事；对于后者，无论是白萝卜还是胡萝卜，他们都看不上，他们更看重的是自身价值能否得到体现，自己的理想能否得到实现，这时候，管理者就应该考虑更多的奖励方式，让其自动、自发地为自己工作。关于后者的奖惩，将在后面重点介绍。

奖惩以公正为平衡手段：员工对公正的心理需求

激励是对员工需求的满足，对于不同的员工，需要采取不同的奖惩策略。但是，管理者在选择奖惩策略的时候，切记不要犯另一个错误——奖惩不公。相对于“对症”奖惩来说，“公平”奖惩往往更考验管理者的智慧。

公平是奖惩过程中一个很重要的原则，任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响奖惩的效果。工作取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。

著名经济学家詹姆斯在《公正是最大的动力》一书中写道：“公正是人类社会发展进步的保证和目标。公正对人格的尊重，可以使一个人最大限度地释放能量。不公正则是对心灵的践踏，对文明的挑衅，对社会的罪行。所以，坚持公正的管理和行事原则，是每个人、每个机构的责任和义务。”

换句话说，公正本身就是员工的心理需求之一，奖惩的有效性必须满足员工对公正的需求。

设计奖惩策略的两个基本要求

知道了员工的心理动机及相应的奖惩办法，了解了员工大致属于哪种类型，接下来要做的就是让你的奖惩走进员工的内心。在此，有两把钥匙可以帮助你打开员工的心扉。

第一把钥匙是将心比心。孔子说，“己所不欲，勿施于人”，有效的奖惩应该是“己所欲，施于人”。具体就是，管理者在奖惩员工之前，必须先问自己一个问题：当我处于他这个位置和状态时，我更希望得到什么和害怕失去什么。

只有第一把钥匙还不够，因为你觉得能够激励到自己的东西不一定能激励到别人，否则就不会出现“我本将心向明月，奈何明月照沟渠”的感叹了。

在海岸边超市抽奖窗口，一位中年男子闷闷不乐，有人问：“难道你没有抽到什么奖品吗？”

中年男子回答：“不，我抽到了一等奖，但是太糟了。”

那人问：“怎么个糟法？三等奖是洗衣机，二等奖是笔记本电脑，一等奖岂不是更贵重？”

中年男子指着海边的一艘巨轮答道：“一等奖就是在上面免费度假半个月。”

那人问：“度假也不错啊，你为什么不高兴呢？”

中年男子回答道：“因为我就是那艘船的船长！”

看了这个故事你可能会笑，但很多管理者在激励员工时就常常犯这样的错误，再看看下面这个案例。

罗德刚到一家电脑公司从事销售工作，虽然工作非常尽心，但起初的业绩并不是太好，拿的工资也是部门最低的。他的部门主管韦德很看重罗德的工作态度，决定帮助罗德，给他提供一份额外的工作，让他每个星期六到公司值班，就可以得到当日双倍工资。因为韦德也是从业务员做起的，他刚进这家公司时特别希望主管能够给他一份双倍工资的差事。

韦德满以为罗德会很乐意去干，可罗德却拒绝了他的好意，因为罗德对自己的生活状况已经比较满意了。虽然他不能开新车、穿名牌服装、去夏威夷度假，但单身的他并不觉得这有什么不好。对罗德来说，星期六休息比多赚钱更重要。

一个合格的管理者，一定是懂得“己所不欲，勿施于人”的；而一个聪明的管理者，一定还要懂得“人所欲，施于人”。试想，如果员工喜欢吃辣椒，而你偏偏给他甜点；如果员工喜欢吃素食，你却给他大鱼大肉……员工肯定不会高兴，因为他没有得到想要的东西，而且你的投入更大。这就是典型的“好心办坏事”。

“己所不欲，勿施于人”，这个道理众所周知。在设定奖惩机制时，管理者还应该问另一个问题：“施于人”时，“己所欲”的是否是员工想要的呢？

动物园的饲养员训练动物时，用食物来做奖励。海豹吃的是鱼，猴子吃的是香蕉，长颈鹿吃的是草。同理，真正有效的激励应该是给兔子喂白菜，给小鸡喂虫子，给老虎喂肉。

根据动物界的这一现象，我们可以一起来思考下面这个问题。

小猴想进城，可没人拉车。他想呀想，终于想出了一个好主意。他在车上系了三个绳套：一个长，一个短，一个不长也不短。他叫来了小老鼠、小猫和小狗，分别把这三个绳套套在他们身上，于是小老鼠、小猫和小狗争先恐后往前跑，小猴快快乐乐地坐在车里，不一会就进了城。

问题：如果你是那只小猴，你会怎么安排绳套呢？请把你的答案写在的框里。

这个图看起来很像个“食物链”：猫捉老鼠，所以应该把猫放在老鼠后面；那狗怎么办呢？你可以让猫在背后背一块骨头，这不就把食物链给串联起来了吗？奖惩的道理与这个食物链相似，通过一环扣一环的需求激发和设计，可以推动员工产生合理而又积极的行为动机。