第12章 人聚财聚，人散财散：激发团队正能量(2)

《商君书》记载了商鞅变法的故事：商鞅为了使新法得以顺利推行，于是想了个办法来树立当权者的威信。他命人在京城南门口树了一根大木，然后对围观者说：“谁要能将这跟木头从南门搬到北门，就赏他50两银子！”一开始，所有人都不相信天下有这样的好事，大家都担心商鞅不会兑现许诺。在商鞅的不断承诺下，有一个人扛起了木头，从南门一直走到北门，商鞅当场给了那个人50两银子。这样一来，人们都相信商鞅说的话，他所推行的新法也得到了人们很好的遵守。

企业领导者和国家统治者一样，如果想要使民众服从自己，就要想办法取信于人，只有守信的领导，才会赢得下属的拥戴。因此，为了避免许诺兑现不了的承诺，领导者在许诺前，一定要深思熟虑，绝不要许下没把握兑现的诺言。

Robin先生正带着几个工程师赶项目。突然，他的手机响了，是一位美国投资人打来的电话。经过几句简单的寒暄，对方问：“Robin，这个项目要多久可以完成？”

Robin先生说：“6个月。”

对方停顿了几秒钟，又问：“4个月能完成吗？如果可以，我们可以对你追加50%的投资。”

虽然Robin先生刚创办公司，需要很多资金来购买设备、聘请优秀的人才，但是他拒绝了：“对不起，4个月我们完成不了。”他的理由是不敢贸然推出一款自己没把握的产品，4个月也许可以完成这个项目，但是项目的质量会打折，他不会冒这个险。

对方沉默了很长时间，突然开怀大笑起来，说：“Robin，你诚实的拒绝让我感到很放心，因为这证明你是一个真实和稳重的人，把钱投资给你这样的人，我们很放心。”事实证明，这位投资者的判断是正确的，因为百度在短短3年之内，从一个校园网络公司成长为全球最大的中文搜索引擎公司，为投资者带来了上千倍的回报。Robin就是百度的创始人李彦宏的英文名。

李彦宏在做出承诺之前，经过了深思熟虑的思考，对于自己无法兑现的事情，他坚决予以拒绝，这种真实和坦诚的态度很好地赢得了投资者的信任。也许，李彦宏这种守信的品质，正是百度在发展过程中不可缺少的推动力之一。

当然，有一种情况必须注意：有时候许下的诺言原本可以兑现，但是因发生了不可预期的事情，影响了诺言的兑现，这个时候你该怎么办呢？最好的做法是开诚布公地与被许诺者说明原因，并想办法做出补救。千万不要等到火烧眉毛了，再硬着头皮承认自己的过错或找理由推诿责任。

逐渐改变下属的待遇，赢得人心

在这个商品经济年代，所谓的“知遇之恩”往往只能赢得别人口头上的称赞，想让人真正记得你的好，恐怕还要有实实在在的利益保障。身为企业领导者，如果你不给下属实实在在的利益，就不要指望人家毫无保留地卖命。因此，领导者不只应该懂得用感情投资笼络人心，更应该学会用“利益”打动下属。

在用利益笼络人心时，领导者要牢记一点：人不太容易知足，如果你一次给足了下属好的待遇、奖励，并且今后没有改善和提高，那么下属就容易产生怨恨，甚至会消极怠工。因此，正确的做法是逐渐改善下属的待遇，一步步笼络下属的心，这更能激发下属的感恩之心。

一位大学教授在其课程中提出过所谓的“喂猴理论”，他把员工比作马戏团里的猴子。工作人员为了让猴子配合自己，取悦于大众，他们往往会用一些猴子爱吃的食物作为诱饵，以激励猴子的积极性。在训练之前，工作人员会给猴子喂食，但是不会喂得太饱，因为喂得太饱了，猴子就没有了表演的欲望了；再者，喂得太饱，“诱饵”对猴子就失去了诱惑力。

通俗地讲，给下属好处不要一次给足，而要结合下属的心理需求，分期给他好处，最大限度地激发他的积极性。在这方面，蒋介石可以称得上是高手，他给下属甜头总是一点一点来，每次不是很多，但却能细水长流，这样下属会永远对他保持一种感激之情，并积极地为他卖命。

张治中40岁生日时，蒋介石特地派人送来一封亲笔信，里面是祝贺诞辰的内容，还附上了蒋介石亲手写的一张条幅，条幅上写着“自强不息”四个大字，上款为“文白吾兄40诞辰”，下款为“蒋中正”，信中还有一张6000元的支票，这是蒋介石给张治中的贺礼。张治中收到此信此礼，自然非常感动。这只是蒋介石拉拢张治中的开始。

蒋介石知道，张治中不是贪财之人，所以，每次给张治中好处，都不会给太多，而是细水长流地给。后来张治中调到西北任行政长官，经常乘坐飞机来往于南京和兰州之间。当时他乘坐的飞机是美国老式的运输机，设备简陋不说，安全性还很差，张治中深以为苦，但又不便提出来。

蒋介石知道张治中的心理后，立即把自己的专机“美龄”号和“追云”号给张治中使用，这两架飞机设备精良，乘坐的安全性也很高，帮张治中解除了心中的忧烦。

有一块大甜头，不要一次性给下属，而要分成几次、分成几个阶段地犒劳下属，以换得下属更持久的感激。站在下属的角度，一次性获得领导给予的甜头，很容易吃得太饱，变得不思进取，而细水长流的好处，则可以让下属一直在激励中努力工作。

领导者一定要认识到人性中有贪婪和懒散的成分，一次性就满足下属的愿望，容易把下属的胃口撑大，使下属变得更加贪婪和懒散，这样一来，他可能对工作失去热情。所以，最明智的做法是，通过一次又一次的好处，让下属对你产生亏欠心理，使之产生投桃报李的情怀，这样你就很容易驾驭他了。

值得注意的是，虽然给下属好处可以使他产生“亏欠心理”，但在运用此法时，一定要讲究策略，千万不能表现得太过功利，否则，就是赤裸裸的收买，会引起下属的不快，也会引起旁人的不满。那么，具体怎么做呢？

（1）把感情投资和利益投资结合起来

在这个年代，你只和下属谈感情，而舍不得给下属实实在在的好处，下属肯定不跟你混。毕竟人生在世，虽说不只是“吃喝”二字，但下属衣食住行，样样都离不开钱。因此，适当地给下属看得见摸得着的好处，才是比较靠谱的激励策略。

当然，如果你只是给下属物质奖励，平时却冷冰冰地和他对话，不尊重他，不体谅他，不关心他，那么下属也难以产生工作激情，为你殚精竭虑地卖命。管理学大师彼得·德鲁克说得好：“我们无法用金钱买到责任感。金钱上的奖赏和诱因当然很重要，但大半只会带来反效果。对奖金不满会变成负面的工作诱因，削弱员工对绩效的责任感。”所以，最好的办法是把感情投资和物质奖励结合在一起。

（2）给下属好处宜“放长线”

在给下属好处时，不要急功近利，不要幻想一次性就能满足下属所有的需求。今天你满足他某个超出你能力范围的愿望，他就会一直感激你、为你效力吗？恐怕过不了多久，他就会忘记你给他的好处。再者，作为一个领导者，你手里的资源是有限的，你并没有那么大的能耐一下子喂饱下属，所以，明智的话，还是采取长线策略，一次给下属一点好处，争取持久战的胜利吧！

（3）在最恰当的时机满足下属的需求

给得好，不如给得巧。在给下属好处时，一定要抓住时机。举个例子，下属手头宽裕的时候，你奖励他几百块钱，他可能不放在心上。如果下属急需用钱时，你奖励他几百块钱，或暗地里塞给他一个红包，他可能会对你感激涕零。这就是雪中送炭的威力。所以，管理者要多了解下属的心理，下属想要什么，你就适当满足他什么，这样更容易笼络下属的心。

引进“鲶鱼”，让团队紧张起来

挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。因此，市场上活的沙丁鱼非常抢手，而且售价很高。可是，渔民发现：要想把沙丁鱼活着带回渔港，是一件很难的事情，因为绝大部分沙丁鱼在途中会因窒息而死亡。但是有一个渔民每次回到渔港，他所捕捞的沙丁鱼总是活蹦乱跳的。

这位渔民是怎么做的呢？原来，他在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了几条鲶鱼。鲶鱼主要以小鱼为食物，进入鱼槽后，由于环境陌生，鲶鱼四处游动。沙丁鱼见到鲶鱼，就会加速游动，四处躲避。这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了。这就是著名的鲶鱼效应。

沙丁鱼在安全的鱼槽里比较安逸，失去了游动的欲望，导致缺氧，最后死亡。但在有鲶鱼的鱼槽中，沙丁鱼有了危机感和逃生的欲望，于是加速游动，从而增强了生命力。沙丁鱼如此，人也如此，在安逸的环境中，人的上进心会慢慢减弱。如果这个时候，出现了一条“鲶鱼”，那么人就会重新焕发出战斗的欲望。

日本本田公司在利用鲶鱼效应方面做得十分出色，本田先生认为，只有企业存在竞争的气氛，当员工有了压力时，他们才会有紧迫感、危机感，才会激发出进取心，企业才能充满活力。

本田先生对欧美企业进行考察，发现企业内部有三种类型的人员：第一种人员是不可缺少的干才，大概占公司人数的20%；第二种人员是以公司为家的勤劳人才，这部分人约占公司人数的60%；第三种人才是终日东游西荡，拖企业后腿的“蠢材”，这部分人员占公司人数的20%。

对照自己的企业，本田先生认为，本田公司里缺乏进取心和敬业精神的“蠢材”也许更多。当然，他知道“蠢材”并非真的蠢，而是因为与公司的要求有差距，如果全部淘汰，显然是行不通的。那么，如何使前两种人数增多，使大家具备更强烈的职业精神，使第三种人员减少呢？

后来，本田先生从鲶鱼效应中受到启发，于是大力进行人事改革，他首先从销售团队入手，因为销售团队经理的观念与公司的精神相距太远，而且他的思想比较保守，严重影响了下属。所以，必须找一条“鲶鱼”来打破销售团队沉闷的气氛。

为此，本田先生把年仅35岁的武太郎从松和公司挖了过来，进入本田公司担任销售部经理。他凭借自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，赢得了销售部全体成员的高度认可，大家的工作热情被大大调动起来，销售部的活力大增。公司的销售业绩也直线上升，公司在欧美市场的知名度不断提高。

这件事之后，本田公司每年都会从外部聘请一些精明能干、思维敏捷、30岁左右的年轻人。有时候，本田公司还会聘请常务董事一级的“大鲶鱼”。这样一来，公司的沙丁鱼都有触电般的感觉，大家感受到了压力，也迸发出活力，使得企业效益蒸蒸日上。

当一个团队的人员、工作达到较稳定的状态时，常常意味着团队成员的工作积极性降低。这个时候“鲶鱼”的到来，将会对原有的团队气氛起到很好的带动作用。在一个团队中，如果始终有一位“鲶鱼式”的人物，那么这个团队就很容易一直保持激情和活力。

“鲶鱼效应”是激发员工活力的一种有效的措施。通过鲶鱼效应激发团队活力，通常有两种办法：一种是企业从外部补充新鲜血液，即把有朝气、才思敏捷的年轻人引入到团队中来，使那些固步自封、因循守旧的懒惰员工感受到竞争的压力，从而唤起他们的生存意识和竞争求生欲望。另一种办法是，引进新技术、新工艺、新设备、新观念，然后通过领导者将这些新东西灌输给员工，唤醒大家的危机感，使大家清醒地认识企业所面临的竞争压力。

当然，如今很多企业还想出了第三种利用鲶鱼效应的办法，那就是从公司内部寻找“鲶鱼”。比如，当公司内部有一个职位空缺时，领导者首先考虑从公司内部提拔人才担任此职。理由是公司内部员工相对于“空降兵”更了解公司实际情况，而且有利于节省公司的开支，还有助于营造良好的晋升文化。如果领导者不重视从公司内部选拔“鲶鱼型”人才，或者把鲶鱼型人才视为沙丁鱼，就可能导致优秀的人才流失。由于这样的人才对公司知根知底，一旦他流失到竞争对手那里，将会对企业带来极大的威胁。

赵先生原本是一家外企的策划部经理助理，在公司的3年时间里，他对工作始终充满了热情，并且凭着自己的才干，屡次为公司策划出优秀的方案。前不久，策划部的经理因故辞职，大家都以为赵先生会接替策划部经理一职，没想到，公司领导通过猎头公司，花大价钱聘请了一个“空降兵”。