第6章 董明珠：自己的决策，肯定是对的(2)

她曾经用了整整40天的时间向一个赖账者追债，其中的压力也只有她自己知道。因此，她从1994年负责公司营销工作以来，一直坚持“款到发货”的原则。在做经营部部长的时候，她给所有的业务员也定下了规矩：款到才能发货。

虽然“款到发货”是国际通行的惯例，可一向标榜要和国际接轨的中国企业，偏偏在这一点上无法接轨。因此而产生的各种三角债，也就成了中国企业普遍存在的现象。

一位经济学家算过一笔账：假如现在有两个销售人员，其中一位对客户还款能力要求很严格，某月销售额100万元，三个月内回款100万元，回款率100%。而另一位则不管客户信用程度如何，当月销售额150万元，三个月内回款140万元，回款率为93.3%，但存在呆账10万元。假设该产品利润率为10%，忽略时间价值等因素，前者获利10万元，而后者仅获利5万元（本应获利15万元）。

在格力电器创业的最初几年里，尽管当时空调行业刚刚兴起，市场总需求大于总供给，但由于当时的品牌还小、大环境的因素和内部管理问题，格力实现营销的基本方式同当时的多数企业一样：那就是赊销。董明珠后来对此有过如下回忆：

在查账时发现，南宁、江西、重庆等各地都出现了一些不明不白的账。更严重的是，业务员手中掌握的空调库存量怎么也对不上号，公司反映货发出去了，而经销商说没有收到。这是怎么回事？（原来）各地仓库大多在业务员手里，任由他们处理，甚至可以私设账号，卖空调的钱直接打到个人账号上。

……格力初创品牌时，给了业务员较大的灵活度，他们长年在外，工作靠自觉，具体干什么公司并不过问。结果只要有钱赚，胆大的业务员敢“兼营”格力竞争对手的产品。而且，只要经销商和业务员关系好，就可以不拿钱而提货，这导致了许多账务不能及时结清。

……济南一家经销商欠我们100多万元，我们就派人去追钱。派去的人在济南待了20多天，第一次去跟他对账，那经销商说没空不肯拿账单。第二次去，他反而说我们欠他的债。跟他理论，他两眼一翻：“口说无凭，证据呢？账本不能算数，那是你们自己做的，想怎么做怎么做。发货总有发货单吧，还有运货单呢？”但我们没有，以前的账一团乱麻。由于格力财务部门拿不出单据，济南的这笔货款就这样流失了。

……还有某经销商欠我们300万元，由于业务员在操作过程中没有严格按手续办，造成货款没付，货已提走。幸亏这个经销商因格力空调好卖，仍想和我们做生意，所以没有赖账。但他也不肯一次性把账结清，提条件说：“这样吧，我一步步还，打100万元给我50万元的货。”我答应了。100万元的汇票刚到，他的电话也到了：“50万元的货不够，你通融一下，给我70万元的货。”我不答应：“不行。你紧着要货的话，那就再打50万元来。”他只好又打了50万元过来。第二次、第三次，我加大扣款数额。他看赚不到钱，不打了。只好派人去追，结果我们的人一到，发现银行也在追他，原来这个公司已濒于破产。没有办法，只能要求当地法院封其房产抵债。可是我们紧接着第二次派人去时，这房子却变成“已经卖给公司职工了”。到了这一步，只得将事情交厂部，由律师跟他们交涉。类似这样的案例，在全国各个市场都有出现。

不过，格力比其他企业更早地认识到了赊销的风险，因而它先于其他企业从“追债的泥潭里拔出腿来”。格力对此的先觉和先行，董明珠应是第一功臣。

事实证明，一切不合理的规矩都是纸老虎。只要你有胆量去戳它，它就会倒掉。在董明珠的坚持下，在一片反对的声音中，格力不但做到了款到发货，而且还使格力空调的销售保持了持续增长的势头。

董明珠坚持“先付款，后发货”原则，给格力带来了不小的功绩。1992年，她在安徽的销售额达1600万元，占当年格力电器销售总额的1／8，没有一分钱的应收款。1993年，她的销售额近5000万元，占当年格力电器销售总额的1／6，同样没有一分钱应收款。1994年她的销售额达1.6亿元，占当年格力电器销售总额的1／5，依然没有一分钱的应收款。董明珠被提升为经营部部长。自1997年至今，格力不但没有一分钱应收账款，也几乎没有任何的银行贷款，这使格力被人们称为“不需要银行贷款的家电企业”。就此而言，结束格力的赊销生意，让其走上真正意义上的营销之路，还应归功于董明珠，一点都不过分。

董明珠能够创造如此奇迹，还要归功于她对管理制度的严格执行，以及对业务员的严格要求，从而使经营部内部的管理走向规范化、透明化，还进一步严格规定业务员不许无款提货，更无权调拨产品、超额发货。

全面推行“先付款后发货”的基本销售政策并取得成功，应该是格力在销售方面结束推销阶段，实现完全意义上市场营销的重要标志之一。“先付款后发货”的基本销售政策的推行，使格力由此前被动的销售变为了全面的主动销售。

“先付款，后发货”的原则，不仅有利于销售管理，杜绝了来自经销商和业务员的风险，而且有利于筹集资金，降低了生产经营中的财务成本，而且还迫使经销商不得不积极努力地推销产品。因为经销商到手的货物是他们自己掏钱买回来的，为了套现，他们自然会想方设法地尽快将货物脱手。这样就产生了两个对格力有利的效果：一是销量上去了，二是网络扩大了。

换句话说，“先付款后发货”是真正的营销的开始，至少是良性营销的开始，这是格力的经验带给我们的启示。董明珠身上所具有的这种创新精神，是我们每个人都应该学习的。只有敢于尝试创新，才能使我们有更大的成就，才能使企业获得更大的利益。

大家都知道，空调是季节性较强的家电产品。每年3月至8月是旺季，9月至次年2月是淡季。因为淡季时厂家需要生产大量产品，以供应旺季的需求，于是就出现了淡季生产的资金压力。淡季资金不足，无法大量储备货源，到了旺季市场需求较高时，企业生产能力的不足又往往体现出来。因此就出现了旺季供货压力。

鉴于这种情况，董明珠就首创了“返利”策略。格力最常用的返利措施有两种：一种是“淡季返利”，是一种是“年终返利”。“淡季返利”是格力独创的一种营销策略，它用一种非常灵活的方式，既解决了企业资金流动的问题，又很好地把经销商和企业拴在了一起。“淡季返利”策略的中心内容是：销售淡季的价格低于销售旺季的价格，经销商在销售淡季向格力打款不但可以拿到有竞争力的价位，而且淡季打款旺季提货也可以享受淡季优惠价。

格力的淡季返利政策，可谓一石四鸟。一是解决了淡季资金的需求问题，格力推行“淡季返利”的第一年，9月至次年2月的回款比同期增长三四倍，达11亿元，第二年增长为15亿元。为此有人认为，格力能在1995年从上一年度的行业排名第八一跃成为行业第二，并在1996年一跃成为行业第一，“淡季返利”政策立下了汗马功劳。

二是牢牢地把经销商和企业绑在了一起。经销商由于已经把资金投进了格力空调，就很难有更多的资金去做其他品牌，只有千方百计、不遗余力地扩充网络、推销格力空调，其才能收回投资和赚取预期的厚利，而这一行为的必然结果是格力空调销售网络的迅速扩大和销售量的迅速提高。这对格力来说当然是件好事。

三是缓解了旺季供货的压力。1995年和1996年，是中国空调市场发展迅速的两年，是空调市场由集团消费为主转变为以家庭消费为主的重要分水岭。市场形态的转移，给中国空调企业带来的是前所未有的商机。面对如此难得的商机，格力在关键时刻推出了“淡季返利”政策，得以抓住先机，从而建立起了最大限度地满足旺季市场需求的能力。

四是一举确立了自身在销售领域的竞争优势。“淡季返利”政策的推出，使格力的综合市场竞争力得到迅速提升。不过，仅就“淡季返利”政策本身而言，格力的竞争对手一开始也并不会轻易地相信这一政策的有效性。按照一般的思维，人们只有在看到了这一策略确实发生了效力以后，才会继而做出模仿的决定，然而为时已晚，因为有足够胆量和资金的“大户”已把钱汇到了格力的账户上。

格力的“年终返利”政策是在1995年开始实施的。格力拿出了7000多万元的利润返还给经销商。而在第二年旺季的时候却出现了凉夏，很多经销商都不挣钱，有的甚至还亏了本。当时格力也很艰难，但经销商亏得很大，格力从经销商的利益出发，为了顾全大局，格力决定拿出1.5亿元补贴商家，不让每个经营格力空调的商家亏本，有的甚至还能赚钱。董明珠认为：只有经销格力赚钱，经销商们才能有较高的忠诚度。她不仅将紧俏空调品种平均分配，避免大经销商垄断货源，扰乱市场，还推出了空调机身份证，让每台空调在营销部备案。

这样一来，经销商越来越看重格力了。近几年，格力电器一直拿出5000万元到1亿元的利润来分给经销商。这种运作模式目前已经为很多业内厂商所借鉴。

两种返利模式的交互采用，使大户经销商认识到销售格力空调不但有较高的利润空间，并且销量越大，就能获得越多的年终返利。当他们认识到这一点以后，便纷纷毫不犹豫地拿出了更多的资金去发展下级经销商。

格力电器较好地维护了经销商的利益，反过来经销商能够忠诚地为格力电器进行宣传和推广，从而在两者间形成一个良好的循环关系。对于格力电器维护经销商，四川内江卓越电器高德军总经理的话颇具代表性：“格力电器最吸引人的地方是它说一不二和说到绝对做到的风格。格力电器的各种销售政策、返利、奖励办法等凭业务员的口头通知就可以生效。”

格力靠诚信、亲情和公平这三招，在商界赢得了尊敬，从而居于主动和领先的地位。格力电器从1995年起，没有一分应收款，没有一分银行贷款，也没欠供应商一分钱。这从一个侧面反映了格力电器巨大的市场价值。而对一家有志于冲击世界知名品牌的企业来说，这种无形的市场价值远胜于有形产品。

格力营销经销商的成功，可以归结为它制定的成功的销售政策。成功的销售政策，不是政策本身制定得如何完善，而是能否适应市场，能否操作。

如果说专业化制造是格力电器取信于消费者的基础，那么格力电器的渠道营销则是其在市场上能够攻城略地的关键。朱江洪指出：“能很好地销售格力空调的渠道就是好渠道。格力电器愿意与任何经销商共担风险，共享利益。”

黄芳华进一步解释了格力电器的渠道策略：“今后我们还是坚持和完善格力独有的营销模式，需要明确的是，格力电器不排斥任何坚持真诚平等互惠互利经营原则的销售渠道。连锁渠道也是格力经销商的一部分，而且连锁渠道也有很多合作伙伴可以供格力电器去选择和合作。”

1998年，董明珠却突发奇想——推后一个月进入旺季。在朱总支持下，她宣布把淡季延长一个月。4月继续实行3月的淡季价。

旺季与淡季的分法，既无法定认可又无科学论证，更多的是一种约定俗成和思维惯性——4月至8月是旺季，9月至次年3月是淡季——淡季卖低价，旺季卖高价，利用价格信号来调控供求弹性。“聪明的”厂商就在利益的追逐中达成“同谋”：经销商提前调集资金，在旺季到来之前大量吃进，在旺季到来时再卖出去；制造商则想把旺季价格提前，把赚钱的月份提前。

格力突出奇兵：淡季价延长一个月！这意味着，两个百分点的价差将让格力少入账好几千万元。但此招一出，经销商无不迎风而倒，败于手下。中南某公司原打算4月进三个品牌的空调，分别是美的、日立、格力，按4∶4∶2比例进货。现在格力突然延长淡季价格一个月，也就意味着大多数空调都在以旺季价格出售的时候，它却仍能够以淡季的低价格在格力进货。这家公司的总经理立即打电话告诉部下，全部进格力的货，并一次性打了8800万元给格力。

经销商虽然精明，但却精明不过董明珠。格力到手的钱不要，等众多的经销商回过神来，许多大经销商早已纷纷划款给格力，抢买格力产品。有厂家长叹：“董明珠也真狠——这么多年，我们从没想到过这一招。”

“董姐走过的路，路上都难长草。”有人说。

格力一直在用较少的营销人员做全国性的大市场。最多时只有23名业务员，而一般情况下也只有十几名业务人员，这同那些营销队伍动辄上千人的竞争对手相比是一个“很大的不同”。这么少的业务人员，每年是怎样实现几十亿元、上百亿元的销售额的呢？

董明珠说：“我不是用人海战术，而是用策略占领市场，利用有限的资源，发展更大的网络，利用当地的资源和网络的优势拓展市场”。

如果说格力模式的成功是依靠“淡季贴息返利”和“年终返利”稳住了经销商，这只能说是一种格力模式的实施方式。格力模式是一个好的创意，但是要将一个好的创意实现，并取得预期的效果，还需要一个好的团队，需要诚信做基础。也正是一个以朱江洪、董明珠为主导的诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化的张力。最主要的是，他们并非只想着自己挣钱，他们也顾及了经销商们的利益，聚拢了一批大户经销商一起打拼市场，最终实现了共赢。

1.无论在什么岗位，坐在什么位子上，我总有一种紧迫感。我认为一个人必须每天要注意发现自己的问题，并且不断地去总结，那样你才能成功。即使成功了，我也认为它只是新的开始，并不是永远的成功，因为别人也在进步，别人也在往前走。

2.如何提高经销商的积极性，是我们的一个重要课题。控制价格更是营销的一个重要环节。

3.不能输，争一口气，不喜欢求人。

4.推销和营销不同，推销是交易，而营销则是培育市场。

5.有权力的时候也是最能够考验一个人的时候。平时看一个员工可能会觉得他各方面都很好，但当他有权力的时候，是否还能够做得好就很难讲。

6.如果一个员工不忠诚于企业，那么越有能力就越不能重用，因为用得越多对企业的伤害越大。

7.如果要做成事，就必须要做好有所牺牲的准备。因为自己所做的牺牲仅仅是暂时失去一个局部，你将为此得到一个整体。

8.辛苦是肯定的，但是最后收获得到的快乐，说明你成功了，你把产品卖掉了。如果我作为一个营销员，却卖不掉产品，那么我就不能说是一个好的营销人员。

9.什么是价格战，低于成本销售的竞争行为就是价格战，其实我们是最有实力打价格战的，格力的家用空调已经是世界第一了。

10.格力不率先挑起价格战，并不意味着格力害怕竞争，如果有竞争对手挑起价格战的话，格力肯定也会慎重以对。