第3章 “华为狼”的蜕变(1)

甩掉“狼性”标签

我们既不做“狼”，也不做“羊”，而是应该选择做“人”。

——任正非

提及华为的员工，人们最先想到的可能是“华为狼”三个字。任正非对狼这种动物的偏好是有目共睹的，因而华为创立之初就将其本性作为一种企业文化，在华为的内部进行宣扬。关于“狼性”和企业，任正非说：

做企业就要发展一批狼。狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。企业要发展，必须要具备狼的这三个特性。

“敏锐的嗅觉”可以理解为商业洞察力；“进攻精神”是指企业在竞争过程中所表现出的战斗力；而“群体奋斗意识”则代表了企业内部的团队合作精神。从华为的发展史来看，确实随处可见这三大特性的影子。也诚如任正非所说，这些因素在办企业的过程中很关键。

1995年，当大部分国内厂商还在为抢占国内市场份额而争得头破血流时，华为已经做好准备，将机会瞄准国际市场了。海外市场的拓展虽然经历了千辛万苦，却也收效颇丰。

一个企业要想在世界经济浪潮中得以生存和发展，洞察全球的经济趋势及其所在产业的变迁是一项非常关键的技能。所以，作为一个优秀的企业管理者，他需要有像狼一样的“嗅觉”，如此才能抓住机遇或躲避危机。任正非敏锐的洞察力就是华为得以发展的不可或缺的重要因素，他总能带领华为走向更新、更好的局面。

任正非还曾强调指出：

华为公司是一个以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业。以它的历史使命，它需要所有的员工必须坚持合作，走集体奋斗的道路。

这便是任正非所坚持的团队合作的文化理念。事实上，它在任何一个组织或机构内都是非常重要的。不过，任正非并不是喊喊口号那么简单，他更是把这一观念落到了实处，华为的矩阵式管理模式就是为了实现团队合作而采取的一项重要措施。这种管理方式所追求的是企业内部各个职能部门之间的相互配合。他们之间会通过互助网络，彼此建立连接，这样他们对任何问题都能做出迅速的反应。

然而，狼的特性在华为的发展道路上并不总是起到积极的作用，在很多方面都是利弊共存的，任正非所说的“进攻精神”就是典型的代表。

在华为刚成立的十余年内，狼风盛行，也让人们看到了华为对竞争力、对企业强大的渴望。受狼性文化统领的华为，在国内拿下了一个又一个电信市场，打破了外企完全占领的局面。针对这种情况，当时的一些媒体戏称华为“用三流的产品卖出了一流的市场”。华为就是带着这种狼性在业界内拼杀，也取得了一定的成就。但是，当华为壮大到一定的阶段后，这一特性的限制性就慢慢地显露出来了。

2003年1月24日，对于电信行业来说可算是个特殊的日子——业界的两大企业产生了国际官司纠纷。思科将华为告上法庭，指其非法复制自己公司的操作软件。报道称，华为于前一年在美国的一些主流媒体上刊登了一条广告——“他们唯一的不同是价格”。这条广告的背景图案是旧金山金门大桥，正是思科公司的标志，其中的攻击性和挑战性不言而喻。而思科之所以如此恼怒，除了其本身的利益受损外，也因其不满华为在美国的狼式扩张。

没错，这起事件充分地证明了华为的“进攻精神”。在不同人的眼中，华为有着不同的样子。在华为，客户可以得到贴心至上的服务，而对手却只能遭遇其毫不留情的“追打”。

从过去来看，华为在与对手竞争的过程中从来不会手软，就像一匹充满兽性的狼，不断地向对手发起进攻，直至最终将“食物”含在自己的嘴中。因此，创立初期的华为给世人留下了不可磨灭的“土狼”印象，不止是企业，甚至许多国家都对其敬而远之。华为曾经对英国电信巨头马可尼很感兴趣，还提出优越的条件欲以收购，但最终这一计划的结果竟是在英国政府干预下遭遇失败。

不管是在国内，还是在国外，在商场上树敌太多总归不是一件好事，可华为的狼式扩张确实得罪了很多企业。华为在业界素有“黑寡妇”之称，有些与华为有合作的公司，过了一两年之后，不是被吞了，就是被甩了。可想而知，起初华为在业界的名声并不怎么好。

这些都是狼性文化留下的后遗症，一系列事件之后，任正非也开始反思这个问题，观念也有所改变。为此，他提出了把对手变为友商的理论，公开表示：

今后，华为不再做“黑寡妇”，我们必须要改变现状，实现共赢，多把困难留给自己，多把利益让给别人。多栽花，少栽刺，多些朋友，少些“敌人”。

这与华为起步时强调的狼性文化恰恰相反，可见，任正非就是一个敢于否定自我的人。事实上，任何一个企业走过一个阶段后，其管理者都应该思考一下，原有的文化理念对企业的发展是否依然适合。

就华为而言，随着社会的发展，国内外通信设备市场逐渐饱和，再加上自身一直在不断壮大，之前的文化理念所面临的环境就发生了很大的变化。因此，狼性文化在华为面临着很大的挑战，特别是在华为准备进军国外市场的时候。这时，企业内部过度的凝聚力反而会限制其自身的国际化发展。任正非正是因为发现了这一问题，才提出变革的决定。

很多人对任正非的这种看似矛盾的做法感到质疑，或认为他不够坚定。事实并非如此。无论是以前还是现在，任正非所坚持的任何观点以及他所采取的任何手段，其中心和目的是不变的，就是为了让华为活下去。任正非在讲话中说道：

2000年IT泡沫破灭以后，整个通讯行业的发展都趋于理性，市场的增长逐渐平缓，未来几年年增长不会超过4%，而华为要快速增长，就意味着要从友商手里夺取份额，这就会直接威胁到友商的生存和发展，就可能在国际市场到处树敌，甚至遭遇群起而攻之的处境。所以我们要韬光养晦，要向拉宾学习，以土地换和平，宁愿放弃一些市场、一些利益，也要与友商合作，成为伙伴，和友商共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。我们已经在好多领域与友商合作起来，经过五六年的努力，大家已经能接受我们，所以现在国际大公司认为我们越来越趋向于朋友，不断加强合作会谈。如果都认为我们是敌人的话，我们的处境是很困难的。

任正非观念的转变，又将华为带入了一个新局面。2003年11月，华为与美国的3Com公司合作投资的合资企业正式成立。华为出技术，3Com出钱。华为的低端数通技术占了51%的股份，3Com所投的1.65亿美元占了49%的股份。这样3Com就把研发中心转移到了中国，利用华为的主场优势降低了成本，而华为则借助3Com的网络营销渠道来销售自己的数通产品，使销售额大大提升，第二年就增长了100%。

狼性文化被替换，并不是说它完全错了。狼性文化的提出和变革，对华为来讲都是意义重大的转机。它们带给华为的分别是生存和发展，而任正非所做的无非是传承和改进。

甩掉“狼性”标签对华为来说是至关重要的一步，它不能成为阻碍华为发展的束缚。任正非也一直在用实际行动终结“狼性文化”的生存土壤，与国际接轨，遵循大多数人所认同的价值理念，开展新的商业文明。

不奋斗就没有出路

艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律，我们任何时候都不能因为外界的误解或质疑动摇我们的奋斗文化，我们任何时候都不能因为华为的发展壮大而丢掉了我们的根本——艰苦奋斗。

——任正非

艰苦奋斗是中华民族的传统美德，也是华为核心价值观中最为重要的一条。华为的文化体系中描述道：公司核心价值观是扎根于我们内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是我们面向未来的共同承诺。它确保我们步调一致地为客户提供有效的服务，实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景。华为坚持着这样的信念走过了二十几年，一直到今天，哪怕中间遭到过质疑、承受过批判。

在过去，艰苦奋斗是一种革命精神；在今天，艰苦奋斗是人们追求幸福生活的必要条件。不管怎样，它都是被人们所认可的、极佳的一种美德。但是，华为的“艰苦奋斗”却遭到了人们的质疑。

胡新宇毕业于成都电子科技大学，获得硕士学位，毕业后就加入了华为，在深圳的公司搞研发。不幸的是，在华为工作的第二年，胡新宇便住进了医院，起因为病毒性脑炎，经多天抢救无效后死亡。据称，胡新宇住院前正从事一个接入网硬件集成开发部的封闭研发的工作，总是加班，经常在公司打地铺过夜。

胡新宇的病故在社会上引起了轩然大波，当时虽然没有直接的证据表明其死因与加班有关，但国内各大媒体及社会人士纷纷谴责华为，指其病故原因为“过劳死”。此次事件对华为造成的影响是极其恶劣的，《纪念胡新宇君》、《天堂里不再有加班》以及《华为员工的命只值一台交换机的钱》等文章问世后，整个事件被推上了制高点，华为也遭受了前所未有的舆论抨击。

现在提到华为人的艰苦奋斗精神，人们首先想到的就是“床垫文化”、“加班制度”。原本，它们都是为业界所称颂的职业精神，但这次的事件却将它们推向了罪恶的深渊。

胡新宇事件发生后，介于社会大众对“床垫文化”的误解，任正非及其他华为内部人员都曾对此做过正面的和非正面的解释。任正非说：“华为公司总的来说是个内部很宽容的公司，不像社会上想象的那样。有些误解的人，主要是不了解我们，我也可以理解的。”

华为成立之初，管理体系尚不完善，但客户对产品的需求量却非常大，所以员工确实经常加班加点地工作。另外，当时的华为资金也很紧张，无论是科研条件还是办公环境都非常差，累了就铺一张垫在上面休息。1989年，华为将办公地点迁入深圳南油深意大厦，员工宿舍就是用砖头在办公区的角落里隔出来的几间屋。很多员工几乎都以公司为家了，没日没夜地工作，还没有假期。那个时期进公司的员工都知道，入职都可以免费领取一床毛巾被和一张床垫。华为是这样起步的，“床垫文化”也是这时形成的。

胡新宇事件之后，华为还出现了“员工自杀”事件。这时，人们将所有的矛头都指向了华为，称其“对员工太过苛刻”。从过去来讲的话，华为刚创业时环境十分艰苦，确实很难为员工提供优厚的条件。但这种“苛刻”并不是有意为之，而是受到了现实的制约。所以，真正让人们感到困惑的是，华为走到今天为何还会出现这样的事情。

在这个问题上，任正非早有意识。过去，在人员的管理上，他更注重的是狼性思维的灌输。但十几年过去后，他就开始考虑“人性化”这个问题了。各种不幸事件发生后，任正非进行了更深刻的反思，并采取了一系列的具体措施来更多地关注员工。

后来，华为还专门设立了“首席员工健康与安全官”一职，由前首席执行官纪平任职。在很多人看来，这不过是一个虚设的职位。不过，从这以后，华为员工的邮箱里经常会收到纪平的邮件，提醒大家注意安全，要劳逸结合，还有注意身体健康等。这一职位的存在不仅是为员工送去关怀和温暖，也进一步完善了员工保障与职业健康计划。

当然了，关于员工的福利，华为还有很多具体的方案，比如滨海度假、酒店福利以及各种社会保障等。

不管遭受了多少质疑，任正非对企业核心文化的认识还是很坚持的，就是要艰苦奋斗。华为自创立的那一天起，就注定要历经千辛万苦。

选择了通信领域，对华为来说是幸运的，也是不幸的。幸运的是，经过种种努力，它终于成为了业界的翘楚，至少到今天为止是成功的。而不幸之处就在于，它选择了所有行业中最难做的实业。工业的管理本身就是极其复杂困难的，而其中最难管理的还要属电子工业。通信作为一个新兴的产业与传统产业有着很大的差别，它不受自然因素的制约，产业变化迅速，最重要的是对技术的要求非常高。另外，这个行业的竞争非常激烈，企业要存活下去都不是一件易事。因而，任正非反复强调：

信息产业的竞争要比传统产业更激烈，淘汰更无情，后退就意味着消亡。要在这个产业中生存，只有不断创新和艰苦奋斗。

其实，华为所面临的最难的并不是来自行业本身的挑战，既然选择了，做下去就好了。而对于华为的先驱创业者们来说，真正难的是市场的开拓。当时，国内的市场大部分都被一些外国企业占领着，他们所能做的就是一点一点地争取订单和农村市场。拿到钱后，他们又将其全部投入到研发新产品上。华为就是在这样的基础上一点一点壮大起来的，这其中的艰辛是外人难以理解的。

任正非没有因为刚刚取得的一点小成果而沾沾自喜，而是看到了与其他企业之间的差距。但从规模上来讲，那时的华为就与世界电信巨头相差200倍之多。通过一点一滴锲而不舍的艰苦努力，华为用了十余年时间来缩小这个差距，终于在2005年首次突破了50亿美元的销售额大关。但即便这样，它与通信巨头之间仍有好几倍的差距。而就在一切刚刚出现转机的时候，业界几次大兼并又打破了华为的梦想。爱立信兼并马可尼，阿尔卡特与朗讯合并，诺基亚与西门子合并，这些交易一下子使已经缩小的差距又陡然拉大了。

现实经常这样，不给人一点喘息的机会，华为只能继续“赶路”，开始更加漫长的艰苦跋涉。即便到了今天，华为已经发展为业界巨头，它仍然不得不继续努力。纵观历史，那些衰落的伟大企业，哪一个不曾独占鳌头？任正非也说过：

艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣后不再艰苦奋斗，必然丢失繁荣。“千古兴亡多少事，不尽长江滚滚来”，历史是一面镜子，它给了我们多么深刻的启示。我们还必须长期坚持艰苦奋斗，否则就会走向消亡。当然，奋斗更重要的是思想上的艰苦奋斗，时刻保持危机感，面对成绩保持清醒头脑，不骄不躁。

任正非清楚地告诉了人们，今天的华为为什么还要继续奋斗。任正非提出艰苦奋斗时，并不是只将其作为创业阶段的精神支柱，而是把它作为企业的核心价值观一直贯彻下去。哪怕发生了一些意外，哪怕世人都对这种精神文化加以指责，任正非也从未动摇。因为，他很清楚：过去不奋斗，华为就没有出路；现在不奋斗，华为就没有明天。

让“精神”统领“文化”

要敢想敢做，要勇于走向孤独。不流俗，不平庸，做世界一流企业，这是生命充实激越起来的根本途径。

——任正非

文化并不是一个概念，也不是一段纯粹的文字描述，它是精神层面受教的结果，是需要人们形成意识的一种东西。一个企业能否创建出有水准的文化体系，要看管理者的精神境界达到了什么样的高度。在商业领域里，人们习惯将其称为“企业家精神”。