第4章 人尽其才，让每个人都有施展才华的舞台(1)
公司的发展不但要求领导者会“招人才”，更要会“用人才”。领导者要不断地提高自己“用人才”的能力，依据每个人才的不同特长、性格和能力，将人才的潜力最大限度地发掘出来，用到公司的事业发展中，推动公司向前发展。
领导者一定要做到人尽其才
领导者在用人时应该坚持人尽其才的原则，要给予人才广阔的施展才华的空间，努力做到使每位人才都能人尽其才。只有这样，人才才会绝对信任领导者，投桃报李，为领导者尽展其才华。
考察一个人的才能，不仅要听其言，而且要观其行，不为耀眼的文凭和浮夸的语言所惑。有的领导者不愿意看到员工们的缺点，认为一个人的缺点会削减他的能力。其实不然，在公司里每一个人都能毫无保留地完全暴露自己的缺点，是一件好事。这也是识别人才的大好时机，
领导者要尽量掌握员工的特点，并使之得到充分的发挥，做到人尽其才，物尽其用，合理安排。那样，石头也罢，金子也罢，统统都会成为真正有用的东西。
当今社会，更多的公司领导者认识到了人尽其才的重要性，并用之于实践，都取得了良好的效果。
日本丰田汽车公司领导者丰田喜一郎充分信赖销售专家神谷正太郎，让其不受任何约束地工作就是一个突出的典型。事实证明，丰田喜一郎是正确的，神谷正太郎无愧为一个销售天才。他为丰田汽车公司的飞速发展立下了汗马功劳，用尽了自己的聪明才智，而且他对丰田始终非常忠诚。人尽其才的用人准则在此得到最充分的体现和证明。领导者们应该加以借鉴和应用，以减少人才资源的浪费，促进公司的发展。
要有启用比自己强的人的胆魄
英国有个政治学家叫帕金森。他写了一本名叫《官场病》的书，其中谈到，官场上有一种通病：“自上而下奉行的是‘能级递减’，一流的找二流的当员工，二流的找三流的当员工，愚蠢的员工多多益善，精明的员工往往被拒之门外。”后来，这种病就被叫做“帕金森病”，中国古代历史上也有类似的故事。
建安五年春，袁绍厉兵秣马，准备率十万大军攻伐曹操。袁绍的谋臣田丰认为此举不足取，便对袁绍说：“现在徐州已破，曹操军队锐气大增，不可轻敌，不如以久持之，待其有隙而后可动也。”
袁绍头脑发昏，哪里肯听。田丰再谏，袁绍发怒了：“汝等弄文轻武，使我失大义！”
田丰仍在劝诫袁绍：“若不听臣良言相劝，出师不利。”
袁绍大怒，将田丰投入大狱，率兵出征。结果，官渡一战，袁绍被曹操杀得人仰马翻，大败而归。
这时，狱吏来见田丰说：“与君贺喜！”
田丰说：“何喜可贺？”
狱吏说：“袁将军大败而回，君必见重矣。”
田丰很了解袁绍的为人，他笑道说：“吾今死矣。”
狱吏很吃惊：“人皆为君喜，君何言死也？”
田丰说：“袁将军外宽内忌，不念忠诚。若胜而喜，犹能赦我；今战败则羞，吾不望生矣。”
袁绍回来，果然以妖言惑众的罪名将田丰杀了。
在我们现代社会，像袁绍这种容不得员工比自己强的领导者其实是大有人在的。比如，有的人害怕有才能的人调入自己的部门，担心自己的地位保不住，被人取而代之，于是想方设法去排挤这个人。
一个优秀的领导者，不是要处心积虑地去压制员工，而是要想方设法，怎样让这些比自己更优秀的人效忠于自己。
美国钢铁大王卡耐基的墓碑上刻着这样一段文字：“这里安葬着一个人，他最擅长把那些强过自己的人，组织到为他服务的管理机构之中。”卡耐基的成功在于善用比自己强的人。
意大利首屈一指的菲亚特汽车公司是菲亚特集团的一个组成部分，也是世界10大汽车公司之一，在世界汽车业中具有举足轻重的地位。然而这家赫赫有名的公司，在20世纪70年代末世界性的经济衰退的冲击下，也陷入了困境。它连年亏损，无法进行再投资，被迫将13%的股票卖给了对外银行。面对这种困境，菲亚特集团领导者艾格龙尼家族大胆起用强过他们的维托雷·吉德拉，任命他为汽车公司总经理，将公司全权交给他独立经营。
吉德拉管理才华出众，平易近人，具有不屈不挠而又吃苦耐劳、脚踏实地的性格，领导者正是看中他的这些优点而邀请他来任职的。
吉德拉上任后，果然出手不凡，大刀阔斧地进行了一系列行之有效的改革。他首先对公司的管理人员提出了新的要求，之后又对公司的机构以及劳动人事方面进行了较大的改革和调整。上述改革使菲亚特公司一改“老牛拉破车”的局面，重新焕发出了青春活力。但是，这只是为公司的腾飞提供了条件，真正的市场竞争力还在于吉德拉带领菲亚特打出自己的拳头产品——用先进技术全副武装起来的新型轿车“昂罗”，才使菲亚特真正改变了命运。“昂罗”汽车带动整个公司很快摆脱了困境，提高了劳动生产率，到1984年终于使汽车销售量达到了100多万辆，跃居欧洲第一。吉德拉本人也由于经营有方而闻名，被人们称为欧洲汽车市场的“霸主”。
上海复星高科技集团是一个非常成功的公司，其成功的秘诀在于领导者善于使用比自己强的人。郭广昌作为复星的董事长，毕业于“什么都没学”的哲学专业，什么都不会、什么都不专。“身无长技”反而给了他最大的“特长”，那就是什么问题都要去请教人，什么事都要找专家。这就逼得郭广昌必须要学会用人。
郭广昌最大的体会是：一定要学会使用比自己强的人。要学会用自己的老师——每个比我强的人都是老师；要学会用在某个领域比自己强的人——这些人往往就是专家。公司经营的过程，其实就是一个不断找老师的过程；复星能够快速发展到今天，也就是老师找得多、找得准。
郭广昌明白，能不能找到最好的人、有没有眼光找到最好的人，关系到公司的成败。最大的投资失误，不在于一个项目的得失，而在于找错了人。
在知识经济时代，领导者更需要有敢于和善于使用强者的胆量和能力。在公司内部激励、重用比自己更强的人，就能让公司变得越来越有活力，越来越有竞争力。
作为一名领导，要想做到乐于用比自己强的人，就必须克服嫉贤妒能的心理。那些生怕员工比自己强，怕别人超过自己、威胁自己地位，并采取一切手段压制别人、抬高自己的人，永远不会成为有效的领导者。
唯才是用，用人可不按常规出牌
一个领导者，如果仅仅把有才干的人选对了是不够的，还要学会打破常规来选人、用人，而且要准备好怎么样管理这些人。优秀的领导者是可以把有才干的人的潜能变成优势，变成优秀的工作表现的。
卫青是一位出身僮仆的著名将帅。从社会地位低贱的僮仆，成长为统率百万之众，叱咤风云，并成为彪炳史册的将帅，这并不是一件容易的事。考究卫青的成长，原因是多方面的。其中不乏历史的际遇，卫青的姐姐卫子夫正好是汉武帝的宠姬和皇后；有时代的造化，汉武帝时代大规模抗击匈奴的战争为卫青的才能提供了用武之地；而用人者和被用者之间的默契和配合，更是卫青得以功成名就的重要因素。卫青的成名可以说是汉武帝用人政策的成功的典范，卫青的才能和修养又成为历代人才的表率和榜样。
卫青的父亲郑季，曾在平阳侯曹寿府中任职，与婢女卫媪私通，生下了卫青，而在郑季与卫媪私通的时候，他已经有妻儿了。卫青少时回到父亲家中，郑季的妻子和子女当然不会给他好脸色看，把他当做奴仆来对待，让他穿下人的衣服，干下人的活。有一次，卫青跟随别人来到甘泉官，碰到一个钳徒，他给卫青相面，说卫青有贵人之相，官至封侯。卫青根本不敢奢望及此，他笑着说：“我现在就是个奴仆，只要主人不鞭打我，我就满足了，哪里还会痴心妄想，成王成侯呢？”
等到卫青长大后，他又回到平阳侯府中，做了骑从。建元二年春，他的同母姐姐卫子夫得幸于汉武帝。陈皇后的母亲长公主出于妒忌，想杀害卫青。汉武帝听说后，反而召卫青为建章监、侍中，后来又升为太中大夫。
卫青因外戚的身份受到汉武帝的青睐，但这种裙带关系并不能保证他安享尊荣，更不能使他成为彪炳史册的军事统帅。时代是人才成长的摇篮。正是奋发有为的汉武帝时代，为卫青施展自己的才能提供了历史舞台。
西汉初年，汉朝统治者致力于休养生息，稳定国计民生，对北方强大的游牧民族匈奴的侵扰采取守势，通过和亲的方法，与匈奴各族保持友好关系。至汉武帝时，国力大大增强，雄才大略的汉武帝无法继续忍受屈辱的和亲政策。于是部署大军，抗击匈奴。汉武帝用人从来不墨守成规，在抗击匈奴的大规模战争中，他起用卫青为将帅。元光元年汉武帝拜卫青为车骑将军，卫青率领大军出征上谷，一路上卫青英勇杀敌，斩敌无数。汉武帝为了奖励他的勇猛，特封他为关内侯。元朔年间，卫青连年率兵出击匈奴。元朔二年，他率军出征云中，迂回至陇西，俘虏敌人数千，俘获牲畜百余万头，驱逐匈奴白羊王、楼烦王，收复河南境地，此后汉政府于此置朔方郡。汉武帝论功行赏封卫青为长平侯，食邑三千八百户。元朔五年，卫青再率苏建等军出征朔方，击败匈奴右贤王，俘虏小王十余人，众男女一万五千余人，牲畜近百万头。汉武帝于是拜他为大将军，益封八千七百户，其子卫伉、卫不疑和襁褓中的卫登，皆得以封侯。