第1章

行业先锋在中国

绝不可追随产业界的时尚，要做其他公司不肯做的事。同时，不要做其他公司已经在做或将来可能要做的事。

——丘吉尔B.谢安东

始于1978年的市场经济改革，到了2004年，使中国经济发生了25年的历史巨变，平均每年的经济增长速度达到9.3%，经济规模增加了8.5倍。同样，衡量一国经济开放程度的一个简单指标就是贸易依存率——进口加出口和生产总值的比重，1978年只有9.5%，但在过去的25年里，中国每年的对外贸易增长速度比GDP的年增长速度还高6个百分点，达到每年15.2%，25年的时间，对外贸易增长了30倍，贸易依存率从1978年的9.5%提高到2002年的50%，在经济大国中，这是一个不曾看到的数字。

强劲的增长势头和巨大的发展潜力使中国成为全球瞩目的经济亮点。世界从未感受到这个古老国度的青春气息是如此强烈，跨国公司们纷纷将中国市场列入今后几年的战略重点。一时间国际厂商的产品、办事处、工厂甚至全球研发中心都赶集似的在中国一一登台亮相。这对于每一位中国企业的经营者来说，把美好的愿望化为实实在在的收获，似乎带来了比预计更多的困难；不仅市场的格局在变，竞争的手段在变，财富聚集的速度在变，企业的管理方式和成长战略也在变。

本书不是探讨中国企业发展的过去、现在和将来；不是探讨中国企业的困惑和解决的办法；不是探讨中国的市场规划、消费习惯、法律法规等问题。我们探讨的是在中国经济迅速发展的20多年里产生的卓尔不群的企业；它们在取得非同寻常的骄人业绩的同时，也奠定了各自在中国商业企业领域中的行业先锋地位。同时，我们要探讨的也不是这些行业先锋企业的本身，而是要找出它们所折射出的共性来回答这样几个问题：

·短短10多年的企业发展，是什么力量让它们实现了企业的飞速成长并一直保持着行业先锋的竞争力？

·面对众多的挑战：飞速发展的商业环境、与日俱增的竞争压力、日益增长的市场期望，究竟是什么让这些企业在成长中得以领先呢？

·有没有同一的规律或是成功的模型可寻呢？如果有，怎样才能做到？

行业先锋

我们曾经试图用这样的名词来命名这些我们要探讨的公司，比如，“优秀公司”、“杰出公司”、“卓越企业”、“成功企业”等；最终我们选择了“行业先锋”。比较已有百年历史的跨国企业和始终走在技术前沿的国际科技技术公司，我们认为要将目前这些中国企业以“优秀”、“杰出”、“卓越”或是“成功”来形容似乎过早。

行业先锋企业是在中国推行制度化管理和现代化管理的典范，它们对同行、对中国经济发展都带来了深远的影响。以这两点为基础，我们列出了一系列标准：

·在同行业中受到推崇和认可的机构。

·注重组织完善和管理提升。

·对中国经济发展存在不可或缺的地位。

·企业存在非常明显的规模化的发展。

·存在自主经营的产品、品牌（或服务）。

·在中国社会经济中，具有活力，受到关注。

·企业持续成长15年以上，其间是作为独立的公司发展。

·年销售额超过200亿元人民币。

·行业处于非国家垄断地位。

图1-1为海尔的成长记录，2003年的营业额是19年前的22988倍。我们的首要任务是找出这样的企业，我们将筛选行业先锋企业的过程汇集在附录A中。尽管它们仅仅只有10多年的历史来证明它们在行业中取得的地位（既不能说明是长盛不衰的，也不能说是昙花一现的）；第二步是分析它们的发展和几次转折，找出它们取得成功的最基本的动力；同时我们非常注重选择与中国这些行业先锋相对照的国外公司在其早期发展的案例和说明，从而确定中国的行业先锋在企业初创的10多年中取得成功的简明而核心的模型。

在某种意义上，这是一个令人愉快的发现。我们的探索证实了一种看法，即无论我们的文化传统多么不同，我们的确能够说明中国的企业藏匿着巨大潜力，在持续达到高利润发展的同时，中国的行业先锋企业不断地将其经营效率和利润翻倍，并且实现许多改革和创新。本书的第2～5章各个章节的标题都是这些企业建立优势并引领先锋的因素；这些因素周而复始地相互作用形成了中国行业先锋的成功模型。表1-1所列则是我们深入研究的公司，这些公司并不是仅有的行业先锋。

宝钢、海尔、联想、TCL的股价趋势图如图1-2～图1-5所示。

这些行业先锋企业虽然在各大世界百年企业前仍显幼稚，但凭借它们历史发展的数据及在行业和中国经济领域的地位，它们的未来是最值得中国期待的，也因此入选我们的研究。其次，我们所研究的，也是更为重要的，是了解支撑它们10多年持续飞速发展的动力和战略。从研究的角度讲，我们不仅希望从经济学的角度对企业的发展做评判，更希望从社会学的角度对这些企业的商务活动加以分析。经济学强调效率至上，而社会学更重视人与人之间的影响、人的相对地位和文化的重要性，这两种学科在我们的研究中都起到相应的作用。附录B是我们“所研究和关注的问题”。

综观各类对这些行业先锋企业现有的研究成果以及它们的历史数据和信息，我们必须非常客观地说，它们也有令人担忧的困境、疑惑和失误。例如，海尔将其核心竞争力定义为“以现有白色家电的核心竞争力为基础，实施国际化战略”。然而，由于海尔对计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房、物流、保险行业的投入，明显地将原先规划的多元化产品领域转变成了多元化产业经营的格局；相应地，其“白色家电的核心竞争力”已经不可能支持目前的多元化产业经营的格局。

联想在2003年3月宣布进军国际市场的策略——“把金子当银子卖”是否明智呢？的确，联想曾因善用价格战这一利器而在国内获得巨大成功。1996年，经过周密筹划，联想发动降价大战，前后连续6次降价，一举把联想PC带到国内主导者的地位上。然而在国内屡试不爽的价格营销策略到国外可能完全失灵。

TCL总裁李东生曾经总结了TCL的两大战略失误：一个失误是没有抓住国内通信产业发展的机遇。20世纪90年代初通信产品是TCL最有竞争力的产品，也是整个集团的主要利润来源，但公司上市后却走了下坡路。另一个失误是多元化的问题。TCL在实行多元化战略时准备不够充分，资源分散，真正形成的有竞争力的产品不多。这也是为什么这些年来最困扰TCL的一直是它的“国际竞争力”的主业问题。

不可否认，我们所研究的这些公司也许经历过困境或是正在摸索如何克服挫折，这些经历无法避免，行业先锋企业往往更善于发挥它们的优势，它们成就的核心在于不断提升和发挥各自的优势，而不是纠正各自的弱点；由此它们能比行业的其他成员更容易展现出引领先锋的能力。

附录C回顾和揭示了这些企业的成长业绩。我们再也不能简单地将这些企业目前的优势归结为市场规模、低成本优势；这些优势当然是优势，但这种比较优势在经历10多年的时间推移和市场变化的过程中已逐渐消失；让这些企业顺应市场变化，保持持续发展仅仅依靠低成本和市场规模的优势显然是不够的。

是什么让这些企业更善于发挥优势呢？那是因为在大部分企业沉迷于机会主义时，它们却率先在中国掀起了管理革命；中国改革20多年的时间不足以发展出一个成熟的商业社会，企业与政府和社会之间仍不可避免地存在着复杂关系；然而它们集聚企业的内部动力和外部动力，不断完善和形成企业的管理方式和发展战略。本章的后半部分将详细阐述我们研究的整体理念和成果，同时提供了本书各章节内容的预览。

可预见的各种异议

异议一：中国企业都存在着危机

反驳和说明 这个异议的关键是针对中国企业。的确，中国改革20多年来，一直困扰着中国企业的现象是为数不少的企业逃不脱盛极而衰的命运。一部分企业由于盲目多元化产生危机；一部分企业危机产生在分配不公，由于不能对企业经营成果进行合理处置，导致企业瓦解；更多的企业则是因为人力资源水平和管理水平难以支持企业进一步提升，使企业在某个规模上处于徘徊状态。

综观行业先锋企业的成长过程，中国企业难以逾越的危机恰恰是企业从创业阶段向更高阶段转型时期所产生的危机。行业先锋企业不但完成了这些转型，还努力通过完善企业的管理战略和发展战略进一步使企业增加核心价值、社会使命感。这些恰恰是我们试图研究和分析的重点。

异议二：现在还无法预见这些先锋企业是否长盛不衰

反驳和说明 企业是否长盛不衰要留给时间，此外，长盛不衰的企业也可能无法做到在10多年中取得这样鼓舞人心的发展。“长盛不衰”的企业是在经历随着时间变迁的市场、很多次产品的生命周期和各个阶段的领导人之后才能应运而生的。

“长盛不衰”不是我们讨论的重点，也不适合我们目前讨论。我们研究的焦点是那些在中国改革20多年来引领行业先锋的企业，它们可能无法做到在价值体系方面坚如磐石，可能无法证明它们对世界有着不可磨灭的影响，可能无法获得独一无二的核心竞争力等，但是，这些企业就像那些地质学家或是探险家那样，将自己的脚亲自踩入不知深浅的河水里，引领着它们的追随者在短暂的时间里共同实现梦想。我们的重点是希望能破译这些先锋企业得以迅速成长和发展的成功模型。

异议三：中国企业的成功主要受惠于整体经济的上升

反驳和说明 企业的成长不可避免地受到国家成长的影响。中国的经济发展带给企业正面的影响。然而，中国是个非常复杂、惯性极大的国家；单独的企业当然受到经济大环境的影响，但很难说正在成长的数以万计的企业对国家没有影响；企业成长也同样带来国家的经济成长。

我们说20多年的时间不足以发展出一个成熟的商业社会，中国的企业与政府和社会之间仍不可避免地存在着复杂关系。无论是海尔、联想、TCL还是宝钢、联通和平安；当它们的企业越趋于领先，它们就越难进步甚至可以说越难超越自己；当它们的表演舞台已经处在经济力量的先锋时，它们要面临一些更为深刻的挑战——它们依靠什么与众不同？我们的研究是希望了解这些企业的动力来源和驱使它们长期领先的因素，希望能探索到它们在达到行业先锋的过程中发挥中心力量的本质角色。

异议四：中国企业还不构成管理之道，只是进行了10多年的模仿

反驳和说明 作为发展中国家，我们当然模仿，因为我们需要以较快的速度发展自己的国家。模仿是值得赞同的。当简单的技术性模仿走到尽头时，这些行业先锋企业要依靠什么保持增长？中国企业的管理难道没有属于“中国”的部分吗？完全的西方式的管理理论的模仿有价值吗？也能获得实践吗？到底模仿了多少呢？

从研究开始我们就始终坚信中国的企业有其自身的管理之道，尽管各种发达国家的管理理论在中国广泛地存在，中国的企业还是遵循着属于自己的方式，这些先锋企业尤其如此。中国企业家不缺少创新精神，中国的企业在对资源、对机会和对变化的把握上往往有其独特的方面；即使是在对企业精心策划的战略安排和精耕细作的管理方面中国的企业也有其独创的应用。我们希望从这些行业先锋企业看到这些属于中国的管理之道。

异议五：这类研究的结论往往是管理业界各种理论的罗列

反驳和说明 这不是一个探讨各类管理课题在中国企业成功应用的研究。我们更愿意看到在实施那些管理理论之前或是同时，企业究竟做了什么，令它们摆脱大部分企业所处的低层次上的竞争而迈向先锋的角色。

我们不探讨各类管理理论如何在中国企业成功应用的原因是：当一些企业已经取得某些成功的时候，我们怎么写它，它都是成功的；或许我们可以给它从管理理论应用的角度总结出很多成功的因素，然而也有很多其他的企业走了同样的路，但是那些企业没有成为先锋，我们不能证明它们没有很好地实施，我们却能确信它们缺少了那些先锋企业的某些因素，所以仍然在低层次上竞争甚至有些已经失败了。

在确立这个研究课题时，我们没有把课题落在研究各类管理理论在先锋企业的应用上，我们也因此不会罗列各种耳熟能详的管理理论，这是个独创的研究也蕴含着独创的结论。

异议六：研究中国的企业更多的是研究中国的企业家

反驳和说明 企业家是企业发展过程中不可缺少的重要因素。这一点无论对世界500强的企业还是对中国的企业都是必不可少的。尤其是，在中国企业发展10多年的今天，大部分中国企业还是第一代或是第二代领导人；这仿佛回到100年前飞利浦兄弟开创飞利浦公司一样，企业的发展模式与企业的经营人有着非常明显的关系。

然而，对还未能成为行业先锋的企业，其企业经历从无到有的过程也同样具有值得尊敬的企业家。

我们不能以企业的成长经历推理出企业家在组织经营的过程中展示了他的战略和谋划能力，也不能因为企业家本身卓越的经历和地位推理出他经营的企业有着同样可观的前景。

我们不以企业研究企业家，也不以企业家研究企业。我们希望了解为什么有些企业能够确立正确的定位，能够迅速做出正确判断，能够在执行的环节上、在不同的时间对资源做出很好的布局、选择，从而得以持续发展成为行业先锋。同时，为什么它们能够选择一个正确的方向，并且在其执行的环节上可以避免可能有的一千个、一万个不同做法而导致一致而健康的结果。

研究的整体理念和成果

这个研究的过程长达8年，在这期间，我们成立了6个项目，在得出每一个结论后又将其先后推广和应用在32个不同行业和类型的企业，直到今天，我们才可以将这部分内容作为一个研究成果公布于世。自1995年至今，我们一共发表了80多万字的研究内容，这些内容往往是对我们一个结论的总结和回顾，然后我们以顾问的角色将这些成果实施应用于一些企业，这些企业的成长经历和目前的状况也恰恰是对我们研究成果的一个佐证。

需要强调的是，在研究最初阶段，我们的探讨对象并不仅仅基于写入这本研究成果的行业先锋企业；8年前中国还不能让我们寻得一些先锋企业加以研究；而今，令人鼓舞的是我们的研究成果非但在这些先锋企业中得以证明，而且还在更多平凡企业的迅速发展中得以证明。这8年的研究过程可以分为以下这些阶段。

第一阶段：反思

我们在企业里往往被推崇为“解惑”和“答疑”的专业人士，对于这一点，我们认为是由于我们所从事的职业而导致的。然而，“解惑”和“答疑”并不能代表我们自己。很多情况是企业认为自己做得很好，我们却发现了它们的不足，我们充当了“提醒”和“点拨”的角色。

和众多咨询业界、管理业界的同仁一样，我们脑子里往往积累着非常丰富的成功经验和案例，有时候我们不清楚这些经验到底正确在哪里，我们却非常清晰地知道放在我们面前的企业通常面临的问题和通常的解决方法。1995～1998年我们有机会参与了一些国内受到推崇和重视的企业管理课题与项目，在这个阶段里，我们发现了一个值得深思的问题，那就是：很多我们认为存在企业管理问题或者说是存在发展规划战略问题的企业，它们为什么没有受到市场的冷落仍然可以保持飞速成长？究竟是我们的管理理论对中国企业不适合，还是这些企业有着更为深刻的却没有受到我们重视的其他积极和正面的因素？

的确，对于当时正逢茁壮成长阶段的中国企业来说，发现一些问题比发现它们得以持续发展的原因容易得多。当我们看到一个企业存在复杂的组织结构时，会向它“点拨”扁平化组织机构的优势；经营的范围和品种太多的时候会为它是否关注利润而担忧；人才的培养和建设有问题时会关心它们的选才制度和企业文化等。企业管理所涉及的领域越广，能发现一个企业的不足之处就越多；这时，我们决定开始另一种思考，这也是我们反思的源起。

我们开始觉得即使是作为经济管理和社会学的专业人士，仍然应当看到中国企业在现实的成长中教给我们的新的成功的管理模型。

第二阶段：理性的整理

带着这个问题，我们开始寻找和整理已有的丰富的材料。除了看到非常多的有关创业者的传奇故事和辉煌成绩以外，我们更注重了解客观的数据和资料。

我们首先将目标锁定在那些先锋企业。事实上，我们说一个企业是先锋企业并不是说它在全国各地都设立了办事处并且对很多行业进行投资。在经济飞速发展的中国，完成原始资本积累可能较为容易，但是随着知名度、社会影响力的提高，这个企业还能否进一步成长和发展呢？所以说，先锋企业是指那些有能力扩大到各个市场上进行竞争从而运用各个市场带来的优势使自己的发展得以最大化的企业。随着对行业先锋企业标准的落实和选择的结束，我们的研究也正式确立了。

自1999年至今，我们收集了有关5家企业在过去20年的3000余篇文章和20多部著作；这其中主要包括有关技术、机制以及规划等方面的资料；这些复杂的资料让我们意识到很多情况下经济管理学者们更愿意倡导的是管理系统、管理规划、管理机制以及管理结构等，但这些都偏离了我们所要讨论的焦点，即获取可以持续成长的因素。

有幸的是，我们的研究小组成员涵盖了来自经济学和社会学两方面的专家；从社会学的研究角度，我们分别采访了23位与这5家企业有直接和间接关系的人物，完成了3份涉及300多个中国企业1000多人的问卷调查。社会学不是提供一个模式去考虑问题，而是更推崇多视角的实践性的研究体系，我们因此更关注事实、资料之间的联系、导入和产出。

第三阶段：实践鉴定

让历史的证据说话可能还是不够！

我们更倾向于将研究结论和成果“在实践中论证”。自2000年起，我们先后将这些研究成果在美的集团、六和集团、联邦集团等32个不同行业和类型的企业做了相应的有步骤的实践，这些企业随之而来的飞速成长在某种程度上给我们的研究成果以有力的支持。

每一种管理方案或许都会在某个时期内生效，值得说明的是，我们的研究成果并不是客户化的管理解决方案。很多时候企业更希望我们理清它们目前存在的问题，而我们所做的是分析它们的成长之路，让它们比任何时候都更清楚自己的成长轨迹和在这个过程中产生的优势；同时，我们也引入我们认为值得实施的模型。

我们将统一的模型实施在不同的企业并看到这些企业在实施之后的迅速成长。这也是为什么我们始终强调不是依据各类管理理论去论证企业飞速成长的原因，我们尤其注重将我们所获得的那些令企业持续成长的模型加以实践。

在我们的研究成果中很难看到大部分已有的或者说是“实证的”管理理论，现代经济学让我们得到一些启示：新的理论的发展往往包含而非推翻旧的理论，我们希望这些可以被更多平凡企业实施的模型包含着丰富的管理理论而不是用一个模型推翻另一个模型的过程。

第四阶段：成果

四个重要的导入因素

我们通过图1-6这个简单的框架，描述出我们从一堆纷繁复杂的信息中发现的内在结构和顺序。我们展示了四个重要的导入因素，这四个极具中国特色的因素不但揭示了中国行业先锋企业的成长本质，更演示了绝大多数中国成长企业“从起飞到领航”的成长轨迹。

本书的第一部分（第1～5章）主要围绕图1-6进行论述，这里所表达的是四个导入先锋企业的因素。第二部分（第6～9章）分别分析了这些导入因素的产出，如图1-7所示；因果之间周而复始的相互作用，即第三部分（第10、11章），形成了这些企业持续成长的原因。

第一个导入的因素：英雄领袖（企业的内部动力）

“善弈者，谋势，不善弈者，谋子”，是古人对弈棋之道的经验性概括。高明的棋手与人对弈，总是顾全大局，筹划全盘，攻守有度，进退得宜，方可稳操胜券。若只注意谋子，一时杀伐虽然痛快，却忽略了大势的变化，纵使开头略有小得，最终也会因划地自限而失去未来。优秀的企业领导者首先是战略家，这要求领导者一方面要对形势的发展和趋向，有超前的眼光和判断力；另一方面，要对自己是否具备造势与任势的条件和实力（主要是推行战略的人才）有清醒的认识和完善的考虑。

优秀的企业领导者也是执行者，他们要不断地制造变化，经常要求员工改变一点点，引导员工自我适应。他们拥有开放的胸怀和性格，马不停蹄地在企业中走动，与人们接触；他们把被人接受作为信条，从不厌倦于向人们讲述自己的想法。

一个无懈可击的竞争战略，如果执行不力，最后也会变得一文不值；而一个先天有偏差的竞争战略，无论企业领袖多么卓尔不凡，执行过程无可挑剔，最后也难逃失败的厄运。可以说，善弈者谋一局之胜，不善弈者求数子之得。

第二个导入因素：中国理念，西方标准（企业的管理方法）

我们看到非常多的合资企业无法成功，最终怪罪于中外两方的合作不佳；很多独资企业也未能在中国得以成功的发展，最终怪罪于文化的偏差；还有更多的中国企业，企业内部有着对文化和传统的共同理解，可是仍然没有迈向成长之路，最终怪罪于企业的经营不善，这究竟有没有共同的原因呢？

在实践和分析中，我们认为合资企业或者独资企业都有非常明确的西方（这里指发达国家）标准（即，管理行为和结果的尺度），由于经营者无法将这些标准在中国员工中得以执行而导致最终的失败，而那些经营不善的中国企业恰恰是由于没有借鉴、应用和执行这些蕴含丰富管理经验的西方标准而显得落后。

中国先锋企业的成长，尤其重要的是它们以西方标准作为准则（benchmark，标杆比较），更重要的一点是它们善于以中国理念来概括和执行这些西方标准，这是先锋企业规划和执行管理方法的重要方式。

第三个导入因素：渠道驱动（企业的外部动力）

先锋企业的成长时间往往非常有限，初创阶段还无法掌控自己的品牌引擎，没有品牌还能飞速成长吗？究竟是先有品牌还是先有先锋企业呢？

中国先锋企业没有效仿国外企业的品牌（即使客户还没有机会使用，先将品牌植入人心）创造和品牌基石的管理方式，没有一意孤行地选择品牌作为市场推广的方式，更多时候，它们愿意服务于自己的分销渠道——这取决于它们对自己在起步阶段的客观认识：既没有社会的正面评价也无法无中生有地创造出一个被客户认可的品牌。

除了讲究渠道成员公平和连续的合作关系以外，先锋企业对渠道驱动的理解更胜一筹。由于这些渠道成员面向当地的消费群和客户，是企业的代言人也是市场最终用户的代言人，先锋企业首先将渠道作为第一层客户群，其次将渠道作为对公司品牌和产品最直接的市场推广武器，以渠道驱动终端市场。

第四个导入因素：利益共同体（企业的发展战略）

利益共同体不仅包含上下游的利益、资源分享，还包含企业与企业的员工、企业与政府、企业与相关的知识机构、企业与分销网络等共同利益关系。

与“战略联盟”不同，虽然均以共享资源和市场、降低成本、分担风险为目标，但利益共同体有着更明确的分工合作、分工经营的方式。战略联盟的下一步往往和“兼并”、“收购”、“竞争对手”等联系在一起。由于联盟之间的核心业务非常类似或者分工不明确等原因，战略联盟之间更强调平衡的利益，否则就会导致联盟间的冲突。

利益共同体的组成前提是：共同体在合作关系达成和执行的过程中都非常清楚相互依存的“这部分”核心内容；作为企业的发展战略，利益共同体的选择和最终合作同时也设计了企业未来可以形成发展优势的资源和能力——与主营业务无关，与核心竞争力无关，利益共同体标志着企业以怎样的方式、以怎样的速度、以怎样的资源配合企业自身的产品和服务达到持续成长的目标。

四个重要的产出

很多时候，对于企业经营者来说往往无法判别导入和产出，即因与果。从经济学的角度，企业文化、发展战略、核心竞争力、市场营销、战略联盟、价值链管理、供应链管理等每个因素都是企业持续增长的一部分内容；然而这些内容是相对独立的，也由不同的管理科目来划分——它们之间有关联吗？究竟什么是因，什么是果呢？如果这些管理理论都是相对独立的，我们究竟先做什么呢？会有什么效果呢？我们从经济学和社会学两方面研究这些课题的关联和含义，图1-7显示了这些导入因素与产出因素的关系。

产出一：企业文化

基于强调“人与自然的统一”、“人与人的和谐”的中国传统文化特点，当我们一旦确立了企业的领导人和形成了企业的管理战略，这个企业的企业文化也就应运而生了。

事实上，10多年前我们还没有意识和领会企业文化这门学科，行业先锋企业在初创阶段并没有刻意塑造自己的企业文化，正是它们的领导者（“英雄领袖”）和它们的管理战略（善用中国理念执行规范严格的西方标准）自然塑造了它们的企业文化。

的确，企业文化也可以被塑造，或者说是通过第三方来塑造；前提是首先这个企业的高层管理人员乐于改变，他们支持、迎合并倡导这种被塑造的文化；其次这个企业的管理方式和管理标准同样符合并引导这种被塑造的文化。客观说来，企业文化的可被塑造性非常弱；原因是，企业的领导人和企业的管理战略已经影响甚至决定了这个企业的文化，企业文化的源起首先是被动的产出。

产出二：核心竞争力

我们目睹过很多企业“培育”其核心竞争力，其中讨论了非常多的“核心价值观”、“核心技术”、“人才机制”、“核心产品”等。事实上，企业还需要一种能力将这些功能能力组织在一起，沿着一个明确的方向运动。这种能力是其他诸种关键能力的核心，是它们的灵魂，是企业真正的核心竞争力。倘若企业还处于初创阶段，究竟是否有能力判断自己的“核心”呢？是先有“核心”再有企业吗？或者说是因为企业具备了“核心”它才能取得市场吗？

核心竞争力是一个企业的差异化竞争优势，它立足于企业在追求顾客价值实现的过程中，向顾客提供优于竞争对手并且不易被竞争对手所模仿的、为顾客所看重的消费者剩余价值的能力。这里一样有着因果关系。核心竞争力不是被创造再被实施的。没有市场的认可和接受，企业就不能将自己的特殊技术、产品、服务或价值观定义为自己的核心竞争力；最重要的是，先锋企业必须首先尊重与关注渠道驱动带来的市场信息和客户需求，并将实时的市场信息和客户需求通过企业的管理战略得以实施和验证，从而判断出企业自身的核心竞争力，只有这样的核心竞争力才能推动企业飞速成长。

产出三：快速反应

快速反应（quick response）是20世纪90年代以来随着信息、网络的发展而逐步流行的管理理论，它不但同信息和网络有关，而且与供应链管理、全面质量管理、JIT、客户关系、客户服务等有着更密切的关系，甚至将这些理论都涵盖在内。

同样，10多年前并没有这个名词，行业先锋企业也没有去创造出一个达到快速反应的环境和条件——快速反应是从先进企业那里总结出来的，它本身的确非常关键，尤其在信息速度发展飞快的今天，快速反应所涉及的范围包括企业的上游、企业自身和企业的下游，我们必须首先关心它的导入因素，即利益共同体和渠道驱动。

渠道驱动带给企业最有效的市场信息，即回答“对什么快速反应？”在应用CRM（客户关系软件）之前甚至是之后，没有什么能比来自于渠道的信息更有效了——对企业来说，掌控并服务于自己的渠道，其最重要的目的就是以最快的方式获得有效的市场和客户信息。另一方面，利益共同体辅助企业完成与自身相关的上下游之间的共同依存、合作和发展；它是实现联合企业上游（供应商、供货商）、企业自身和企业下游（分销商、最终用户）相互协作并共同作出快速反应的先决条件。

产出四：远景使命

所谓“站得高才能望得远”，企业的远景使命并不是先“望”到的，企业自身必须先具备“站得高”的能力。比较行业先锋企业在初创阶段的“目标”（当时还没有“远景”一说）和目前的“远景”，显而易见，“远景”随着企业的成长而成长。

深谋远虑善于任势的企业领导者扮演着积极主动的角色，他非常清楚企业的劣势并主动谋求可以“造势”的利益共同体，另一方面利益共同体自然而有效地弥补了企业（或者是创业者个人）自身劣势，相互的“共同”关系有利地辅助企业首先摆脱初创阶段的困境或是推动企业迈向更高阶段，这两点是“站得高”的条件——积极推动先锋企业持续成长的远景使命由此而来。

我们时常看到将核心竞争力与远景使命联系在一起的论题，事实上核心竞争力与企业的远景使命没有必然的联系：无论核心竞争力最终在企业的物化表现是某项技术还是某种特色的服务或是产品的性价比等，都不能直接影响到一个企业做出“多元化”或是“国际化”的发展远景规划；远景使命的前提是这个企业对其发展前景到底能“站”得多高。

相互作用，相互促进

事物都是发展变化的，导入和产出在经历了一个轮回之后，各个因素之间就开始相互作用。我们希望这个结论能告诉中国行业先锋企业长期（指完成另一个15年）持续成长的原因。图1-8显示了这些因素的相互作用关系。

例如，当企业已经形成了自身的企业文化，文化就开始对企业产生潜移默化的影响；文化会作用于这个企业的下一位“英雄领袖”，也会作用于企业不断发展的管理战略。类似地，当企业的远景使命已经产生，它同样会反作用于企业的“英雄领袖”和其利益共同体，令他们不断迈向这个远景而不偏离企业预先设定的轨迹。快速反应也不例外，当企业具备了快速反应的能力，它反作用于企业面对的市场/顾客或最终用户，表现在快速满足市场不断变化的需求与价值；同时企业对利益共同体的要求越高而其获得利益共同体的支持也越大。表现在核心竞争力方面的反作用力也是如此，核心竞争力推动企业不断创造企业的市场价值，也推动企业不断更新和实施更有效的运营管理理念和方式——是如此简单的周而复始吗？正如吉姆·柯林斯在他的《从优秀到卓越》一书中所说的：“事实上，新经济中也没有什么新东西！”

从本书的第2章起，我们将带领你共同验证和实践以上所提到的各种导入因素和各种产出因素，在本书的第三部分你还能看到这些因素是怎样按照我们的框架“周而复始”地推动着那些国际先锋企业保持进步的。我们确信这是个令人难忘的过程，你将体验的是行业先锋企业如何从零做起，如何飞速成长，又如何能持续领先！