第3章
中国人有着“守信”的深厚传统，把讲究信义当做人生的基本行为规范之一。所以，领导必须像保护自己的眼睛一样保护自己的信誉，切忌不可乱开空头支票。
常有些人喜欢顺口答应别人的事情，而事实上都无法做到。有些刚上任的领导，总想新官上任三把火，由于过分相信自己的实力，很轻易地就会答应那些下属：“……我可以帮你这样做。”最后却往往做不到，这样就很容易在下属心中留下一个“不守信”的印象。
一般说来，当领导听到下属的请求时，不要认为事情容易实现，就一口应承，而应当详细地考虑各种情况。这样，即使后来由于情况变化或本身判断错误，以致发生执行上的困难时，也不至于失信于部属。这样也就保持了自己的信誉，让下属觉得自己可以信赖。
企业的领导人如能以信为本，对自己说过的话负责，就会很快赢得员工的爱戴和支持，从而形成一股强大的凝聚力；反之，如果领导首先不讲信用，说过的话不算数，那企业的凝聚力就会日渐涣散，企业绩效就无法搞好。在讲信用方面，企业领导人应该带头起表率作用，千万不能“说了不算”。
现代的企业领导者一定要记住：诺言是必须信守的，不管诺言是在何种情况下许下的都一定要信守。即使是在迫不得已的情况下许下的诺言，也不能只当作权宜之计，因为别人只会看重你是否对自己说过的话持有负责的态度这一点。只有以信待人，与下属坦诚相见，任之以专，信之以坚，不为谗言所惑，才能抓住下属的心，力求在现代激烈的竞争中游刃有余，成就一番事业。
放眼长远，预见未来，对于一个领导者来说，无疑是非常重要的。“明者远见未萌”。高明的领导者有远见卓识，知迂直之计，善于在变化中捕捉机遇。
所谓知迂直之计，就是要懂得以迂为直的办法，也就是“迂回曲折，避实就虚”的办法。这个计谋表面上看是走了迂回曲折的道路，实际上是为获得机遇，为更直接、更有效、更迅速地取得成功创造了条件。
中国兵法也强调“善用兵者，避其锐气，击其惰归……以逸待劳”，因此领导者在实际的管理活动中也要学会避实就虚，以迂回曲折的方法达成最终的目标。“迂回曲折，避实就虚”，是建立在对客观事物深刻分析的基础之上的，分析要深刻，判断要准确，在长期的观察后，“吹糠见米”，伺机而动。
现代的经营之路依然是一条曲直平凹的路，它的前面既有鲜花、阳光、幸运和成功，又有荆棘、阴云、挫折和失败。现代企业家只有善解迂直之理，才能开阔自己的战略眼光，提高自己的意志力，从而做到长远地看待问题，正确地预见未来，勇敢地对待困难，清醒地对待成绩。既做顺境中的好汉，在大好形势下莫陶醉；又做逆境中的英雄，在压力危机下不动摇，以迂为直。
高明的企业家不仅要曲中见直，直中见曲，善解迂回曲折、避实就虚之理，而且还要登堂入室，能够以迂为直，以患为利，丰富自己的管理本领。
具体地讲，“迂回曲折，避实就虚”在时间上的运用，就是以持久代替速胜。在时机、条件成熟的情况下，讲究兵贵神速，速战速胜；在条件不具备、时机不成熟时，要从长计议，在持久中保存实力，在持久中积蓄力量，在持久中等待战机。俗话说，“欲速则不达”，不看条件和时机而一味求快，常常招致不必要的损失，延缓成长、壮大、取胜的进程。刘备当年寄寓许昌，为防曹操加害，就曾施展“韬晦”之计，藏而不露，在自家的后院种起白菜来。企业家借鉴这一典故，就要学会放眼未来，抓紧当前，把长远计划与短期安排很好地衔接起来。
“迂回曲折，避实就虚”在空间上的表现，就是以退为进，兜着圈子走路。司马懿在失利之后，“教大军尽回本寨，坚守不出”。诸葛亮为寻找战机，思得一计，传令全部退兵。为消除司马懿的疑虑，他故意用缓兵之计，每十天退三十里，造成“真退兵”的假象。足智多谋的司马懿到底还是上当了，同意张？、戴陵追击，结果中了埋伏，遭到严重损失。有些企业领导，对企业整顿甚不理解。其实，整顿有利于更好地前进，一次整顿往往登上一个台阶。还有的企业，采取分光花光的政策，不热心技术改造，靠拼设备往上上，这样即使一时上去了，也还会掉下来，走更大的弯路。只有坚持不懈地抓好技术改造，才能取得持续的高速度。也有的企业，只注意生产，不注意环境保护，结果不仅危及社会，而且直接影响企业的生产，必然要重蹈发达工业国的企业“先污染，后治理”那样一条少、慢、差、费的道路。可见，在许多情况下，某些行为表面是迂回、费事，其实是近直、快捷；看起来是后退，其实是为了赢得更大的前进。
“迂回曲折，避实就虚”在手段上的运用，是欲取故予，欲扬故抑。诸葛亮之对孟获，曾经七擒七纵，表面看来延长了战斗时间，消耗了更多的力量，实际上使孟获心悦诚服，誓不复反，取得了长久的胜利，最大的战果。在长期的经营实践中，古代商贾和现代企业家，都总结出不少“迂回曲折，避实就虚”的经验和智慧。比如，“与人分利，予己得利”，“薄利招客，暴利逐客”，“三分利吃利，七分利吃本”，“占了顾客便宜，坑了整个生意”等商谚，都从正面或反面，反映了“迂回曲折，避实就虚”的辩证哲理。
在《孙子？虚实》中有这么一句话，说“水之行，避高而趋下；兵之形，避实而击虚。”意思是“水的流动方式是避开高处而流向低处；用兵的方式是避开敌人的实处而攻击敌人的虚处”，讲的就是“迂回曲折，避实就虚”的方法。
中国古代兵书《三十六计》中，其中的一计“围魏救赵”也指出，如果敌人正面力量过于强大，应当避实就虚，击其薄弱之处。“迂回曲折，避实就虚”更是平安地渡过困境的一个有效方法，是扬长避短，找到对方的弱点并予以致命一击的不二法宝。当公司处于弱势的时候，不要气馁，可以实行避实就虚、欲擒故纵的战略战术以图东山再起。诸葛亮七出祁山，就是在作战中善于虚晃一招，避实就虚的方法。诸葛亮采用了避开敌人的主力所在，攻击其防御薄弱之处的战术，所以尽管实力比之曹魏相差甚远，但并没有给蜀汉政权造成大的损失，并且每次都让曹魏集团鸡飞狗跳，紧张至极。
可见，在对立的双方，因实力不同，有强弱之分的时候。如果弱方不知进退，采取硬碰硬的方法，就有可能输得一败涂地；相反，如果能够避实就虚，躲开对方的锋芒，攻其弱点，就有可能扭转局势。在著名战役“官渡之战”中，曹操没有直接和袁绍展开大战，而是先派兵截击了袁绍守卫薄弱的粮草，使袁绍军心大乱，终于赢得了战争的胜利。
身为领导者，无论做什么事都要讲究方式方法，尤其是做人的说服工作，更需要知己知彼、圆融通达。人的思想是最复杂的，每一个人的思路都是千差万别的，人与人之间在认识上是很难一致的，所以此刻，直言不讳地批评就要不得。只有动之以情，晓之以理，迂回做工作，才有可能达到效果。
总之，知“迂回曲折，避实就虚”之计者胜。身为领导者在复杂的事物面前，倘能做到“权轻重”、“计迂直”，认识矛盾，使矛盾向有利的方向转化，走一步，看两步，想三步，步步紧扣目标，调用聪明才智，变迂曲为近直，就一定可以走向成功。
中国的统治者们大多都善于放权，能够让下属各司其职，而且通常是权责明确，不加干涉。孙子虽然认为“将受命于君”，但也主张“将在外，君命有所不受”，而且是“将能而君不御者，胜”。
放权的积极意义确实是不少的。一方面可以充分调动下属的积极性，使下属放开手脚干工作；另一方面还可以克服下属对领导的依赖思想，激发其创造精神，提高独立工作的能力；此外，还可以减少请示报告等工作程序，进而提高工作效率。特别是在一些特殊环境中，如果你层层请示、报告，很可能就贻误了最佳的决策时机。因此，孙子在《九变篇》里说：“将在外，君命有所不受”。历史上有很多例子可以说明这个道理。
建安十六年，偏将军马超等人谋反，杀了凉州刺史韦康。建安十九年，韦康旧部赵衢、尹奉、姜叙等人起兵征讨马超。姜叙在卤城，马超在冀城，赵衢等人诱使马超出城攻姜叙，使冀城空虚，赵衢等人乘机攻入冀城，将马超的妻子杀死。马超攻卤城不下，又回不了冀城，他只好逃奔汉中。姜叙等人兵少，不敢贸然去追。
姜叙派人找夏侯渊求援。夏侯渊与手下诸将商议此事，诸将都说没有曹操的命令不便行动。夏侯渊却认为，将在外，应当审时度势，怎么有利就怎么干。他说：“将军在邺城，从这里往返一趟就有四千里地，等命令来时，姜叙他们早就被马超打败了，非赶快去救援不可。”
于是，夏侯渊命令部将张？率五千步骑兵，从陈仓一条小路上去追击马超，他自己在后面押运粮草督阵。马超兵弱不敌便跑了，丢下的大批军用物资，成了张？的战利品。夏侯渊赶到时，支持马超谋反的各县，都已献城投降。和马超一起叛乱的韩遂，此时正在不远处的显亲，夏侯渊想袭击显亲，斩杀韩遂。韩遂得到消息后，连夜逃走。夏侯渊与部将们商议下一步的行动计划，有的说应立即攻击韩遂，有的说应去攻打兴国。
夏侯渊认为，韩遂有精兵强将，兴国的城池很牢固，攻击哪一个都不可能立即得手，不如采取调虎离山之计，先去攻打长离的诸羌子弟。其中羌屯中有很多子弟是在韩遂的部队中当兵，如果韩遂舍弃长离，羌人子弟就无家可归；如果韩遂去救长离，就把韩遂诱出了城，可以和他在野外作战，则韩遂必败。众将官认为主帅说得有理，遂按计划行动。
夏侯渊亲率轻兵步骑去长离，攻烧羌屯，斩杀和抓获了很多羌人。在韩遂军中的羌人将士，纷纷奔回自己的部落。韩遂也率兵出城去救长离，被夏侯渊拦在半路。夏侯渊手下的部将见韩遂的兵马很多，建议挖壕沟打持久战。夏侯渊却说：“我们围战千里，现在挖沟扎营，士兵们会很疲惫的，不能坚持多久。韩遂兵马虽多，我看很容易打败他。”于是夏侯渊下令擂起战鼓，手下将士神威大振，高喊着冲向韩遂的阵地，韩遂的将士人心已散，毫无斗志，顿时乱了阵脚，四散奔逃。
曹操派来传令的节度使，到仗打完了才拿着曹操的命令赶来，如果夏侯渊开始的时候坚持等曹操的命令来了才肯发兵，那肯定会贻误战机，到那时候形势就完全不同了，他们不是去增援姜叙，而是去求援姜叙了。在之后的行动中，夏侯渊根据战局的具体变化采取具体的措施，正是由于他不墨守成规，所以才能赶马超，追韩遂，破兴国，平高平，连战皆捷。夏侯渊的自主性其实也是对孙子在《谋攻篇》所说的“将能而君不御者，胜”这句话的最好注释。
夏侯渊之所以能在战场上指挥自若，就是因为他在战场上拥有绝对的自主权，调兵遣将完全由自己做主。
将能君不御，虽然说的是战事，但是企业管理也是这个理。现代企业管理学是这么说的：企业领导者为了发挥下属的积极性，就要把一部分经营权分给下属，让下属自己管，而不要御之太甚。一位企业家说得好，高明的管理者，不要只满足于自己有权威，而是要手下的员工也要有权威，要舍得往下放权。在现代管理中，一个大企业的领导者，所经营的事是十分繁重的，有经营决策之事，领导指挥之事，假如一切事情都要企业领导者来管，而不是把一部分权交给能者去办，他纵有三头六臂也是难以胜任的。
在中国历史上，统治者放权最彻底的表现就是授予尚方宝剑。一把宝剑、一股浩然正气，杀贪官、惩恶棍，惊心动魄！相传尚方宝剑乃是皇帝御赐钦差大臣之物，不仅具有先斩后奏之权力，同时也是地位、权力的象征。
传说中，包龙图包公就有尚方宝剑。他可以用此剑上打昏君，下杀奸臣。总之，在中国，提起包公和他的尚方宝剑是无人不知无人不晓的。百姓为他编了很多的包公戏。在每一场包公戏中，主人公被奸臣赃官陷害历尽千辛万苦后，包公带着尚方宝剑出现了，戏中告诉我们，手举尚方宝剑的包公有先斩后奏的权力，所以他总是能够在那些有权有势的贪官污吏逃脱惩罚之前先斩了他们，好人当然获得大团圆，全场掌声雷动。这里的包公正是由于皇帝的完全授权，从而得以代皇帝行使“绝对权力”，手持尚方宝剑，冲决那些腐朽的、不平的、混乱的官场秩序，用铁腕杀出一条血路，靠着锐不可当的尚方宝剑缔造发展，缔造繁荣。
都说“商场如战场”，现代企业的领导者一定要舍得放权，有时候也应该舍得授予下属“尚方宝剑”，让下属在市场决策中拥有充分的自主权，以免贻误商机。
有这样两件事可以说明这个问题。
市场上出现一种专利技术产品，市场看好，一家企业销售人员想把它买回来组织批量生产，但也有失败风险，因为它毕竟还是一种没有经过市场考验的新技术。这位销售人员在犹豫了一阵后，决定请示领导，谁知这一请示，错过了时机，该项技术被另一家企业买走了，结果该技术被某企业运用后赚了大钱。
可见，“机不可失，失不再来”这句俗语的透彻之处。
这真是一件令人遗憾的事。当然，也有的企业，由于管理者很好地对下属进行了授权，所以抓住了市场机遇。
某企业的领导在决定了参加某展销会的人选后外出了，把日常工作交给他的副手主持。事有不巧，展销会临召开前夕，原领导确定的参加该会的销售主管因病去不了了。怎么办，展销会必须参加，想请一位年轻销售人员去，但多少有点不放心，想请示领导，时间又不允许了。这位主持工作的领导最后还是让那位年轻人去参加展销会了。事实是，这位年轻销售人员，在展销会上表现得很出色，做成了好几笔买卖。
所以，为了使企业兴旺发达，企业家要运用将能君不御的原则，给下属见机行事不待命的权力，使企业把握市场机遇，不断地发展壮大。
受中国传统文化的影响，中国人讲究上下有序，尊卑有别，要求人们敬畏权威，对权威的命令无条件地服从。在这种思想的熏陶下，许多中国人的依赖思想十分严重，没有主见。针对这种心理，领导可以对下属诛大赏小，从而树立自己的权威，让下属服从指挥。诛大赏小能让下属们看到法规的威严和领导者坚决执法的至公之心，以及领导明察秋毫的至诚之心。
对员工进行适当的奖励是很重要的，重赏之下，必有勇夫。但是奖励的作用不仅仅是在物质层面，精神层面的奖励更为重要。现代心理学研究表明，当人们意识到自己的行为受到他人重视，自己的行为被认为有特殊的重大意义时，人的主观能动性便能够被充分地激发，潜在的能量才能够得到淋漓尽致地发挥和运用。“士为知己者死”、“赴汤蹈火，在所不辞”皆是很好的例证。
没有一个人不喜欢受赏，也没有一个人是喜欢受罚的。应该说，几乎所有的人都怕被惩罚，更不用说是重罚了。这在军队中体现得很明显。军队里重罚的意义已经不是对事件本身的处理了，而是对其他人乃至全军的告诫。在特殊的情况下，惩罚与平时甚至有很大的不同。比如说，在别的地方开小差，也就是一顿指责，在战场的最前线，如果临阵脱逃，可能就要就地正法了，根本不可能跟他讲道理，晓以利害，这是形势所逼。重罚的结果不但要使当事人再也不敢犯这样的错误，更要使其他人不敢效仿。用杀鸡吓猴来描述，是再准确不过了。
有人以为公司管理与治军不太一样，没有必要把这一套搬过来。其实人性的弱点是普遍存在的。士兵如此，员工也是如此。只是具体操作的时候，在尺度的把握上，我们可以灵活地掌握。尤其是在重罚时，因为我们的对象是员工，所以，我们还必须“治病救人”，不能把犯错误的员工一棍子打死，要给他机会，让他翻身。但是，罚还是一定要罚的。
赏罚只是外部的力量，领导者更要关注员工的内在动机。赏罚是激发、调动员工内在动机的一种有效手段，但是毕竟只是一种外在手段。要使员工的行为长久，领导者的要求必须要内化为员工的内部动机。否则，一旦外部的赏罚没有了，一切可能照旧。一支训练有素的军队，成为了不败之师，士兵有了集体荣誉感，以成为军队一员而自豪，即使最后没有赏罚，士兵作战仍勇猛，因为他需要捍卫常胜之师的荣誉。同样的，领导者要善于通过各种不同的方法使员工意识到做一件事不仅仅是因为有赏罚，而是自己必须这么做。这样，管理效果便长久了。
那么如何做到公正呢？首先要做到诛大赏小。这是处理赏罚的一个小技巧。所谓“诛大”，也就是擒贼先擒王。
我们在处罚员工时，也一定要把事实了解清楚，板子一定要打在为首者的屁股上，否则，处罚便不能服众。而“赏小”，是指要奖励普通士卒。抗金名将岳飞，非常善于治军。军队即使冻死也不拆百姓房屋，饿死也不抢劫百姓，如果有士兵拿了老百姓几根麻绳的，立刻依军法处死。但是对于朝廷的奖赏，岳飞都分给士兵，自己丝毫不取。每立战功，都归于将士，自己毫不居功。所以他的军队令出如山，勇猛善战，敌人叹道：撼山易，撼岳家军难！这个例子也提醒领导者在平时一定要更多地关注普通员工，尤其是那些默默无闻的员工，在奖励时，要更多地考虑他们，而不是那些喜好张扬的员工，这样的奖励，才更有激励作用。
实践证明，诛大赏小在管理学中是一个屡试不爽的方案。历史上的名将都知道利用诛大赏小的办法，比如孙武杀了吴王的两名爱姬，一下子就使得宫女们严守战纪；司马穰苴斩杀了齐景公的亲信庄贾，敌人因此在齐国边境望而却步；白起重赏士卒，魏文侯为将士父母妻子摆宴，这使数万士卒闻令而动，英勇杀敌。
《六韬》中，周武王问姜太公：将帅怎样才能做到军纪严明、令行禁止？太公答：“将以诛大为威，以赏小为明，以罚审为禁而令行。故杀一人而三军震者，杀之，赏一人而万人悦者，赏之。杀贵大赏贵小。”姜太公阐述的是治军之道，即在军中要做到令行禁止，就要从将帅抓起，他们犯有错误就要从严处置，从而达到震慑其他人的目的。而奖赏就要倾向于普通官兵，对他们取得的成绩要奖励，以激励斗志。
诛与赏是对立的统一体，怎样诛和赏，体现了领导者的管理艺术。“诛大”是最大限度地体现惩罚的作用，“赏小”是为了实现激励效益的最大化，这两者可谓抓住了事物的主要矛盾，实现了它们价值的最大化。“诛大”，有两层含义：一是指诛大官，因为大官重权在握，一举一动能影响全局；二是指诛大失误。如果大的失误都不受到处罚，那就可能什么事也做不成。“赏小”，也有两层含义：一是指奖赏小人物，如普通士兵、平民百姓；二是奖励小进步、小成就，对待个人或团体取得的小成绩，要注意及时给予奖励，使其再接再厉。
“诛大”与“赏小”所体现的是一种管理方法，合理地运用赏罚，就能发挥出它应有的威力。公司是一个特殊的集体，若没有严明的纪律就无法保证命令畅通，而赏罚分明则是保证公司纪律严明的一条有效措施。处理好赏与罚的关系，尤其是准确定位赏罚的主体，是公司管理者真正做到赏罚分明的关键。公司负责人是公司发展的决策者和领导者，一方面要有良好的管理素质；另一方面还要以身作则，应该不徇私情，公正无私，如果决策和工作失误发生在自己身上，就要主动承担领导责任，勇于自责。正如《三国演义》中的诸葛亮，街亭失守，自贬三级，只有这样才能令下属信服，提高自己的威信。
另外，诛大赏小的计策只能在少数人身上实施，而对这少数人的处理的好坏，直接关系到全局的成败，因此，必须谨慎行动。在实施诛大赏小的计策时要做到以下几点：
――要抓对典范，奖惩的对象必须有示范效应，能起到激励人心或“杀一儆百”的作用。这样才能在全体下属面前树立你的威望。
――罚要罚首恶。“上梁不正下梁歪”，只有先惩处为首的违纪者，其他下属才会有所收敛。
――赏要把重点放在第一线的工人，这样就能鼓舞士气，调动部属的工作积极性。
――除了赏罚之外，树立权威还有其他的手段，比如说加强领导，言传身教等手段都可以起到辅助作用。
“杀一人而三军震者，杀之；赏一人而万人悦者，赏之；杀贵大，赏贵小”，诛大赏小是树立领导权威的最直接的方法。
历史上，有作为的帝王将相都是深谙用人不疑之道的，他们用此道来稳定人心，从而得人心，进而得天下。用一个人自然要信任他，即使在用的时候知道目前他的能力可能还有些欠缺，也应该信任他并给他最大的鼓励和支持。太多的防范，太多的牵制，只会使英雄“出师未捷身先死”。
孙权信任诸葛瑾就是一个用人不疑的例证。
诸葛瑾（公元174～241年），字子瑜，琅琊阳都人，诸葛亮的兄长。东汉末年，天下大乱，诸葛亮于隆中躬耕陇亩，后经刘备“三顾茅庐”出山为其所用；其兄诸葛瑾，避乱江东，经孙权妹婿弘咨荐于孙权，受到礼遇。初为长史，后为南郡太守，再后为大将军，领豫州牧。
诸葛瑾受到重用，引起了一些人的嫉妒，背后中伤他明保孙吴，暗通刘备，实际上被他弟弟诸葛亮所用。一时间，谣言四起，满城风雨。孙吴名将陆逊善明是非，他听说后非常震惊，当即上表保奏，声明诸葛瑾心胸坦荡，忠心事吴，根本没有不忠之事，恳请孙权不要听信谗言，应该消除对他的疑虑。孙权说道：“子瑜与我共事多年，恩如骨肉，彼此了解得十分透彻。对于他的为人，我是知道的，不合道义的事不做，不合道义的话不说。以前刘备派诸葛亮来东吴的时候，我曾对子瑜说过：‘你与孔明是亲兄弟，而且弟弟应随兄长，是顺理成章的，你为什么不把他留下来呢？如果你要孔明留下来，他不敢违其兄意，我也会写信劝说刘备，刘备也不会不答应。’当时子瑜回答我说：‘我的弟弟诸葛亮已投靠刘备，应该效忠刘备；我在你手下做事，应该效忠于你。这种归属决定了君臣之分，从道义上说，都不能三心二意。我兄弟不会留在东吴，如同我不会到蜀汉去是一个道理。’这些话，足以显示出他的高贵品格，哪能出现像所流传的那种事呢？子瑜是不会负我的，我也绝不会负子瑜。前不久，我曾看到那些文辞虚妄的奏章，当场便封起来派人交给子瑜，并写了一封亲笔信给子瑜，很快就得到了他的回信。他在信中论述了天下君臣大节自有一定名分的道理，使我很受感动。可以说，我和子瑜已经是情投意合，而又是相知有素的朋友，绝不是外面那些流言飞语所能挑拨得了的。我知道你和他是好朋友，对我也是一片真情实意。这样，我就把你的奏表封好，像过去一样，也交给子瑜去看，也好让他知道你的一片良苦用心。”
孙权并没有因为谗言而怀疑诸葛瑾，而是对其更加信任，他该做什么还让他做什么，从不加以不必要的干涉，既然放权给他，就充分地信任他，不无端地猜疑。作为一个执政者，如果做不到这一点，听到谗言就对其下属不予信任，朝令夕改，今天让下属做，明天又不让下属做，下属这么做，他又让那么做，这样的话，只会败坏了自己的事业，导致身败名裂。
现代企业管理中，领导用人也是同样的道理。作为领导，信任是你凝聚人心，增进上下关系的一大法宝。只有用人不疑，给予下属充分的信任，才能赢得他们忠贞不渝地为公司尽心效力。整个公司才会一片生机盎然，关系融洽，才能在同行业中抢占先机，脱颖而出。
荣宗敬、荣德生兄弟所创办的荣氏集团，曾是我国历史上规模最大的民族资本企业。他们的企业之所以成功是因为他们在管理的过程中，奉行了“用人不疑”的原则，不因某件事而对下属抱有成见，让下属死心塌地地为自己的企业“卖命”。
荣氏的福薪面粉公司，在旧日的中国面粉业居龙头地位，该公司总经理杨德仁深受公司领导的器重。杨德仁曾是广顺钱庄的一位师爷，他精明能干，工作干得井井有条，深得上司的器重，入钱庄后三年就升为副经理。在他任副经理时，却发生了一件轰动金融界的事故。当时，一家大公司向广顺钱庄争取贷款。该公司表面上财力雄厚，状况良好，但实际上却是负债经营。杨德仁在未作详细调查的情况下，批准了贷款要求，结果，一年后贷款不仅收不回来，该公司的老板还携款远赴南洋，广顺钱庄损失惨重。荣氏企业的领导并未因此而对他有所偏见，因为他看中的是该人的理财经验和人际交往能力。而且，他们相信杨德仁会从重大失误中吸取教训。
杨德仁果然不负众望，在他任福薪公司的总经理之后，大刀阔斧地进行了一系列改革，收效显著。杨德仁也就成了荣氏旗下的“四大护法”之一。在杨德生的管理下，荣氏集团讲究信誉，企业一直保持强劲的发展势头。杨德仁为荣氏公司的发展立下了汗马功劳。
用人不疑使荣氏集团汇集了大量的精英，是他们成就了荣氏公司的兴旺发达。用人不疑表现的是一种大气，一种眼光，一种胸怀，一种气度。只有甩掉有色眼镜，心平气和地对待人才，心平气和地使用人才，才能出现人尽其才，才尽其用的局面，事业也就不断地展现新局面。
疑心生暗鬼，鬼使神差入歧路。作为领导，若好疑忌，不信任下属，那么就会挫伤其工作的热情，给公司带来严重的后果。因为用人者与被用者之间往往存在着一种对弈关系，疑与不疑其实就是对弈的内容之一。用人者在揣摩着被用者可疑或不可疑的同时，被用者也在观察着用人者是否多疑，对自己是否放心，从而采取相应的对策，思考着是勇往直前还是给自己留条后路，或者干脆就表现出一种自知之明，自觉告退。
想必大家都有过这样的感受，当你的领导怀疑你的能力或人品时，你一定会火冒三丈，要找他理论一番，若不如所愿，就会士气大减，没有了工作积极性。因此，身为领导，一定要引以为戒，把“疑人不用，用人不疑”铭记在心，给自己的下属以充分的尊重和信任。
用人不疑，就是要善于排除干扰，拿定主意，不管有多少人议论反对，都不能动摇对所用之人的信任。这在困难的环境下、挫折的情况中，对于下属来说，就是莫大的支持和鼓励。
对下属信任，不但可以显现出领导者广阔的胸襟与高尚的人品，换来下属对你的信任与尊重，而且还能激励下属竭尽全力，办好事情，因为谁都不愿失去领导的信任。
那么，如何做到用人不疑，疑人不用呢？
――洞察秋毫，慎重选择人才。唯有独具慧眼，多加考察，充分了解下属各方面的素质能力，安排到适合的职位上去，才能成为你日后用人不疑的保障。
――难得糊涂。不要过多干涉下属工作，让其独当一面。
――设立监督机制与赏罚办法，以此督促下属谨慎行事。用人者与被用者如何避免在相互猜疑中艰难度日呢？理智的做法是将这类敏感问题交由专门机制去解决。用人与监督各负其责，任用时痛痛快快，做事时明明白白，大家心照不宣。
当然，以信任为基础的管理，必然需要有其基础，此基础就是该员工有值得信任的基本素质，包括职业道德、职业素养、职业能力等。但作为管理者，对于下属的管理是不可能面面俱到的，更多的是采用目标管理、幅度管理，等等。人员管理绝无全面管理之说，因此，客观上决定了管理的基础必须是信任的，否则无法开展管理工作。
用人不疑是用人的基本原则，现代商业及中国古代传承下来的典籍中所记载的甚多，历代励精图治的管理者都曾把它当做一条不成文的准则。但只能说是以信任为基础，在某些具体的工作中可能还是需要持怀疑态度，不可能要求管理者给予被管理者百分之百的信任，否则要管理者来管理被管理者又有何用呢？所以，现代企业管理者在对人的信任上要永远保留一条底线，这对用人者和被用者都是公平的，即辩证地看待用人不疑，使管理更加科学。
对于领导者来说，虽然自己手中掌握着决策大权，然而一到关键时刻，要作出重大决定之时，往往有苦说不出。举目四望，周围的人大多面带微笑，齐声称好，没有人说一个“不”字；而一旦出了问题，众人皆作鸟兽散状。因此，领导者做决定时，往往手中有权，心中无底。这时，他们就需要有见识的下属提出反面意见，陈说利弊。
领导者要鼓励下属说真话，提意见，给他们畅所欲言的机会，这样，自己才能吸纳到各方面的观点，兼顾各方，做决策时就能使决策全面而又切实可行。
唐太宗在位初期，从谏如流，涌现出一大批如魏征一样的敢于直谏的大臣，这样汇集到唐太宗处的信息就多了、客观了、全面了，太宗决策起来自然就正确了。于是，就有了“贞观之治”的升平局面。
中国的管理者每天要处理的事情和作出的决断不在少数，而来自不同方面的建议和意见也会很多。管理者们首先要学会去做的就是听取和筛选不同的建议和意见。俗话说：兼听则明，偏信则暗。“兼听”就是既听正面的意见，又听反面的意见；既听赞扬的意见，又听批评的意见。管理者不仅要虚心接受建议，而且更侧重于听取不同的意见，绝不能把反面意见当作耳边风，更不能对之反感。
从管理角度来说，多听听反面意见可以团结持有不同意见的下属，为他们的意见找到一定的渠道宣泄，这有利于化解组织内部的矛盾。对于能干的下属来说，领导乐于听取他们的意见，有自己的纳谏之门，他们就会更积极、更大胆地献计献策，会更勇敢地纠正领导的过错，更自觉地提出改进工作的建议。
反之，如果领导一听到反面意见就大皱眉头，不接受下属的建议或批评，不参照他们的正确意见、方法、策略，甚至对献策的人假以辞色，乃至打击报复，下属的积极性就会受到限制。
总之，偏听偏信，固执己见是做领导的大忌。
商王武丁鼓励大臣傅说毫无保留地进忠言时，对他说：“朝夕纳诲，以辅台德。若金，用汝作砺；若济巨川，用汝作舟楫；若岁大旱，用汝作霖雨。”这样重视大臣的意见，傅说会不效死命以报之吗？
兼听各方让自己耳聪目明还要注意：领导者广泛纳谏，多听取反面意见十分必要，但听后一定要采取实际行动对自己的失误之举加以改正。秦始皇错下逐客令，但听到李斯的进言后，不但没有因其尖刻的指责恼羞成怒，反而立刻收回成命，挽留人才，并广招天下人才，争取到天下志士的忠心，帮助他实现了秦国的统一。所以，对反面意见要听，但更重要的是对错误决定要改。
现代社会人才流动十分频繁，“跳槽”的现象比比皆是，如果领导不能听取不同意见，下属就会认为他在组织里不受重视，他们中能耐大的人就会“跳槽”。而人才的损失是一个企业最大的损失，一个组织中的人才都走掉了，那这个组织也就没有希望了。
没有人全知全能，也没有任何一件事可以片面成立，凡自以为天资英明的国君，都免不了要受臣子的蒙蔽，终难逃失败的下场。让一个人聪明，不如让整个组织聪明；整个组织要聪明，要靠整个组织中每个人的能量串联；整个组织中每个人的能量串联，要靠畅通的意见管道。真正的兼听，就是良好的沟通，良好的沟通正是现代企事业单位竞争的基本条件。这正可以用魏征的话来概括：“国君之所以能贤明，是因为他能兼听；之所以会昏愚，是因为他偏听偏信。”
在面临重大抉择时，能排除庸人之议，勇于独断的领导当然是明智的领导。而能防患于未然，事事都能想在别人前面的领导更是明智的领导。
当初，魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”
扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。”
文王再问：“那为什么你最出名呢？”
扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”
文王说：“你说得好极了。”
可见，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。把这个道理引申一下，我们也可以这样说，一个领导者必须要具备洞察先机的能力。如果一个领导者不具备这种能力，那么他的团队是岌岌可危的。
数年前，当互联网先锋Netscape推出跨时代的互联网浏览器时，比尔？盖茨并没有重视，认为互联网浏览器只不过是一个上网的工具。在互联网时代真正来临的时候，Netscape竟然占有80%的市场份额，几乎成为所有人通向互联网的门户。并且，Netscape展开了其通过浏览器来掌管操作系统和应用软件的宏大战略。这时，盖茨方才醒悟，大呼不好，急忙调整战略，动用人力财力，尽快推出了微软浏览器。终于，仗着财大气粗，经过几年的奋战，微软浏览器抢下市场80%的份额，从而将Netscape一举击败，并将微软战略重心就此转到以互联网技术为核心的技术平台。
如果微软当年没能赢得浏览器之争，今天的软件业界也许就是另一番格局。盖茨应该庆幸当年醒悟得还算及时。但是，因为盖茨的疏忽，微软也付出了巨大的代价，包括巨大的开发费用和在试用免费的浏览器上失去的收入。从此，盖茨“先发制人”的战略出台，多年来，许多潜在的竞争对手均被盖茨用“先发制人”的战略扼杀在摇篮之中。当然，这也成就了今日的微软大帝国。
在现代企业竞争当中，企业要想得到真正的长远发展就必须有独特的可持续的竞争能力做保障。同时，作为企业领导者必须具有超前的预见能力和前瞻性。但我们必须适当把握它的度，否则不免自伤。这也就是说在企业的具体运作中，不但要求管理者要有洞察力，能够对市场的发展作出很好的预测，同时对自己也要有相当清楚的认知。所以，事前控制也要在你羽翼丰满，能够控制局面的情况下进行。如果力量薄弱，准备得不够充分，鲁莽的行动则很可能导致灭顶之灾。明初，建文帝朱允文未即位时便感觉到了诸王的重大威胁，所以他一登上王位立即先发制人，紧急削藩。可是终因力量不够雄厚，反而被叔叔燕王朱棣也就是后来的永乐大帝夺去了王位。
当然，能够先市场而行的管理者都是有相当魄力的管理者。兵法有云“兵贵神速”，作战时谁的军队速度快，抢得先发制人的有利地位，谁就能占上风，就会赢得胜利。用现代的管理术语来讲，这就是一个抢占市场先机的问题。当年格兰仕从羽绒改行做微波炉，就因其违背了“不熟不做”的创业规矩而招致众多非议。但他们高瞻远瞩，看到了微波炉在中国的巨大市场潜力。坚持走下去，才成就了今天全球最大的微波炉生产基地。并通过强力宣传微波炉对食品加热的方便与快捷，引导消费者使用，才出现了当前国内如此高的微波炉普及率。
孙子说：“战势不过奇正，奇正之变，不可胜穷也。”在经济全球化的今天，谁能最先洞察先机，出奇制胜，谁就是成功者。欲乘上中国经济之快帆船者，就要充分认识市场，顺应市场经济发展之大势，洞察需求，以此为“正道”做好管理工作。
在中国，面子问题是极为重要的问题。一个人有没有面子，有多大的面子，取决于他社会地位的高低和其影响力的大小。因此中国人爱惜自己的面子，实际上是在爱惜自己的地位，中国人时时刻刻不忘挣到尽可能多的面子，其实就是要维护和提高自己的地位，要扩大和加强自己的影响力。所以，大多数中国人的心中总是绷着一根爱面子的弦，不论对上级、对同行，还是对下属，他都要考虑面子问题。
既然国人都爱惜面子，那么他们就都会为面子而打拼。在大多数情况下，很多人信奉“不争馒头争口气”的道理，到了一些场合，宁愿咬牙出血，慷平日里慷不起的慨。作为领导者，如果能够充分地利用下属的这种性格特点，就可以把很多棘手的事情消解于无形中。
面子这东西虽然看不见、摸不着，但在某些管理情境下却是一张王牌！针对大多数人要面子的特点，管理者可以多给下属戴高帽子，让他感觉地位提高了，那么他的工作干劲当然也就更大了。
然而，这种戴高帽法虽然在日常生活中见效，但在一些风口浪尖的关键场合却不奏效了，其原因有以下几点：
如果做一件事责任重大，下属心里一掂量，受到上司的夸奖，搞到了一顶高帽固然风光，但把这个重要事情办砸了使他丢的面子会大得多，所以虽然受了精神鼓励，他还是不愿意去干。
当风险极大的事情出现时，管理者一般会同时鼓励多个下属共同完成这件事，但这时如若人们相互推托，精神鼓励的正面效应就被抵消掉了。
当重大事件来临时，扶不起的下属受了再多的鼓励也成不了事；而有办事能力的下属却容易产生幸灾乐祸的心理，希望看到同事完不成事而丢脸，因此这时即使鼓励他，他也不会挺身而出。
在这种情况下，领导者就应当反其道而行之，使用激将法，故意表现出自己认为某个下属不能胜任这件事。这时这个下属就会感到自己的面子受到损害，自己的地位受到威胁，这样自尊心就会促使他自告奋勇地站出来完成这件事以证明他的办事能力，保住他的面子。
所谓激将法，就是利用人们的自尊心积极的一面，从相反的角度，以“刺激”的方式对人们寄予良好的期望以激起对方“不服气”情绪，使其产生一种奋发进取的“内驱力”，将自己的潜能充分发挥出来，从而收到不同寻常的工作效果。运用激将法能否达到预期的激励目的，主要取决于“刺激”中暗含的期望目标是否适宜以及对“激将”方式和时机的把握是否恰当。
激将法的运用关键在于事先了解对方心理的特征，然后对症下药，刺激对方的自尊心，挑起他的怒气，火冒三丈是激将法即将成功的主要标志。
激将法与戴高帽法的区别是，当他作用于同一个人时，前一种方法会使人感到面子减少了，而后一种方法会使人感到面子增加了。当人们感到做一件事是挽回面子时，他就不得不做它；但如果那样做只是增加脸面，又有极大的风险时，他很可能选择维持现状。
锦上添花不如雪中送炭，戴高帽法相当于锦上添花，而激将法相当于雪中送炭，因此在事情责任重大时，请将不如激将。就好像诸葛亮激老将黄忠的做法。
话说建安二十三年秋天，魏蜀之间战争又起，曹操命爱将张？、夏侯渊率兵十万攻蜀。先锋张？是一员名将，在他的奋力攻打下，蜀国葭萌关告急。
诸葛亮当时手中兵力有限，数得上的几员大将都用上了，张？和夏侯渊还没有人去对付。
诸葛亮左盘算右盘算最后不得不打起七十岁老将黄忠的主意了。但是黄忠年岁已高，轻易不会愿意出战，就算是勉强领命出阵，松松垮垮的也会被年富力强的张、夏二将手刃了。
于是诸葛亮拿出了激将法：他先把所有留守将领都召集开会，会上要大家讨论如何把镇守阆中的张飞尽快召回来御敌。
诸葛亮先说：“葭萌关是蜀国北面的屏障，战略位置十分紧要，绝不能出现闪失，因此咱们非得把张飞调回来镇守。”
法正在旁边提醒说：“张飞镇守的阆中也是十分重要的地方，因此最好不要把他调回来。不如就在帐内众将领中选一个人去破张？就行了。”
诸葛亮对法正的建议付之一笑：“张？是魏国的一代名将，绝非等闲之辈。我看除了张飞外，没有人可以抵挡得了他。”
老将黄忠听了这些之后脸上挂不住了，他冲出行列厉声质问：“军师怎么这样小看我们大家呢？黄某虽然不才，但是愿意领命去斩下张？的首级！”
孔明见黄忠终于挺身而出，心中不禁大喜，但是又不愿表露出来，他又激黄忠：“黄将军的确十分勇猛，但是您年纪老了，眼也花了，手也没力了，武艺也生疏了，恐怕不是张？的对手，还是别去了吧？”
黄忠一听这话，气得白发倒竖，吼道：“军师怎能这样说话？我年纪是老了，但是两臂还能引开三百斤的弓，浑身还有千斤之力，张？那小子算什么？”
诸葛亮还故作不信，又问道：“黄将军呀，您已年近七十，怎么能说不老呢？人不服老不行呀！”
老黄忠被他气得说不出话来，他拽开大步走到堂外校场上，从兵器架上取下大刀，舞得呼呼生风，又从壁上取下弯弓，一连拉断了两张，问：“军师认为我去怎么样？”
诸葛亮正好顺水推舟，就让黄忠去了。
黄忠使用骄兵之计打退了张？，敲锣打鼓得胜回营。
刘备见形势大好，就与诸葛亮商议进兵汉中，但第一关就遇到了夏侯渊镇守的定军山。在诸葛亮心目中，黄忠无疑是最佳人选，因为他有勇有谋，又年数已高，容易使夏侯渊麻痹，但他又担心直接派黄忠去会使黄忠心里的警戒放松，这无疑会导致失败。于是他又一次用起了激将法。
这一次是刘备来扮红脸，他首先重奖了黄忠和他的副将严颜，又问道：“大家都说将军老了，只有军师不信，他知道黄将军还很有能力，现在您果然立下了奇功。但是现在敌人势力还很强大，夏侯渊在定军山屯兵阻挡我军。要是我们能拿下定军山，那汉中就好打了。黄将军您还敢不敢攻打定军山呢？”
黄忠戴了这些高帽十分舒心，一口答应就要领兵前去。
这时诸葛亮却站出来制止：“主公，这样做不妥。黄老将军虽然英勇，但只有在打张？时我才会让他去。现在我们的对手夏侯渊绝不是张？可比的。夏侯渊精通韬略，洞悉兵机，曹操把他视为西凉的屏障，他以前屯兵长安，与马超对阵不分胜负，现在他又屯兵汉中，充分证明他是个难得的帅才，很受曹操重用。张？只是其副将，所以黄将军虽胜张？，不见得能胜夏侯渊。我想还是派别人去荆州，把关羽将军替回来，他年富力强，威名远扬，只有他才能打败夏侯渊。”
黄忠一听又急了眼，嚷道：“过去廉颇八十岁还能替赵国镇守边关，让诸侯心惊胆寒，我黄忠年仅七十，怎么能叫老呢？军师既然说我老，我副将也不用了，就带三千兵去，保证斩夏侯渊于马下！”
孔明就是不答应。黄忠苦苦谏求之后，诸葛亮这才松口：“既然将军一定要去，我再派个监军和你一起去。”于是他派法正为监军与黄忠一同前往。
由于老黄忠好胜心陡起，一心杀敌，又有法正相助，经过一番较智较力，黄忠终于杀了夏侯渊，替蜀国除了一名大敌。
这里，诸葛亮就是用激将法，利用人们的面子观，充分调动人才队伍中的“闲置资源”，让自己营中的一员老迈将领出马斩杀了曹操的心腹爱将。
这一事例充分证明，激将法在管理时能起到意想不到的奇效！
但运用激将法时要注意以下两点：
第一，激将法只适应于有办事能力的下属。黄忠原来就是一员虎将，只是年事已高，所以在受激的情况下才会打胜仗，如果是一个偏将、邪将，激了他只会使他更快地战死，而无法扭转战局。
第二，激将法只能一次对一个人运用。人员多了，大家面子都降了一等，相互扯平，也就没有人出头来承担责任了，激将法自然没有效果了。
崇功立威是中国历代君王自认为高明的保国良策。他们相信正人先要正己，立威就要崇功。有人说，君子不重不威，就是说，不庄重的人没有威严，这话其实不一定准确，威严的根本在于功勋卓著，能让人信服和佩服。