第3章 柯林斯2005商业精华版序

劳拉·里斯

里斯伙伴营销战略咨询公司全球总裁

1994年，我第一次和父亲一起工作，那可是一段令人激动的经历。

当时互联网刚刚起步，我们赶紧去申请“域名”。很幸运，我们注册到了“www.ries.cm”的域名。（幸亏我们不姓史密斯或琼斯。）互联网的重要性还体现在另一个方面。我父亲当时正在写《聚焦》，他要我负责研究工作。那个时候做研究经常需要多次往返图书馆，费时费力，我在西北大学（NrthwesternUniversity）的时候就不愿意干这类事儿。互联网改变了一切。

现在，只要点几下鼠标，就可以收集大量信息。我在为1996年出版的《聚焦》第1版提供大量数据的时候，就是这么做的。

《聚焦》与艾·里斯以前写的四本书都不一样。这本书更丰富、更详细，也包括了更多的资料、数据和案例，再次感谢互联网。从那以后，我们继续以这种方式合作写书（包括《品牌22律》、《互联网商规11条》、《广告的没落，公关的崛起》和《品牌的起源》）。在我们看来，一两个案例不足以支持一种营销概念或原则。要证明原则的有效性，就必须仔细研究数据。

换句话说，你不但要关心定位与策略，还必须关心盈利情况。一种想法或概念听起来可能不错，甚至可能得到媒体支持，但它能赚钱吗？

毕竟，利润才是企业的生命线，也是成败的分水岭。如果赚不到钱，说什么都没用。

但也不能只看利润。除了分析许多不同企业的财务状况，我们还要考虑时间和竞争这两个因素。

先看时间。短期有效的策略，长远来看不一定有效。一家缺乏聚焦的企业要解决问题，有时要花几十年。

再看竞争。在非竞争环境下有效的策略，在受到聚焦企业的竞争时不一定有效。

航空业就是受到这两种因素影响的好例子。曾几何时，这个行业是多么雄心勃勃。1975年的美国前十大航空公司是：联合航空（United）、东方航空（Eastern）、达美航空（Delta）、美国航空（American）、环球航空（TWA）、阿勒格尼航空（Allegheny）、西北航空（Nrthwest）、布拉尼夫航空（Braniff）、西部航空（Western）和泛美航空（PanAmerican）。过去十年，美国定期航线的总收入为1021亿美元，税后利润为16亿美元，销售利润率1.6%。

现在，东方、环球、布拉尼夫和泛美已经消失。阿勒格尼现在是美国合众国航空（USAAirways），西部航空被达美航空收购。由于普遍缺乏聚焦和受到聚焦企业的竞争，航空业陷入了困境。

以美国航空为例。公司过去十年总计收入1800亿美元，却亏损近10亿美元。

美国航空曾因多项创新营销而得到广泛赞誉，包括首先推出“常旅客计划”。

财务上一塌糊涂的不仅仅是美国航空。过去10年，美国前五大航空公司（美国航空、联合航空、达美航空、西北航空和大陆航空）总收入达6570亿美元，却亏损6.46亿美元。

航空业的问题也是许多美国企业的问题。公司管理层做出短期正确但长期错误的决定，结果使公司在核心业务上失去聚焦。

回顾历史。每当航空公司面临选择时，经常是两种都选。第一个必须选择的是：客运还是货运？

“我们两种都做”，这是几乎完全一致的回答。“客舱下面有多余空间，这很容易。”于是美国所有大型航空公司都同时经营客运与货运业务。

但是，没有多少货运业务。美国航空公司去年货运收入只有5.58亿美元，仅占总收入的3%。相比之下，联邦快递公司（FederalExpress）去年货运收入达247亿美元，利润达8.38亿美元。而美国航空公司去年却亏损10亿美元。然而，两种都选的思维方式非常普遍。联合包裹服务公司（UnitedParcelService，UPS）曾经想出过一种昏招，在货机里装上座椅，周末飞客运包机航线。

航空业面临的第二个选择是飞行目的地：商务航线还是度假航线？“我们两种都做”，这是几乎完全一致的回答。“为什么要限制自己只飞一种目的地？休斯敦还是夏威夷？我们都可以。”接下来的选择是经营范围：国内航线还是国际航线？“我们两种都做”，这是几乎完全一致的回答。于是美国所有大型航空公司都经营国内和国际航线。再下一个选择是舱位等级：头等舱、商务舱还是经济舱？“我们三种都有”，这是几乎完全一致的回答。于是美国所有大型航空公司都提供多种舱位等级。

回顾过去，不难发现这种什么都做的策略是错误的。但在短时间内，这些营销措施多半提升了收入和利润。只有经过很长时间，或是在受到精准聚焦企业的竞争时，这种什么都做的策略才会失败。

竞争非常激烈。在航空业，竞争来自单一经营的西南航空公司（Suthwest）。只有商务航线，没有度假航线。只有经济舱，没有头等舱和商务舱。只有国内航线，没有国际航线。

西南航空也没有餐叉。飞机上不供餐，不托运宠物。不允许提前预订座位，也不允许不同航班交换行李。

因为单一经营，西南航空可以只用波音737s一种机型。而其他如达美航空就有六种机型，还不包括康航（CmAir）和大西洋东南航空（AtlanticSutheastAirlines）等达美子公司的飞机。精准聚焦可以显著改善经营。对西南航空而言，航班计划和飞机维护都简单多了。如果你的机械师只维护一种机型，他们就能做得更好。

（在西南航空31年的运营中，从未出现过乘客死亡事故。）精准聚焦可以明显提升利润。过去十年，西南航空总收入443亿美元，税后利润达36亿美元，也就是说，销售利润率达到惊人的8.1%。

（美国航空业即使在最好的年份也从未达到这种盈利水平。）西南航空目前的股票市值为124亿美元，是美国航空、联合航空、达美航空、西北航空和大陆航空等公司合计总市值的三倍多。

那么，美国这些全面经营的航空公司如何应对西南航空的威胁呢？他们明白了成功之道就是“精准聚焦”吗？

完全没有。他们采取习惯做法应付来自西南航空[以及捷蓝航空（JetBlue）和穿越航空（AirTran）]的威胁。在面临选择时，两种都选。我们应该提供全面服务还是廉价服务？

习惯做法是“我们两种都提供”。于是达美航空推出了歌航（Sng），而联合航空推出了泰德航空（Ted）。而对于联合航空在其跨洋航线上推出特级服务的想法，你还能说什么？于是，联合航空除了有头等舱、商务舱和经济舱，现在还有特级头等舱、特级商务舱和特级经济舱票价。

顺致联合航空：这种做法行不通。在几乎任何行业和公司都可以找到“什么都做”的思维方式。自从《聚焦》首次出版以来，这个问题仍然存在。由于公司力求实现短期财务目标，现在这个问题可能更严重了。

因此，我们相信《聚焦》仍将继续适用于目前竞争环境下的企业家。

太阳的能量很强大，它没日没夜地将亿万千瓦的能量撒向地球。但只要戴上帽子并涂上防晒霜，你就可以享受几个小时的日光浴，没有任何不良后果。

激光的能量很微弱，它是将几瓦能量集中起来的相干光束。但激光却可以在钻石上钻孔或杀死癌细胞。

如果让公司聚焦，也会产生同样效果。你会创造出一种像激光那样强大的、主导市场的能力。这就是聚焦的意义。

如果公司失去聚焦，就会失去能力。它会变成在过多产品和市场上浪费能量的太阳。

美国企业是什么情况？是通过聚焦培养出激光一样的能量，还是想亮过太阳？

美国企业似乎输给了太阳。过去几十年，大量新产品和新服务对市场造成冲击。

科技的迅速发展加上低成本的生产工艺，使得消费者可以选择的产品数量和种类大幅增加。

电脑、复印机、彩电、摄像机和录像机、手机、传真设备等，数不胜数。

公司的应对策略是品牌延伸。生产电气设备的通用电气公司（GeneralElectric）进入了电视机、喷气发动机、电脑、塑料和金融服务等许多与其电气核心业务无关的制造业和服务业。从美国运通（AmericanExpress）到真力时（Zenith），世界上几乎每家公司都概莫能外。

现在，品牌延伸已经过时。公司品牌不可能无限延伸，这本来是显而易见的事情。你会到达收益递减点，你会失去效率与竞争力，最要命的是，你会无力管理一堆互不相关的产品和服务。

你会变成一颗红巨星，一种过气的庞然大物，比太阳大几百倍，但表面温度只有太阳的一半。已经变成红巨星的公司有通用汽车、IBM和西尔斯公司。

恒星无法聚焦，但公司可以，这就是本书要传递的信息。现在是通过精准聚焦开发公司影响力的时代。

幸好有些CE已经收到了这一信息。最近，媒体报道了许多公司聚焦或重新聚焦的案例。

甚至连强大的通用电气也不再扩张，而是正在收缩。过去10年，公司卖掉了几百种业务，雇员减少了一半。通用电气卖掉的业务主要有电脑、电视和小家电。

从数学上看，10%、15%或20%的增长率显然无法长期保持。去年通用汽车收入为1550亿美元。如果公司以20%的速度增长，21年之后，通用汽车就会变成年收入达7.1万亿美元的红巨星，超过美国的国民生产总值。

反对过度扩张才刚刚开始。有些公司不再扩张，而是回到原点，去学习激光课程，学习如何聚焦。

你也应该这样做，因为它将决定你的公司的未来。