第8章 做一个机会主义者——发现新需求，创造战略单品

中国企业界当下正流行“决胜终端”的说法，笔者认为，与其讲“决胜终端”，倒不如说“决胜开端”，似乎更能道出品牌创建的精髓。

孙子兵法说：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”就是说，就打仗而言，其实胜败早在家里就已经决定了。品牌创建也是如此，品牌的98%都是在家里完成的。

一切竞争从起点开始。起点定“基因”，执行促“发育”。

世上没有常胜将军，也没有料事如神的军师；但却有从一开端就注定要胜利的战略，也有从一开端就注定要胜利的品牌。

品牌的开端是什么呢？是市场机会。

对于急于做大的中小企业而言，“做一个机会主义者”，寻找到属于自己的机会，是他们品牌的开端。

在市场发展的初级阶段，由于整个产业链发展不成熟，市场上存在大量未被满足的消费需求。此时，产品成了一切营销要素和活动的出发点、造势点。产品力成为这个阶段的核心竞争能力。也就是说，在行业发展之初，企业成功的秘诀在于打造自己局部的、单点的竞争优势，这个单点优势更多地集中于战略单品的创新。之后，企业再利用战略单品的产品力优势，去撬开市场。

对于那些急于转型升级做强的中大型企业而言，其品牌升级的开端在哪里呢？

除了让品牌附加价值化这条路之外，与中小企业一样，中大型企业转型升级的另一个方向，是“做一个机会主义者”，是战略单品的创新。抓住市场升级、消费升级的市场机遇，利用战略单品的创新，去颠覆市场，去重新定义原行业。

所以，在战略单品创立阶段，企业成功的关键在于是否拥有洞察市场机会的眼光。

当寻找到市场机会之后，企业需要完成“两个创造”（创造战略单品，创造产品力）和“一个提价”的基本动作。然后，战略单品的开端——从无到有的战略单品创新，方才宣告完成。

美国未来学家奈斯比特说，成功不是因为解决了问题，而是因为抓住了机会。

营销有两种导向：一种是资源导向；另一种是机会导向。如果你有充足的资源，有充足的资本，那你和对手去拼资源，无可厚非；但是，当你资源不够时，抢抓机会就成了你最好的选择。

对于市场的洞察，机会主义永远不会过时。

“好的开始，是成功的一半”。

洞察机会是品牌的切入点，是品牌的原子核。战略单品创新，则是创建品牌的起点。

一个品牌建设者，首先是“一个机会主义者”，然后是一个“战略单品创新者”。利用战略单品的创新，去满足未被满足的市场机会，去满足消费升级的市场机会，为品牌的创建，培育一个未来成功的“基因”，培育一个颠覆市场、重新定义的可能。

一、“做一个机会主义者”，发现新需求

市场并不是铁板一块，看似成熟的市场，里面也有一定的机会；看似强大的对手，其自身也有破绽和软肋。关键就在于能否发现机会。

作为一个战略单品的创建者，我们一定要有发现机会的眼光，做一个机会主义者。到敌人力量薄弱甚至空白的地方去。只有找到一个空白的市场或者因为升级而需求未被满足的市场，在这个空白市场或需求未被满足的市场中建立起自己的品牌，企业才有可能生存下来。

中国市场的特色：中国市场的最可爱之处，就是很多行业还没有完全成熟，还存在很多市场空白点和消费升级的可能。每一个市场空白点，每一次消费升级，都是一个市场机会，都孕育着一个或多个品牌从中茁壮成长的可能。所以，我们要有机会主义的眼光，发现机会，发现新需求。

其一，是新行业的空白点。新行业的空白点有两种可能：一种可能是这个行业以前还没有出现过，是一个全新的行业或产品品类，比如有机农业、太阳能行业等；另一种可能就是虽然这个行业已经存在，但是却没有任何一个品牌率先来主打这个门类，它也可以算是新行业，比如泰昌所在的足浴盆行业。

其二，区域空白点。很多的国际大品牌如可口可乐等，其主力市场几乎都在大中城市，而对于广大的乡镇市场，它们则鞭长莫及，这就给了纳爱斯、娃哈哈、隆力奇等众多中国企业一个机会，它们深入二、三线市场，取得了巨大的发展。

其三，是消费者需求空白点。在中国市场上，还有一些消费者需求没有被满足，这样的需求空白点也是机会。近几年出现的智能手机、平板电脑、移动互联网、木糖醇等，都是因为发现了消费者新的需求，所以才卖得大火特火。

其四，是行业升级换代的机会。新品类经过行业爆发期以后，绝大多数的企业都能够得到较大的发展，但市场竞争将日益变得激烈。在这个阶段，还有些市场机会会到来，那就是行业的升级换代。这种升级换代，往往是因为消费需求的升级或者技术的突变而取得的。比如，电视机行业就曾经经历过黑白电视、彩色电视、纯平电视、背投电视、平板电视、高清电视等等升级换代的过程；影碟机行业也经历了VCD、DVD、蓝光碟机时代……

二、创造战略单品的六个方法

作为品牌的创建者，我们经常要面对的市场现状是，每一个产品类别都挤满了强势的竞争对手，在强手如林的市场上，我们并不足够强大。但是，我们又不得不与强大对手展开竞争，不得不去突破市场，以取得强势地位。

该如何突破市场呢？

战略单品创新，以创新对领先，以新对好，这是最为有效的方法。

一个品牌建设者，首先是“一个机会主义者”，然后是一个“战略单品创新者”。

利用战略单品的创新，去满足未被满足的市场机会，去满足消费升级的市场机会，为品牌的创建，培育一个未来成功的“基因”，培育一个颠覆市场、重新定义的可能。这就是“战略单品创新者”所要做的基本工作。

其中最关键的是，主动进行战略单品创新，选择领先者不具备优势的有利市场进入，或者对原有市场进行改造与破局，创造出崭新的战略单品，使整个市场朝着有利于自己的方向转变。并集中人力物力财力等营销资源投入该市场，将该市场建设成为己方强势市场，使自己在该市场中能够具备先发优势，变整体劣势为局部优势。

这种新的战略单品，或者与原有产品并立，或者迫使原有产品逐步退出市场。例如，MP3/4/5对随身听的取代式革命、平板电脑对MP3/4的换位革命。

这样，我们就可以运用“战略单品创新”方法，在整体市场中开辟出新的“品类”或新的“市场”，使自己成为先入为主的品牌，从而取得竞争优势。

“战略单品创新”的基本方法有六种：嫁接组合法、反向思维法、替代创新法、换序法、去除法、升级法。

1.嫁接组合法

在产品的某一个组成要素上，嫁接添加另一种新的要素，使产品改变原有的属性，变成一个新的战略单品。

1）嫁接新的产品原料

对于娃哈哈营养快线，通过调查发现，消费者比较喜欢果汁和牛奶两个类别的产品。消费者同时认为，虽然这两类产品的营养更丰富，但是普遍反映这两类产品的口味有些单调和乏味。研究结果发现，未来饮料业的发展趋势是，更多的新品将是两个或更多品类之间的复合。于是，娃哈哈营养快线策划团队想到了产品的框架——牛奶和果汁的复合！

2）嫁接新的使用方法

力度伸维C片，将药品维C与具有时尚情调的泡腾方式嫁接起来，维C泡腾顿时成了时尚+健康的最佳选择；农夫果园将果汁与蔬菜汁混合，再嫁接娱乐，让你喝前“摇一摇”；奥利奥饼干在饼干使用方法方面，增添了“蘸一蘸、泡一泡、舔一舔”的新方法。

3）嫁接新的产品功能

在原来产品的基础上或升级或加减，比如：达能碧悠在牛奶营养的功能上，嫁接“润肠通便”的功能，就变成了“功能性牛奶”；“汽车+居家功能”，就成了房车……

2.反向思维法

香烟有害健康，有没有危害少的香烟呢？有，那就是低焦油香烟，比如8毫克甚至1毫克的中南海香烟。

以前的面条都是要放在锅里煮的，有没有不放到锅里煮也能吃的面条？有，那就是方便面，加上佐料包，把面条压缩成块状，就可以了。

可以喝液体牛奶，也可以把牛奶做成奶粉，或把牛奶做成奶片。

凉茶是中药，只能放在壶里煎熬。凉茶可以不煎熬就直接喝吗？当然可以，那就是王老吉罐装凉茶。

果汁饮料都是夏天喝的，是否有一种冬天也可以喝的饮料？有，那就是“露露”杏仁露，或者是果珍，兑上开水来喝。

……

3.替代创新法

从产品、价格等角度，都可以提出一种对原有产品进行替代的战略单品创新。下面以白酒的替代为例加以说明。

产品层面的替代：可用红酒替代白酒；可用黄酒替代白酒；用啤酒、洋酒，也可以替代白酒。

价格层面的替代：用最贵的白酒替代普通白酒，诞生了水井坊。

4.换序法

有什么办法可以让消费者在使用服务前预付费用？答案是：电话卡、电费卡、会员卡。

有时候为了鼓励消费，我们又会让消费者先使用后付费，那个产品叫做信用卡。

能不能看过照片之后，再冲洗照片呢？能，那就是数码相机和数码相框。

5.去除法

美即发现面膜开始渐渐从高端奢侈化妆品向大众消费品转变，于是，美即面膜去除高档面膜的某些专业特性，而更多地保留了面膜快消品的特征，以较低的价格面对消费者。

没有销售终端的服装是什么？那就是以凡客诚品为代表的电子商务服装品牌。

消费者使用手机，更多的是需要手机的通话和发短信的功能，而不是让手机拥有太多闲置的功能。于是，“山寨机”去除了手机多余的功能，而只提供最基本的手机功能。

商务出差，消费者更多需要的是洗澡和睡觉，不需要豪华的大堂和娱乐设施。于是，经济型酒店就去除了星级酒店的豪华大堂与娱乐设施，而只保留浴室和床。

6.升级法

中国白酒市场一直是以“浓香型”和“酱香型”为主，洋河蓝色经典开发出“绵柔型”，一举取得市场突破性地位。

方便面市场兴起后，为了进行升级，康师傅推出“面霸”，统一就推出“来一桶”，料更多，食用更方便。

三全在催生了一个速冻产业崛起的同时，也引来了一批竞争者。怎么办呢？三全意识到速冻产业渡过了导入期，而步入成长期，产业面临的主要问题已经不是发现与开拓市场，而是“更新与壮大”现有市场的问题。三全在新一轮的速冻产品升级中，首选突围者就是水饺，重点是中高端产品。力推“状元”水饺品牌，单从水饺名称就能看出三全的用意。这一举措被行内称为三全的“杀手锏”。

三、“做一个机会主义者”——发现新需求，创造战略单品中国企业很少有不想成为黑马的，而中国也是最有机会成为黑马的市场。关键在于我们的企业是否有一双火眼金睛去看到那个机会，一跃而成为黑马。

所以，要成为黑马，就必须有一双火眼金睛，发现别人尚未发现的机会，发现别人尚未发现的消费新需求，发现别人尚未发现的新市场，善于“做一个机会主义者”。

发现了新需求之后，又该怎么办呢？创造新战略单品。

由于领先者在市场中占有优势地位，因此很难与它在整体市场上展开全面的竞争。但是，我们要明白，领先者之所以领先，是因为它在其核心市场具备了先入为主的优势。作为品牌的创建者，参与竞争最有效的措施是，主动对市场进行破局，通过破坏性创新，创造出自己在某一方面先入为主的优势。这就是战略单品创新的思维。

市场营销并非品牌之间的竞争，它是战略单品之间的竞争。那些能发明和主导战略单品的公司将会成为赢家。

打造品牌的最有效的、最具生产力的、最快捷的方法是创造一个新的商品类别，使自身品牌成为一个全新类别里的第一个品牌，而要成为品类的第一个品牌，就必须率先创造出自己的战略单品。

要创建新品牌，你的核心任务就是成为某一个新品类的第一。对于打造新品牌来说，就是要通过创造一个新战略单品，去开创这个新品类。

“没有竞争是最好的竞争”，你的战略单品一旦在某个新类别里成为第一，实际上，你在这个品类里是没有任何竞争对手的。

创造出了战略单品，才能创造出新品类；没有战略单品的成功，就没有新品类的成功。战略单品是新品类的核心，所有的品类创新与品类经营，都是围绕着战略单品的创新与战略单品的经营而展开的。

就像邦迪，依托于粘贴胶带这个战略单品，开创出粘贴胶带品类；可口可乐，依托于罐装可乐这个战略单品，开创出碳酸饮料品类；王老吉，依托于红罐王老吉这个战略单品，开创出凉茶这个品类；施乐，依托于复印机这个战略单品，开创出复印机这个品类；泰昌，依托于1017这个战略单品，开创出足浴盆这个品类……这些品牌都是通过创建它们的战略单品而打造出来一个新品类的。

“发现新需求，创造战略单品”，这就是品牌创建的第一步。

这种新需求创造战略单品的品牌创建开端，有以下六大创新的方向。1.消费需求空白点，新需求创造战略单品空白的市场、空白的行业、空白的新需求，往往是一个全新的行业即将诞生的基础。

消费需求的空白点有两种可能。

第一种可能是这个需求以前还没有出现过，是一个全新的行业。

生于20世纪80年代以前的人，都知道我们中国人以前使用的床上用品，就是床单被套这样简单的产品。但是，有谁又会知道，到了90年代，一个新的消费需求被发现了，那就是在床单被套基础上诞生的一个全新行业——家纺行业。

近几年的足浴盆行业，按摩椅行业等，都是随着保健按摩需求的出现而诞生的新行业。

第二种可能是这个行业已经存在，有企业根据不同消费者的不同需求，对市场进行细分，推出更有针对性的产品品类，从而推动此类型产品整体市场的进一步扩大。

面对鱼龙混杂的维生素产品市场，海南养生堂的“成长快乐儿童维生素咀嚼片”，细分出儿童维生素市场。

“花嫁喜铺”就是专门针对婚庆市场开发出的“喜糖”。

统一鲜橙多，“多C多漂亮”，就是针对女性而开发的。

“金圣香烟”，号称补肾香烟，是专门针对工作压力大的男性烟民而开发的。

2.价格空白点，创造新战略单品

产品定价，不仅仅是产品价值的表现，它还可能成为创造战略单品的基点。

一个行业，往往分为好几个价格区间。有时候，一个价格区间就潜藏着一个战略单品创新的机会。

消费者通过价格区间，对一个品类及其领导品牌进行认知。

比如，汽车行业的10万元、20万元、40万元……既是一个个价格区间，又是一个个品类。10万元，是家庭轿车；20万元，是入门级商务用车；40万元，是豪华轿车入门级。在每一个价位区间，都诞生了各自的领导品牌，如10万元级的新三样，20万元级的丰田，40万元级的沃尔沃，90万元级的宝马。

又比如，在烟草行业。5～10元的价位，是普通市民自吸烟；20～30元，是入门级高档烟；40元以上，是高档烟。在每一个价位区间，都诞生了各自的领导品牌，如5元级的红梅，20～30元级的芙蓉王，40元以上级的中华。

在实际的品牌营销过程中，以消费者预期价格区间的“心智特点”以及产业价格空间占位为基点而创造出新的战略单品，在奢侈品、时尚品行业屡试不爽。

近几年，白酒行业出现消费升级、价格升级的趋势，“茅五剑”等一线品牌大幅度提价。“茅五剑”一旦提价，就会留出原价格带的空白。茅台和五粮液就曾将300～800元价位空间“让”给了郎酒。

与“茅五剑”相类似的是，中端、中高端等品牌都普遍出现提价的现象。这样一来，中国白酒行业出现了很多的价格空白带。

正是在这样的行业格局下，郎酒集团顺势推出填补各个价格带的品类品牌，拥有丰富的战略单品与品牌组合，反而比单一品牌更能适应当时的市场环境。这就使郎酒成为2005-2012年增长最快的白酒品牌。

3.技术创新，创造新战略单品

固守核心竞争力与开发新的竞争领域一直是企业成长的最大困惑。

每当技术或市场发生了突变，领先的公司就可能会在所属行业失去领袖的地位，这在商业领域几乎成了不变的规律。

在这样的时机下，很多行业就会出现新的挑战者。它们以产业升级或转型作为颠覆的发力点，以创新者的形象颠覆市场。

在计算机产业，光盘驱动器取代了磁盘驱动器，因为前者能以更低价格存储更多信息；移动U盘取代了传统的磁盘。这些都是具有升级性、颠覆性的技术升级。这些具有破坏性和颠覆性的技术，就有可能催生出破坏性产品品类、催生出新的细分市场。

对于中国电视机市场，所有的中国企业都认为是一个完全成熟的市场。但是，就在这个市场上，却不断地在发生着消费需求结构的转移。

电视机从最早的黑白电视机到彩色电视机算得上是一次质的飞跃，其后彩色电视机虽然从传统的球面进化到了超平、纯平，但是显像管成像的基本原理并没有改变。

而消费者对电视机的需求结构却仍然在不断改变，更大的尺寸、更轻薄的机身，越来越成为消费者的需求。于是，平板电视机应运而生。平板电视在2001年崛起于日本。根据预测，从2006年到2011年，全球平板电视机市场需求从2550万台增长到1.29亿台，平均年增长率达到22%；而中国市场上的平板电视机消费的起步则从2005年开始，进入2007年之后，平板电视机进入高速成长期，全年市场总需求达到800万台左右。

在平板电视机爆发的过程中，夏普是率先抓住消费需求结构改变的企业。1998年，夏普放弃阴极射线管（CRT）电视机而主攻平板液晶显示器（LCD），之后，夏普公司的液晶电视销售额高居全球之首。

在电视产品从纯平向平板电视机转向的时候，其实就是技术突变引发品类创新。国内的电视机企业由于没有提前和及时跟上消费需求的转变，所以丧失了应有的竞争位置。

4.消费升级，创造新战略单品

市场发展到一定阶段就会有一个临界点出现，此时就是产业升级的到来。产业升级或市场升级，都是企业的机会。

TCL决定投产彩电时，国内彩电市场早已拥挤不堪，传统市场已经饱和。在如此重兵压境的行业中，TCL发现了一个行业升级换代的需求。那就是电视屏幕将从小屏幕向大屏幕转变的趋势。TCL于是看准竞争对手的薄弱环节，乘虚而入，不失时机地填补了这个空白，以高端大屏幕彩电为切入点，以创新者的形象开始颠覆彩电行业，终于一鸣惊人。最终的事实是：TCL成功了。

从TCL漂亮的升级战中，我们可以得出一个结论：当行业升级或转型时，行业会被重新定义，人们会在心智上接受颠覆者。TCL虽然在彩电行业中是后来者，但总是避免以追随者的形象出现，而是以产业升级或市场转型为基点开始发力，以创新者的全新形象出现，一开始就占据了消费者的心智……

IPOD，替代MP3/4；IPONE，替代传统手机；地产大户型，替代小户型；豪华车，替代经济型轿车；高档烟，替代普通烟……都是消费升级，都有可能创造新的产品类别和战略单品。

5.产业跨界，创造新战略单品

许多战略单品创新，正是因为从它刚开始的那一刻，就首先对其自身所处的业务领域进行了重新定位，找到了产业与产业之间、新产业与旧产业之间、新产业与新产业之间的模糊地带，突破常规的行业边界，将自己定位于不同的产业。

通过技术、标准、产业链的创新，向新行业转移、重新定义现有行业产业链或创建全新的产业链，是突破产业边界的有效手段。

星巴克认为自己不是在从事咖啡交易业务，而是在营造一种消费体验的业务领域，咖啡只是这个体验中的一部分。

苹果公司不认为只应做计算机业务，而认为也可以从属于玩具业和娱乐业，因为计算机可以带来乐趣。

麦当劳也不认为自己只应做汉堡包的业务，而更加倾向于认为自己是一家房地产经营公司，因为在其商业模式中，大部分的盈利收益来自于与地产经营有关的业务。

国际巨头索尼看到了传统IT业变革的方向，提出了“是娱乐服务业，不是制造业”的新策略……

6.破坏性创新，创造新战略单品

在很多情况下，公司创新的速度比顾客生活改变的速度要快，也就是说，人们改进生活的需求变化一如既往，而产品与服务却在不断改进。于是，就会出现一个现象，一些消费者所使用的产品或服务的性能“好过了头”，超出了消费者的需求，消费者的需求被过分满足了。

在出现过分满足的消费需求时，消费者不再愿意为那些进一步改进的产品/服务性能而支付溢价。他们常说：“这种产品太复杂，搞不懂，”或者说：“价格太高，而有些功能又没有用。”

比如，在手机行业，几大巨头不断推出具有新功能的新产品，而有些功能却很少被使用。笔者相信，有些手机功能，如语音拨号、双频等，恐怕直到手机报废，很多人都没有使用过，甚至也不知道有这些功能的存在。于是，中国的“山寨机”诞生。

如家经济型酒店以其更低的价格和能满足旅客基本的商旅服务需求的优势，对传统星级酒店进行了破坏性颠覆。

西南航空公司依靠低成本的短线飞机的商业模式，对传统的航空公司造成了巨大的冲击。

春秋航空抓住了观光度假旅客和中低收入商务旅客需求结构的出现，于是开创了“低价航空”的新战略单品……

瑞士制表公司SMH发现，消费者越来越普遍地按照自己的偏好和情感购买手表，而不仅仅是按照手表的声誉。于是，SMH公司抛弃了传统手表行业注重工艺、技术、生产、资产和销售关系，而将注意力放在了更柔和、更富有主观色彩的消费者偏好和情感上，推出了具有工艺品、纪念品特色的斯沃琪手表……