第7章 秩序：什么力量在统治我们？(3)

也许没有人比你更有经验，但总有一些人积累了一些你所不知道的“观点”和新的思维。当你独断专行时，虽然照样运转有序，但显然你忽视了一些宝贝。他们是聪明绝顶的人，现在正好在你的麾下，为什么不充分启用这些经验呢？与其用权威指挥他们，让他们按照命令奉献智慧，不如给予他们思考的主动权，让你的组织成为一个充满主动性思维的具有丰富经验的共同体。

放权=责任共同体

当你可以轻松地让人“分担”你的责任，把事情“交给”你的部属处理，你就开始了建立责任共同体的步伐。你的授权使你将与得力干将分享权威，让他们与你同呼吸共命运。

这是最好的“洗脑”，因为这意味着你与手下分享了自己的信仰。你们彼此征询意见，然后一起努力。在做出抉择和采取行动后，你们也能坦然地共同面对可能发生的任何结果。

期望值=沟通共同体

当期望--我们对属下的要求和渴望产生时，沟通就同时产生了。既然有了授权，我们当然就要对被授权人有一个明确的目标和计划，希望授权后所产生的效果与所取得的效益符合自己的期待。

许多人都失望地对我说：“对不起，格兰德，我没有收到预料中的好结果，原因在哪里？”经过长期的调查我发现，那些经常事与愿违的组织，他们的失败之处并非因为没有建立分工有序的等级制度和强有力的执行习惯--事实上他们的秩序很好，员工也都狂热地推崇企业的价值观--只不过，他们的沟通差极了。

这可能需要你有过一定的亲身经历才能体会。我们在下放权力，在尊重秩序，在构建坚固的富有执行力的团队时，即使你已经学会了如何充分放权，只要没有同时建立一个沟通共同体，你的组织仍然会有“最高”的风险指数，随时都有可能失败。

现在，假如你已经是一位领导者。你可能正在管理一家大型机构，或某些中小型的潜力公司。它们的大小并不要紧，与你切身相关的是--你所要做的不是推动员工在你设定好的秩序中做出改变，也不是给予他们要求并得到回复，而是邀请你的团队成员加入到共同前进的旅途中，并且不断地给你的成员提供选择机会。

这是我们对于员工自主意识的激发工作，也是对团队忠诚度和凝聚力的提升手段。你没有办法拒绝这些原则，因为这种自主意识的导向，会成就一个人更为主动、更为负责的人生态度，让他们倾尽全力成为你的“铁军”中的一员。因为他已经从过去的跟随者和目的服从者的身份转变为了参与者与引领者，从而更好地融入共有秩序，成为你所想要的强大力量中的一个积极元素。

举一个简单的例子来说，我们两个人从一个容器中抽取写有数字的小球，预测某个数字出现的概率。如果让我自己去抽取数字，我一定会认为抽到某一个数字的概率会大一点--比如我第一时间想到了“7”，我会觉得很有可能会抽到“7”，而你则可能更倾向于“8”或者“9”，尽管我们抽到所有数字的概率都是一样的。

这是人们的心中对于机会、机遇的重视，以及他们的不同理解。当他们被赋予了这种机会时，他们就会以最好的状态、最努力的付出来做好这件事。但前提是，我们必须给他们这种机会。如果你的手下从来得不到“抽取小球”的机遇，你从不让他们展示相应的能力，也不给他们相关的权力，那么他们就没有办法去做这件事，自然也谈不上如何“努力付出”。

机会又是什么呢？它和权威及权力的关系是什么？在本质上讲，机会就是一个人对自己所要面临的决定和行为意识到的责任。在他面临机会的时候，一个人会有这样的内心活动：“这是我自己的选择，没有受到别人的干预或者逼迫。我对事件有着清醒的认识，每件事将要发展到什么情况，我也有着深刻的认识，所以我最终做出了这个选择。我将成为对这个选择担负成败责任的人，我需要努力把事情做到最好。”

我们曾经在华盛顿举办过一个座谈会，有上百位来自各行各业的专业人士参加，他们都是各家公司的中坚人员，至少在他们自己看来：应该在公司承担更重要的职责。首先，我们确立了座谈的主题--选择的权力有助于建立承诺（当然这只有少数人知道，多数参与者并不知道这个主题）。然后，我们调查每一个与会人员最近在公司做过的项目：一个失败的和一个成功的项目一起被放在案头。

接下来，我们的问题是：“在这两个项目中，哪一个是你自愿去做的，哪一个又是被指派要你完成的？”

最终的调查结果非常清晰，完全不出乎预料。预测项目成功的关键因素在于他们参与的自主性，如果被强迫或委派执行一个项目，又缺乏足够自由的个人决策空间，公司提供的资源相当稀少，他们会在内心认为这个项目“有很大概率会失败”，甚至会有对成败无所谓的倾向；但是，如果他们自主选择了该项目，并拥有了充足的决定权，尊重了他们的选择，成功的概率就会提高，而且他们在工作的过程中始终充满信心。

也就是说，在面临机会和选择的情况下，相信自己可以成功的人要比另一部分人更容易获得机会来真正地实现成功。自主的选择释放了他们的信心，并且对于员工的行为和责任意识产生了强烈的激发作用。

这是权力的妙用。你要让员工意识到，这是他们可以自主选择的，而非在参与项目和寻找新工作上做出没有意义的选择--后者将是我们领导者的失败。

从另一个方面看，如果你当前面临的是对于企业发展的关注，而非裁员或者业务流程的重新规划，那么你比其他任何时候都格外需要让员工意识到机遇的降临--员工才华的展示和业务机会的选择，这对于承诺和信仰的建立非常有效。团队信仰经常是建立在充分的选择权之上的，是让员工拥有了更多的权力而不是更多的追求，虽然追求同样无比重要。但如果人们的梦想是被锁在笼子里的，他们没有得到实现梦想的权力，你所打造的“帝国”是毫无价值的，人们会轻易地背叛，寻找更好的平台，并对你反戈一击。

当然，这些需要在工作和管理的设计中体现出来，形成一种权力自主的秩序，让员工能够充分发挥自身的主动性、能动性，破除工作流程中不必要的限制和约束，让他们能够感受到这件事他可以自己做主，而且你可以提供给他必要的协助，不会干扰他的主动权。

“只要给我一个结果就行了。”这是你最应该挂在嘴边的一句话。

首先，这是一种对于手下责任意识的激发，能够建立你们之间的承诺；其次，这是一种宽泛且严肃的工作选择，它能够使员工意识到自己拥有了更多的选择机会，同时又能意识到对当前选择所担负的责任。

他们会说：“是的，头儿，我会努力。”然后多数情况下他们会把事情做得更好，超出你的期待值。

卡瑞·陈是这方面做得很好的培训学员，她在担任一家互联网公司的程序经理的过程中，带领着一个非常复杂的项目团队。这个项目团队有一个特殊的属性，它的工作内容需要得到亚洲和美国主体部门的支持，并且牵涉到众多的管理层次、合伙人和供应商。总之，这是一个随时随地都可能出现错误判断的部门，生存于其中是困难的，工作容易失误，所以能分配到这里工作的人当然都是公司的精英。在这样的环境中，卡瑞做出的选择不是大权独揽以防止手下失误给自己带来麻烦--许多主管都会基于对手下的不信任而建立一种由自己完全掌控的秩序--而是一条相反的道路：放权给不同的员工，让他们自主地做出选择，来承担不同部分的工作内容和责任，协助她进行工作。

当然，在给予选择的同时，卡瑞总是会强调成员必须对相应部分的产出担负责任，并给予其适当的回旋空间。如此一来，整个团队被搞活了，大家都愿意与她合作。在她手下工作是一件快乐的事，就像“获得了一张拥有快乐自由度的舒适的大床”（员工凯琳茨如是说）。在不久之后，当老板希望将她调离程序经理的职位，另做安排时，所有的下属都给董事会写了电邮，请求将她留下。

对，一位富有统治力的上司就是这样的，他给人的第一印象并不是拥有强大的权威，而是他可以给手下什么--满足下属的需求，就可以建立一种稳固的“权力共同体”，这是获得成熟秩序的奥妙。卡瑞首先确定“每个人都会有选择的空间”，然后她严肃地告诉每一个人：“我可以给你这样一个机会，将你自己的事情做到最好，那么，现在请你将它变为现实！”

总之，一个“狭窄”的工作形态，无法避免地会限制员工的选择，进而降低了员工的自主性和责任意识。他们无从选择，也没有任何可供支配的独立视角。而一个宽泛的工作形态，则可以给予员工更多的选择和出口，使他们的工作更加灵活、富有创造力，从而建设一个力量强大的组织。

这对所有的领导者是一种警醒，在全球一体化的进程中，只有那些能够适应环境的人、团体、组织、企业才能最终生存下去，而我们的领导者必须放弃“独裁”，赋予员工越来越多的个人判断的空间，去满足客户、供应商等等利益相关者的需求，来建立你的组织秩序，并且产生统治性的强大力量。

当然，在越来越多的“个人判断”和“个人选择”出现的时候，你会发现他们的判断力、业务水平和责任意识也在不断地累积和提升。重要的是，如果我们的成员都具备思考、选择和向心力，那么这将会为我们所共同面对的广阔的发展空间，带来源源不断的推动力。