第2章 团队打天下，管理定江山(2)
当然，你也可以给新员工写一封言辞恳切的欢迎信。为新员工发放一些带有公司标识的纪念品，甚至直接邀请新员工与你共进午餐，通过这些细小的举动向新员工传递一个信息：公司非常重视你，希望你在这里安心工作，有什么需要的，尽管来找我。
除了这些客观上的培训、欢迎会，领导者还应该重视从内心出发，用真情打动员工，让新员工对公司和工作产生认同感、成就感、知遇感、归宿感，形成内在的持久的凝聚力。具体怎么做呢？不妨参考以下几点建议：
（1）认可新员工，鼓舞他们的士气
如果你要问：新员工最需要什么？答案肯定是：认可。要知道，初来乍到，新员工内心会有不安感，面对新工作，他们担心自己的表现不好，得不到认可，更害怕过不了试用期，被公司辞退。在这种情况下，对他们进行认可是极为重要的，可以鼓舞他们的士气，使他们自信地对待工作。
作为领导者，你可以对新员工说：“你这方面非常好，但是那一部分尚有问题，只要你多留意一下，加以改善，你的表现就非常完美了。”以这种方式来指导新员工，会使他们欣然接受，并乐意改正缺点，而且自信心丝毫不受打击。
（2）表扬新员工，激起他们的自信
有位教育家曾说：“我们若不断地赞扬年轻人，他们必会产生自信，此时，我们便予以严格督促。这样，他们仍会对自己的能力深具信心，因而能够摆脱低落的情绪，接受更进一步的指导。”毫无疑问，在对待新员工时，表扬也是必不可少的笼络人心的手法。
表扬新员工什么呢？你可以表扬新员工的努力，即虽然他工作取得的成效一般，但他工作很努力，很认真，这也值得表扬；你可以表扬新员工的想法，比如，公司在商讨问题时，新员工提出了一个好建议，这时不要错过表扬他的机会。
（3）奖励新员工，让他们看到公司的厚爱
除了赞美之外，领导者应该给员工实实在在的奖励。这样才能让新员工感受到公司的厚爱。比如，新来的秘书字写得非常潇洒漂亮，你可以给他泡一杯咖啡，以示小小奖励。在这方面，马孔·福布斯的做法值得我们学习。
一次，《IAI周报》的承包印刷商送给福布斯一瓶香槟，因为这份刊物的订户超过了25万大关，福布斯立即派人把这瓶香槟送给雷·耶夫纳，并且附上一张纸条：“这是你的功劳。”因为这份刊物之所以重振雄风，与雷·耶夫纳努力是分不开的，所以，福布斯奖励他一瓶香槟。收到这份意义非凡的礼物的雷·耶夫纳非常开心，工作得更努力了。
所谓“士为知己者死，女为悦己者容”，领导者若想获得新员工的心，就应该表现出对新员工的认可、支持和欣赏，多与他们联络沟通，多给他们信任和尊重。人是有感情的，当他们取得成绩时，你如果能及时赞扬、奖励他们，在他们碰到困难时，你如果能及时提供帮助，那么，他们会觉得你对他们有知遇之恩，从而对你心悦诚服。
管理最重要的不是权力，而是智慧
在企业中，有一种领导说出来的话“一言九鼎”，全体员工非常拥护，积极按照领导的意图去执行任务；有一种领导说出来的话却“一文不值”，全体成员不屑一顾，但“人在屋檐下，不得不低头”，只能被迫去服从。这两种领导的差别在于，前一种领导靠的是智慧、权威和个人魅力来领导员工，后一种领导是靠单纯的权力来管理员工。
领导者的权威留存于员工的内心，权力却是浮在表面上的。员工当面对你敬畏，背后对你异常钦佩，这是权威的作用；员工当面对你点头哈腰，背后却说你非常糟糕，这是权力的作用。作为一个领导者，你肯定希望用智慧和权威领导员工，而不是用权力“压迫”员工。因此，你必须认清领导智慧与权力在管理中各自发挥怎样的作用。
众所周知，一个领导者必须拥有权力，领导者本身的职位就赋予了他这样的权力，没有权力，便不称其为领导。权力的力量能使别人服从，如果运用得当，权力可以产生巨大的影响力。但如果使用不当，权力就会成为“暴政”的工具，成为强制员工服从的外在力量。在这种情况下，员工会对你产生反感，他们很难发自内心地服从你、支持你、认同你。
不少领导者没有认识到这一点，认为自己是领导，就应该对员工呼来喝去，就有权“专制”——说一不二，一言九鼎，员工必须绝对服从。否则，就用权力来强迫员工、处罚员工。而真正有智慧的领导者不会这样做，他们深知：打动员工、赢得员工敬意的最好办法，是用自己的智慧和能力来带领团队。所谓“将帅无能，累死三军”，“兵怂怂一个，将怂怂一窝”，足以证明领导者的能力对整个团队的重要性。有能力的领导者在团队里，很容易产生巨大的号召力。
一个成功的领导者，在管理企业的过程中，往往会表现出超群的智慧，能赢得下属的敬佩和拥护。与此同时，他们还要有较好的内在品格和个性魅力，这样一来，他的威信就会逐步树立起来，在工作中他就会一呼百应，大家都会心悦诚服地听从他的安排和管理，这样就很容易将工作做好。
领导者的权力是职位赋予的，但领导者的影响力则产生于他本人的能力、素养和品质。权力的运用往往依靠高压，而影响力的发挥则表现为发自内心地赢得对方的认同、打动对方的真心。权力可以通过个人的资源、势力去影响他人的行为，而影响力则能促使他人态度、信念、价值观和行为的改变。
在《葛底士堡》这部电影中，讲述了美国内战时期一个重要的战役——葛底士堡战役。影片中有一个片段描写了张伯伦上校如何处理一批逃兵。当时一批逃兵被抓之后，逃兵的一个代表向张伯伦抱怨：“我们在战争中作了很大的贡献，但是却受到了很多虐待，我们厌恶战争，我们想回家……”
张伯伦是怎样处理的呢？他没有动用手中的权力，严惩甚至枪毙这些动摇军心的逃兵，而是对逃兵说了一番情真意切的话：“这场战争非常重要，如果北方军失败了，那么我们就将失去最宝贵的自由。既然你们不想战斗下去，那你们就走吧，我不会处罚你们。在你们走之前，我只想告诉你们：我们都渴望回家，但是如果战争失败了，即使我们回家也将失去意义。”
最终，这些逃兵改变了主意，他们重返战场，全军团结一心，取得了葛底士堡战役的胜利。
在这个故事中，张伯伦上校作为一个领导者，他拥有处罚士兵甚至枪毙士兵的权力。但是他没有用权力镇压逃兵，而是选择用自己的智慧——通过以情动人、以理服人的办法，说服逃兵重返战场，最后他成功了。也许他的成功不在于他的说理多么有说服力，而在于他这种行为本身所产生的感染力。
要知道，很多军官在战争中，往往动不动就向不服从命令的士兵大吼大叫，甚至用枪口对准他们，毫不犹豫地扣动扳机。如果张伯伦也这么做，也许逃兵会屈服，但这往往是口服心不服，结果人在曹营心在汉，又谈何战斗力？这种服从是暂时的，一旦有机会，士兵就可能再次哗变，甚至“临阵倒戈”，这种结果是非常可怕的。而张伯伦通过个人影响力打动了下属，所产生的影响力是内在的、长久的。
事实上，战场上的将军领导士兵，与企业中的领导者管理下属，道理是一样的。看看今天的中国商界，华为的任正非、联想的柳传志、海尔的张瑞敏，他们都在用自己的智慧影响着企业员工，用自己的能力带领企业迎着世界趋势锐意进取，使企业在激烈的竞争中，依然能取得骄人的战绩，这也使他们在员工心目中的影响力进一步提升。
领导者的智慧表现在很多方面，既表现在制定长远的战略规划上，还表现在按制度办事，公平公正地对待员工上，也表现在日常管理中，与员工和谐相处上，等等。如果你想树立自己的影响力，那么不妨动用聪明才智，想方设法让员工“服你”。在这方面，英特尔公司总裁的做法非常值得借鉴：
曾经有段时间，英特尔公司的员工经常迟到。公司领导者对迟到者处以批评、扣工资等处罚，但是问题依然没有解决。最后，总裁想了一个办法，他每天第一个到公司，并站在门口迎接员工。迟到的员工见总裁在门口迎接自己，内心产生了强烈的自责感，他们发誓不再迟到。那些没有迟到的员工见总裁来得比自己早，便提醒自己：明天我要来得更早一点。渐渐地，员工迟到的现象得到了根本的改变。
毫无疑问，总裁先生的做法是充满智慧的，他通过以身作则的方式，给员工树立了一个标杆，让员工自觉地向他看齐。这样一来，不用发火动怒，不用扣钱惩罚，员工迟到的现象就得以解决。试问，这难道不是高明的管理智慧吗？所以，如果你的员工上班也经常迟到，那么请先反省一下自己：是不是我经常迟到，是不是我不重视员工迟到问题？同时了解员工迟到的原因，而不是用权力来处罚员工。
员工迟到问题只是管理者的问题之一。在管理中，你还会碰到很多问题，但无论碰到怎样的问题，不到万不得已，不要轻易动用你的权力去“镇压”你的员工，而要试着用感情、劝说、说理等软性的办法，用你的个人品行和人格魅力去影响员工。当然，对于明确的制度规定，如果员工违反了，该罚还得罚。当然，要记住：罚不是目的，不能罚完了事，而要用你的影响力，引导员工走向你所期望的方向。
管理者最重要的是：永远相信下面的人比你强
西里尔·诺斯古德·帕金森是英国著名的历史学家、政治学家，他通过长期的调查研究，发现了一个现象：一个不称职的官员，可能有三条出路。第一条出路是申请退职，把位子让给能干的人；第二条出路是让一位能干的人来协助自己工作；第三条出路是任用两个水平比自己更低的人当助手。
假如你是这位官员、管理者、领导者，你会选择哪一条出路呢？第一条出路，肯定是不会选择的，因为那样你会失去权力、地位、高薪；第二条出路，你往往也不会选择，因为找个能干的人辅助你，这个能干的人可能成为你的对手，很可能把你挤下位子；看来只有选择第三条出路了。
当你选择第三条出路时，你就有两个平庸的助手帮你分担工作，你可以高高在上发号施令，丝毫不用担心他们成为你的竞争对手。两个无能的下属作为第一级别的管理者，他们也有你的那种心理，也会选择比自己差的人当下属。以此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、效率低下的领导体系。这就是著名的“帕金森定律”。
从帕金森定律中，我们可以发现：人性的弱点之一是害怕被别人超越、被别人取代，无法容忍别人超过自己，因此，即便自己无法胜任工作，需要找帮手，也不愿意找一个能力强于自己的人，而更愿意找一个能力比自己差的人，这样自己才有优越感，才有自信心，才有安全感。
事实上，在企业管理中，很多管理者都有这种自私、狭隘的心理，真正能做到容人之长，任用比自己强的下属的领导者少之又少。当一个领导者不在乎下属超越自己，不担心下属取代自己，大胆地任用强于自己的下属时，这家企业才会有希望，才能进一步做大做强。
美国钢铁大王安德鲁·卡耐基就是一个善于任用比自己强的人的企业家，他曾表示自己并没什么了不起的能力，而是因为他敢用比自己强的人，能看到并发挥他们的长处。在他的墓碑上，刻着这样一句话：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在这里。”
卡耐基深知人才对于一个企业发展的作用。在他看来，只有敢于任用比自己强的领导，才能带领团队取得更好的效益，这直接关系到企业的发展。他在创业伊始，就重视网罗人才，其中有两位人才对他事业的发展作出了巨大的贡献，一位是酸性转炉炼钢法的发明者亚历山大·霍利，一位是掌握着十几项钢铁生产技术专利的专家琼斯。
卡耐基认为，人才和年龄没有关系，无论人才年轻或是年长，只要有能力，他就会予以重用。16岁的齐瓦勃就是一位才华出众的年轻人，他在受雇6个月之后，就被任命为副厂长。后来，又被卡耐基任命为布拉德钢铁厂的厂长。再后来，董事长辞职，卡耐基又提升他为公司的董事长。
卡耐基的用人观是唯才是用，他总是把目光放在人才的长处上，并为人才提供平台，让他们最大限度地发挥自己的长处。正是因为他的赏识和重用，那些优秀的下属才能放开手脚，加倍努力来实现自己的价值。
真正优秀的领导者、企业家，敢于并善于使用比自己强的人，他们始终相信，自己所选择的下属，都是比自己强的人。他们有广博的胸襟足以容纳优秀的下属，这就是他们能够把企业做大做强的关键因素之一。
阿里巴巴的创始人马云说过：“领导永远不要跟下属比技能，下属肯定比你强；如果不比你强，说明你请错人了。第一，要比眼光：比他看得远；第二，要比胸怀：男人的胸怀是委屈撑大的，要能容人所不容；第三，要比实力：抗失败的能力比他强。一个优秀的领导人的素质就是眼光、胸怀和实力。”