小结：让利益相关者之间实现持续互动

对于焦点企业而言，PM图中“网罗”的利益相关者越多，这些利益相关者之间循环的正反馈性（如果A的规模越大，将导致B的规模越大，则表示A对B有正反馈性）就越大，最终对焦点企业而言，都将稳固现有收入来源或者带来新的收入增长点，从而提高交易价值。当然，这并非仅仅是利益相关者数量上的博弈，利益相关者的数量并非越多越好，关键还是如何让各方利益相关者形成“稳定”的网络。

如前文提到的四川航空，乘客会由于旅行社、大巴接送等便利服务的存在而更偏向于订购四川航空的机票，即使四川航空的机票高于同时期其他航空公司的机票价格（要知道，四川航空的目标客户是购买五折以上机票的人群，对于这类人群而言，价格并非敏感因素）。通过旅行社和大巴服务对乘客的正反馈性，四川航空的交易价值得到提高。再比如返利网，通过与淘宝、京东等大型B2C平台对客户的正向吸引，返利网可以轻易扩大用户群从而吸引更多的广告商。除了顾客与新利益相关者之间的正反馈性，新的利益相关者自身也可能成为焦点企业的新客户，如前文提到的第三方伙伴，从而进一步扩大焦点企业的交易价值。

为了“网罗”利益相关者使其成为盈利模式中的一员，焦点企业在期初往往需要付出一定的成本。当然，最理想的情况是现有利益相关者与新利益相关者之间存在天然的互相吸引，二者的资源能力完全互补匹配；但现实往往并非如此，这时候，就需要焦点企业合理地切割和分配不同利益相关者的资源能力，从而构建稳定的“关系网”，切割过程中会产生一定的交易成本。交易成本既可以由焦点企业自身承担，如四川航空付给旅行社30元每位乘客的费用；也可以由焦点企业与新利益相关者共同承担（焦点企业转移部分成本到新利益相关者），如“中国好声音”主办方和赞助方；如果焦点企业切割的方式足够强大，甚至这种交易成本可完全由新利益相关者承担。最后一种情况对焦点企业来说实现难度最大，但同时所带来的价值空间（=交易价值-交易成本）也是最大的。

公案：垃圾变废为宝，没有成本、多方共赢的盈利模式循环

Terracycle创立于2001年，创始人是美国普林斯顿大学的辍学生。这是一家小公司，却获得了50多家行业巨头的支持，这其中包括星巴克、塔吉特、玛氏、家乐氏等。

Terracycle做的是变废为宝的创意生意，简单地说：Terracycle的雇员把垃圾设计成创意产品，例如糖纸变成铅笔袋、餐厅残渣变成植物肥料等。设计完成后，就交给制造公司批量生产，出厂后放在沃尔玛、塔吉特等连锁超市销售。目前Terracycle的创意产品已经超过200种，包括音响、家具、相框、时装、时钟等。

这个模式表面上很简单，实际上，Terracycle为各个利益相关者都设计了相应的盈利模式。

首先是垃圾的来源，Terracycle是免费获得的。上文提到的星巴克、塔吉特、玛氏、家乐氏等行业巨头，常年被环保组织和环保人士评为环境的敌人。Terracycle与他们签订协议，由这些“环境的敌人”免费提供废弃的垃圾。

这些行业巨头可以获得以下好处：第一，上面提到的创意产品在连锁超市销售后，巨头们可以获得相应垃圾净销售额5%～7%的分成；第二，这些创意产品会保留原来的标签，例如，如果是用星巴克杯子做成的创意产品，仍然保留星巴克的标志，这对星巴克无疑是极好的“企业社会责任”广告。

其次，Terracycle还组织了一大群环保小分队回收塑料袋和饮料盒等。每收集一件垃圾，环保小分队可获得2～5美分的报酬，这笔钱由上文的行业巨头支付。这进一步提高了行业巨头的社会形象，也进一步推进了环境保护。目前，已超过1000万人参与了这项活动。

自从采取这种各个利益相关者之间互动共生的盈利模式之后，Terracycle的销售收入连年翻番，成为公益领域的成功典范。

即使是针对公益，只要考虑到各个利益相关者的利益诉求，巧妙设计，仍有可能设计出四两拨千斤的盈利模式，这就是从利益相关者角度分析、设计收支来源这个视角给我们带来的启发。

因此，对于焦点企业而言，最终目的是要编织一张稳定的、互动性强、可持续的利益网络。这也就意味着现有利益相关者之间至少存在相互吸引和交换的前提。一旦这个前提发生改变或不复存在，对焦点企业的打击都是巨大的。焦点企业在“欣喜”扩大价值空间的同时，也要时刻考虑利益相关者离开的潜在风险。

让多个利益相关者之间实现长期、持续的互动，是收支来源PM寻宝图能够真正落到实处的关键所在！