第3章 产品至上(2)

以上几点，虽非苹果公司培养客户忠诚度的全部，但也指出了其中最关键、最核心的因素：由创造产品上升到创造顾客的高度。其实培养客户忠诚度，说到底是一个思维方式的问题，当创业者的思维由产品转向顾客的时候，客户忠诚度的培养就成功了一大半。

超越预期，让客户新奇和惊喜

产品最终面向的是消费者，用户用着称心的产品，才算是成功产品。最好的产品，就是能超越用户预期的、能让客户新奇和惊喜的产品。乔布斯和他的苹果帝国一直是以用户体验为导向的，他们努力让自己的产品超越消费者的预期，给他们带来新奇和惊喜的感觉。

有家科研机构的研究人员做过这么一个有趣的实验：每天给固定的猴群发一箱香蕉，后来改为每天加一个香蕉，但突然有一天，研究人员把添加的香蕉给去掉了，猴群顿时喧闹起来，都激动得不能自已。为什么会出现这种情况呢？显然是猴群的预期没有达到。当研究人员恢复以往的做法后，猴群的心情马上得到了平复，而当研究人员把香蕉加倍时，猴群又开始激动起来。当然，这次的激动不同于上次，这次是因高兴而激动。研究人员的做法超越了它们的预期，结果受到它们的热烈拥护。

这有点类似企业管理中的奖励与惩罚。当员工获得比预期多的奖金时，他们自然欢喜雀跃，称赞公司做事有方，而当他们获得比预期少的奖金时，奖金顿时变得好比罚款一样，令他们满腹牢骚，认为公司做事不公。

消费者对公司和新产品也存在类似的各种各样的预期，如果企业和公司善于利用这一点，总能超越消费者预期，让客户保持新奇和惊喜，就能在竞争激烈的市场中取得成功。反之，如果不能善于利用，而总是做降低消费者预期的事情，这样的企业和产品很可能会被市场淘汰。国内曾经的保健龙头企业健力宝饮料公司就曾因此得到过惨痛的教训。

健力宝广东公司曾经搞过一次促销活动，活动方式为“喝饮料，赢演唱会门票”。活动规定，消费者每购买一瓶健力宝饮料可以积分若干，积满400分即可兑取一张演唱会门票。健力宝公司还规定，集够一定数量瓶身标签，也可兑换演唱会门票。由于这次演唱会明星云集、盛况空前，所以消费者对这次活动踊跃参加，健力宝饮料销量在接下来的几个月暴增数倍。

可以说，活动内容远远超越了消费者预期，所以消费者也给了健力宝公司想要的回报。

事件如果到此，可以算是很圆满了。但活动结束后，令人意外的事情发生了。兑奖进行得极不顺利，健力宝公司先是推迟兑奖，后又分时段兑奖，再后来兑换了一些门票后，健力宝公司干脆关闭了兑换窗口，使无数一大早就来兑奖的热情的消费者空欢喜了一场。消费者大为不满，纷纷投诉健力宝公司。为平息众怒，健力宝公司“慷慨”地宣布，每一张兑换券可免费兑换饮料一瓶，至于门票，健力宝给出的说法是“已经售罄”。最终，这场严重降低消费者预期的事件使健力宝的形象大打折扣，销量也持续下滑，给公司带来了难以挽回的损失。

这虽然是在营销领域的案例，但道理是一样的。如果产品本身达不到消费者预期，其后果一样难以收拾。一些商家在争夺消费群体的时候，往往会利用虚假宣传。虚假宣传只会得一时天下，有时甚至一时天下都得不到，一旦消费者明白自己上当受骗了，他就再也不会对这个品牌有丝毫的眷恋之情了。商家对客户的欺骗丝毫不亚于恋人对自己伴侣的背叛，这种行为产生的恶劣后果是十分严重的。所以，无法满足消费者预期，就会严重损害公司声誉，使自己的品牌蒙上“烂”的阴影，而满足甚至超出消费者预期，给客户带来新奇和惊喜的公司才能成为卓越的公司。这样的品牌在消费者心目中才是真正的“王牌”。

我们纵观世界著名企业，无不是此制胜法则的超级拥趸。世界第一连锁超市沃尔玛就是个中翘楚。沃尔玛给消费者带来的持续惊喜就是“天天低价”。而在超低价的基础上，沃尔玛的服务并没有打折，仍然是一如既往的贴心细致。

一个企业要想获得长效发展，给客户带来一个新奇和惊喜是远远不够的，要想持续抓住消费者的心，就要持续做能给客户带来新奇和惊喜的事情。有些创业者也懂得这个道理，但总是做不到位，或者看似做了，消费者却不买账。“知道”和“做到”完全不是一回事。在这个世界上，我们知道的道理都太多了，但真正能在行动中做到的屈指可数，所谓“知易，行难”。反观乔布斯和苹果的做法，他们誓将新奇和惊喜进行到底。方式便是将产品在用户满意的前提下创新、再创新。

苹果最具革命性的产品当属1984年出品的电脑Macintosh，这款世界上第一款使用图形用户界面的个人电脑自推出后就横扫市场，使计算机从科学实验室走进了寻常的百姓家。可以说，仅凭此一项，乔布斯就在科技创新史上留下了不可磨灭的印迹。

随后，苹果在1998年又推出了一款设计极具人性化的iMac电脑，艺术品位是其最大的创新之处。这是乔布斯“不是电脑的电脑”概念的成功应用。特殊造型、邦代蓝和灰色半透明外壳，给消费者以强烈的新奇感。这款电脑彻底颠覆了普通计算机方方正正、严肃刻板的样子，采用了一体化的整机结构，使电脑看起来就像是一条半透明的玻璃鱼。与其他电脑相比，设计师在iMac的设计中赋予了更多的审美情调，让消费者在面对电脑操作的时候，倍感亲切和熟悉，而产品超出预期的艺术品位更是让消费者疾呼：我本来只想种一棵小树，没想到却收获了一整片森林。

2001年，苹果发布了iTunes，开创了全新的付费方式，方便了用户即时即地购买数字音乐和视频。同年，苹果又推出了个人音乐播放器iPod。

iPod的定位就是为用户提供多媒体的用户体验。可以这样说，iPod开启了数字音乐的新的革命浪潮。此外还有果粉们最期待、最喜欢的苹果产品iPhone手机。这款融合了摄像摄影、多媒体播放以及无线通信等各项功能的智能手机，开创了移动生活新方式。

可以说，这些年乔布斯从没让苹果产品停止“突破”，而且他总是能够给用户超预期的新奇和惊喜。就像是你本来只打算买到一台微波炉，但是对方告诉你还可以免费得到一个榨汁机，这就是超越预期的惊喜。乔布斯却做到了不用赠送任何产品，就能让消费者感到“哇哦”，因为他把“大礼包”全部赋予在产品内部，让消费者始终沉醉在探索“惊喜”的过程中，而且惊喜连连，就像打游戏一样，你不知道打死这个怪可以捡到什么意外的装备，所以你就不断地去打怪。苹果就是这样，让消费者永远感到惊奇，他们自然会成为产品的“铁杆粉丝”。

打造具有绝对优势的品牌

当然，产品只具有高利润和忠诚的顾客两种特性是远远不够的，接下来才是优势产品应该追求的目标：打造具有绝对优势的品牌。

一个有着绝对优势品牌效应的产品可以保证企业的业绩稳定增长，也可以保证企业在严酷的竞争中不断持续发展，并在风云变幻的市场动荡中立于不败之地。中国内地改革开放以来，一度为中国经济做出巨大贡献的生产加工民营企业，受到欧美的金融危机影响，脆弱得不堪一击，很多工厂纷纷倒闭破产。为什么中国的企业如此弱不禁风？几年前我曾在国内做过详细的调查，也采访过许多企业的领导者。其实原因很简单，主要是由于中国的绝大多数民营企业都属于技术含量低、靠劳动低成本赚取利润的公司，也就是俗称的劳动密集加工型企业。一旦劳动力和原材料价格上涨，人民币升值，外国市场的消费力疲软，中国很多的民营企业便随之失去了竞争力。

一句话总结就是，中国众多的民营企业大都没有创立自己的品牌，在企业生存链条中居于非常低的环节，没有占据高端位置，缺乏品牌优势，进而导致自身在国际竞争中缺乏核心竞争力。

我们再来看看苹果的表现，即使在金融危机期间，它也如一艘拥有强大动力的航空母舰，在惊涛巨浪中稳步前行。苹果在金融危机时的财务报表，让所有的企业都羡慕不已。2008年金融危机期间，一个财季苹果的营业额达到79亿美元，季度净利润11.4亿美元，与2007年同期相比，利润高出了2亿美金，毛利率更是达到了令人瞠目结舌的34.7%，成了名副其实的“金苹果”。

加拿大历史上最大的市场调查公司埃普索斯·里德曾对本国的手机市场做过一项民意调查，结果出乎人们意料，加拿大本土手机品牌RIM的影响远不如苹果手机，苹果手机才是加拿大“最前沿”的品牌。乔布斯在一份声明中说：“苹果刚刚公布了公司历史上最好的一个季度业绩，其中表现最抢眼的是iPhone——我们的手机销量超过了RIM。目前我们还不清楚经济低迷状况会对苹果造成何种影响，但现在我们拥有公司历史上最强大的产品线、最才华横溢的工程师和业内最佳的客户。此外，我们银行现金存量达250亿美元，债务为零。”

在金融危机的打击下，众多企业不堪重负，或者匿迹于市场大河，或者苦苦挣扎，只求挺过难关，少有盈利已是幸事。很少有企业能避危机锋芒，但苹果公司不仅不亏损，反而创下了这样的销售奇迹。很多人都在思考，为什么苹果能独善其身，身处危机反而有此佳绩呢？答案是品牌的力量。

品牌到底来自于何处？几乎每一个品牌都想做到绝对优势，但为什么只有苹果能做到？

首要一点，就是苹果有特立独行的想法。与众不同的想法带来的是与众不同的产品。苹果公司另辟蹊径，独立开发自己的硬件和软件。而且苹果公司的产品与别的产品都不兼容，它独具一格，自成体系，并且精致完美。不管是电脑还是手机都受到广大消费者的追捧，甚至成为高价格的奢侈品、收藏品，被收藏者们称之为“幸存的设计主义者”。

苹果不只注重用产品来提升品牌，它更善于运用营销手段来达到宣传品牌的目的，而苹果的营销恰到好处地突出了自己的艺术品位。与普通品牌不同，苹果销售的不仅仅是产品，还有文化，甚至包括信仰。就连苹果广告片都给世人以不同凡响的视觉享受，从而激发受众的好奇心，使消费者自觉自发地走进苹果的世界。

在苹果公司广告片《1984》进行拍摄时，乔布斯对导演说了这一段话：

“请听好了，这不是一部电影，而要给世界留下一个印记。这是我们身在此处的目的，否则来这里做什么呢？要像艺术家和诗人那样，通过这个片子来创造一种全新的理念。”

就在这部广告片中，苹果品牌确立了自己“反潮流、叛逆、打破强权、特立独行”的个性。

1997年苹果电脑曾经推出一部电视广告，这段名为“不同凡想”的广告中截取了爱因斯坦、毕加索、邓肯、甘地等17位名人的纪录片片段，定位高端前沿。在钢琴伴奏下，略带沧桑的声音，演绎了苹果公司的特有魅力。

“这里有一些特立独行的人，他们与这个社会不同调，在那些方方圆圆的规则中显得那么不协调；他们对于事情总是有不同的看法，同时也是规则的破坏者。你无法忽略他们，虽然你可以引述他们的观点，或是不同意他们的见解，以他们为荣，或是鄙视他们。他们改变了这个世界，让人类不断进步。当时他们被视为疯子，现在则被看作天才。因为不同凡想，才能改变世界，就像你选择了苹果的计算机。”

在17个名人出现后，画面终止在了一个叛逆小孩的眼神中。乔布斯在试看此片时十分激动，甚至流下了眼泪。

独具一格的广告宣传片营销，成为乔布斯手中用来强化苹果品牌，把它塑造成一种文化和宗教的致命武器。

除去以上几点，还有最关键的一个因素是创业无法忽视的，这项因素就是技术。没有核心技术，品牌就是无源之水、无本之木，只有无法复制的核心技术才能给予品牌最坚实的保证。在这方面，苹果甚至拥有不止一项核心技术，而是三四项核心技术。

中国企业，尤其是IT行业，普遍缺乏自己的核心技术，除了山寨就是克隆，不断跟在别人的屁股后面走。这样的企业在激烈的市场竞争中，往往会疲于奔命、喘不过气来，企业的业绩更是一路下滑，永远也走不出突破发展的瓶颈。

要想自己的企业健康发展，就必须创立自己的品牌；要想创立自己的品牌，就必须发展自己的核心技术。有了核心技术，才能发展自己绝对的优势品牌。一个企业创立了与众不同的品牌，才能进而谋取更大的利润空间，也才能抵御金融危机和市场疲软等等诸多的不利因素，扛过风浪的打击，在遇到困境时安全地存活下来。

坚持走精品战略，先强而后大

在企业的发展战略中，存在做大与做强两种截然不同的指导方针，产品的战略亦是如此。

一家产品至上的企业不得不面临这样一个问题：做大做强，抑或是做强做大？还是两者兼具？前者以发展众多产品战线，进而占领各个领域市场的份额为主，我们称之为“平民战略”，平民战略的特点是生产廉价、实用、普通的产品，进而占领更多市场，以薄利多销赚取利润。它追求的是“大”。后者则主打某一个或几个拳头产品，以独树一帜的产品细分市场份额，占住市场的一个角，走的是“精品战略”。精品战略的特点是要求生产的产品独一无二、细化精致，因此别的企业无法复制拷贝，于是产品能赚取比别的企业更高的利润。它追求的是“强”。

这两种产品战略哪一种更适合一个企业的发展和壮大，更能赚取更多的利润呢？

我们的企业大多选择的是前者，务求“大”，结果贪多嚼不烂，产品如流星一般转瞬即逝，企业也成为赔钱倒闭的流星企业。

国内酒泉曾有一家大型白酒酿造企业，发展巅峰时期年生产能力8000吨，产值上亿元，但没过几年就没落了。现在这家企业虽有三大系列总计四十多个品种，但年销量不足千万。

为什么会出现这种情况？原因很简单，产品繁多导致重点不突出，没有战略重点，眉毛胡子一把抓，结果高端市场没有带来利润，低端市场又没有带来销量。举个简单的例子，这个酒厂的产品价格最低只有几块钱，最高的几百块，消费者选择的范围是足够了，但仔细想来，谁又会购买这种定位如此不明晰的产品呢？高端客户肯定不会买，即使产品真的够好，也勾不起他们的消费欲望。

对于该企业来说，解决的办法是：重新考虑企业的战略布局，理顺产品群，找出龙头产品，从而带动整个产品群乃至企业的发展。

从这个案例中我们可以得出这样一个结论：企业必须先追求“强”，再去追求“大而强”，做到两者兼备。