1.2 共生体视角对商业模式创新的思维拓展
拓展一：从利益相关者拓展到利益相关者的利益相关者（甚至可以进一步拓展到“利益相关者的利益相关者的利益相关者”等）。
同样是模式1.0，但图1-3的共生体视角让我们把商业模式创新的思路拓展到客户的客户、供应商的供应商、客户的合作伙伴等，为模式2.0的创新打下了基础（如图1-6所示）。
图1-6 利益相关者视野的拓展（从商业模式到共生体）
拓展二：从现有产业链纵向价值链、横向活动链拓展到整个商业生态，并可将环节切割重组，组建成新的利益相关者（见图1-7、图1-8、拓展四）。
图1-7 商业模式视角的产业链（DG公司滴灌设备的横向活动链）
图1-8 共生体视角的商业生态（虚线框为模式1.0中DG公司的横向活动链）
拓展三：从现有价值空间拓展到整个商业生态的价值空间。
如图1-9所示，一个共生体为所涉及的利益相关者创造了交易价值，并付出一定的交易成本（针对交易过程所产生的成本），两者之间的差为交易结构的价值空间；除了交易成本，焦点企业和利益相关者都需要付出货币成本（针对交易对象所产生的成本），比如原材料采购成本等，价值空间减去货币成本就是商业模式为所有利益相关者所实现的价值增值，其组成为焦点企业剩余（也就是焦点企业的企业价值）加上利益相关者剩余。
模式1.0中，DG公司的收入主要来源于设备的销售，而设备的定价取决于DG的成本和给农户带来的价值。前者决定DG公司是否盈利，后者则决定DG是否能从农户的价值中切割多一些作为盈利。将视角拓展到共生体，DG公司可以了解到种植农户从设备中得到的价值，掌握能使企业正常盈利的定价范围。
图1-9 价值空间与价值增值
如果从整个共生体的视角看，则DG公司及种植农户、糖厂等所能得到的收入总和（即价值增值）为农产品最终销售价值（农产品销售总价值=零售单价×产量×种植面积）减去农业原材料、农业制造、种植、加工、销售等过程中的交易成本和货币成本，而这也是DG公司所能获取到的企业价值上限。
这就意味着，DG公司要实现企业价值最大化，可以从提升交易价值（即提高零售单价、产量或种植面积，后文将看到，从模式2.0升级到3.0和4.0，种植面积的规模都有一个质的飞跃）、减少交易成本、减少货币成本（农业原材料、农业制造、种植人工等）三个方向去努力。如果有些创新思路会同时提高交易价值、交易成本、货币成本，则要对比三者的差（即价值增值=交易价值-交易成本-货币成本）。在后文DG公司商业模式持续创新实践中，交易价值、交易成本、货币成本都在增加，但交易价值的提升大大超过交易成本和货币成本的增加，在价值增值上实现了净增长。
拓展四：从现有利益相关者总集拓展到新设定利益相关者。
通过模式2.0，DG公司实现了近万亩的销售面积。但经过一段时间的实践，DG公司发现，模式2.0固然可以获得更多的增产收益分成，跟种植农户的利益绑定也更为紧密。但随着农户的规模增长，与之谈判、执行交易的成本增长很快。考虑到每个农户的种植面积为几亩，DG如果要完成十万亩、上百万亩的种植面积，需要跟几万、几十万的农户打交道，这将是一个难以实现的目标。
于是，DG公司进一步重构商业模式。如图1-10所示。
图1-10 DG公司商业模式3.0
模式3.0中，DG做了两方面的切割、重组。
第一，把农业种植分切为两个环节：管理和劳作。田间管理由具备大规模种植经验的XX公司负责，制定和监督实施种植标准。劳作则雇用已经流转土地的农户。按照以往经验，100亩为一个劳作单元，1000亩为一个管理单元，大大提升可服务种植面积的规模。
第二，把种植权利零散的土地整合升级为土地流转，并且是两级流转：农户把土地流转给政府，政府再把土地流转给农业服务公司。
农户获得两部分收入：土地流转租金和种植工资。光土地流转租金就足以超过以前自己种植的收益。
模式3.0克服了模式2.0种植权利分散、与种植农户交易成本太高的缺点，通过把种植切割重组，实现了更高程度的规模经济，使共生体的价值增值得到进一步提升。
对比模式3.0和模式2.0的利益相关者总集，模式3.0增加了XX公司这个利益相关者。这个利益相关者的出现是商业模式变革的必然选择：农业分散化种植没有规模经济，划分为大规模管理和小范围劳作，有利于提升整个共生体的效率，客观上需要有能力负责大规模种植田间管理的利益相关者。而XX公司有大规模种植的经验，且和DG公司有过合作历史，是最合适的选择对象。引入XX公司，也使DG公司与农业服务公司的利益绑定更为紧密和牢靠，实现多点利益控制。
拓展五：从单一追求规模、利润拓展到企业价值导向下交易价值、交易成本、交易风险的统一。
除了前面谈到的交易价值、交易成本，影响共生体价值的要素，还有交易风险。
随着种植面积的规模扩张，DG公司发现模式3.0存在如下交易风险：
第一，种植过程。由于是统一管理，对犁耙、开行等有一定的管理标准，但如果面积扩大，监督成本很高。
第二，收割过程。砍甘蔗如果不砍到底，会减少产量，还会给下期种植带来困难；甘蔗有可能被移到别人的甘蔗地；收割后运到糖厂过程中，甘蔗有可能被偷。
这两个风险随着种植面积的扩大而会持续增加。
于是，DG公司再一次重构了商业模式。如图1-11所示。
农业服务公司主要是做了两方面的创新：
第一，引入投资大户，把甘蔗地分割承包，各自区域风险自担。
第二，农业服务公司的职能转化为“组建基础设施网络、组建种植管理网络、组建农业服务网络”，换言之，农业服务公司变成一个农业商业地产开发商。
图1-11 DG公司商业模式4.0
模式4.0中，农业服务公司的模式更加柔性化，把自己定位于一个农业共生体平台的建设者和运营者，而对其中的实施却交给各种利益相关者。虽然获得利益的比例有所下降（要分利给其他利益相关者），但可以容纳的利益相关者种类、每种利益相关者的规模、利益相关者的努力程度等都得到了提升，因此，农业服务公司的总企业价值是得到提升的。而随着农业服务公司可服务土地规模的扩展（模式2.0：近万亩；模式3.0：数万亩；模式4.0：数十万亩、上百万亩），DG公司的设备销售额也会持续上升。
模式4.0建立在前三个模式的基础上。模式1.0积累了市场品牌、制造规模、服务经验；升级到2.0后，初步构建了H省甘蔗的商业生态关系，和糖厂、政府、银行等利益相关者建立了交易关系，初期近万亩的种植面积证明滴灌可以实现增产，建立了区域市场的口碑；模式3.0引入了XX公司，标准化管理流程的制定和实施，使DG公司和农业服务公司的规模远远甩开竞争对手，使森林式规模的商业生态初具雏形，也为后来引进投资大户提供了可供复制的成功操作范例；模式4.0引入农业投资大户，DG公司和农业服务公司转型为森林式规模共生体平台的培育者、建设者，跟有能力参与运营商业生态的各种利益相关者共生共存，实现了商业生态的可持续发展，而焦点企业也收获了庞大的企业价值。
在DG公司商业模式演化过程中，技术设施、管理设施、设备设施等三大设施背景发生了一定的变化，但由于不影响我们的分析过程和结果，出于研究的便利性，我们把设施背景变化和商业模式演化分开处理，在行文中假定这三大设施背景是一样的。但读者要注意，在不同设施背景下，即使是同样的利益相关者和活动系统总集，共生体的内涵和价值也会不同。