第14章 王永庆：求真务实，止于至善(1)

王永庆于1916年1月出生于中国台湾省台北市新店直潭，原籍福建省安溪县，其父王长庚以种茶为生，生活颇为艰辛。15岁小学毕业那年，王永庆便到茶园当杂工，后又到一家小米店做学徒。第二年，他就用父亲借来的200元钱做本金开了一家小米店。1954年筹资创办台塑公司，1957年建成投产。靠“坚持两权彻底分离”的管理制度，他的“台塑集团”发展成为中国台湾企业的王中之王。在中国台湾的富豪中他雄居首席，在世界化学工业界他居“50强”之列，是中国台湾唯一进入“世界企业50强”的企业王。

15岁小学毕业那年，王永庆便到茶园当杂工，后又到一家小米店做学徒。第二年，他就用父亲借来的200元钱做本金自己开了一家小米店。

王永庆的小店开张后没有多少生意，原因是隔壁的日本米店具有竞争优势，而城里的其他米店又拴住了老顾客。不过，16岁的王永庆展现了超强的营销能力，不仅挨家挨户上门推销自己的大米，而且还免费给居民掏陈米、洗米缸，照现在的话说，王永庆向嘉义县老百姓提供的是针对性极强的个性化服务，在维系客户关系上逐渐占了上风。

几年下来，米店生意越来越火，王永庆筹办了一家碾米厂，同时完成了个人资本的原始积累。从那个时候起，王永庆的命运发生了变化。

20世纪50年代初，中国台湾经济开始发展，建筑业势头最好。王永庆敏锐地发现了这一点，便抓住时机经营木材生意，结果获利颇丰。

此后，中国台湾急需发展的几大行业，是纺织、水泥、塑胶等工业。王永庆主动表示愿意投资塑胶业。消息一经传出，王永庆的朋友都认为王永庆是想发财想昏了头，纷纷劝他放弃这种异想天开的决定。当地一个有名的化学家，公然嘲笑王永庆根本不知道塑胶为何物，开办塑胶厂肯定要倾家荡产。

王永庆没有被别人的冷嘲热讽吓倒。1954年，他和商人赵廷箴合作，筹措了50万美元的资金，创办了台湾岛上第一家塑胶公司。3年以后建成投产，但果然如人们所预料的，立刻就遇到了销售问题。首批产品100吨，在中国台湾只销出了20吨，明显地供大于求。按照生意场上的常规，供过于求时就应该减少生产。可王永庆却反其道而行之，下令扩大生产。这样一来，连他当初争取到的合伙人，也不敢再跟着他冒险了，纷纷要求退出。精明过人的王永庆，竟敢背水一战，变卖了自己的全部财产，买下了公司的全部产权，使台塑公司成为他独资经营的产业。王永庆有自己的算盘。他研究过日本的塑胶生产与销售情况，当时日本的PVC塑胶粉产量是3000吨，而日本的人口不过是中国台湾的10倍，所以，他相信自己产品销不出去，并不是真的供过于求，而是因为价格太高——要想降低价格，就只有提高产量以降低成本。

1955年，他又投资成立了自己的塑胶产品加工厂——南亚塑胶工厂，直接将一部分塑胶原料生产出成品供应市场。事情的发展，证明了王永庆的计算是正确的。随着产品价格的降低，销路自然打开了。台塑公司和南亚公司双双大获其利。从那以后，王永庆塑胶粉的产量持续上升，从最初的年产1200吨，发展到现在100万吨，使他的公司成了世界上最大的PVC塑胶粉粒生产企业。

中国有句谚语：“我有利，客无利，则客不存；我利大，客利小，则客不久；客我利相当，则客可久存，我可久利。”

自然界中的生物也懂得和谐共处，互利共生。豆科植物将养分输送给固氮菌，固氮菌向植物提供氮素，彼此生存，互为条件，保持和谐，在自然界的生存竞争中立于不败。这是一种双赢的智慧。国际竞争日趋激烈，面对澎湃的经济大潮，各大公司为了生存与发展，纷纷采取合作的方式，彼此联手，互通物资与信息，在奔涌的潮流中，彼此互动，共谋发展，保持不倒，壮大自己。这也是一种双赢的智慧。

王永庆说：“只有客户的利益和权益得到充分的保障，才会愿意和我们公司来往。”

在王永庆看来，一个企业要生存就需要产品销路的畅通。销售人员的任务就是克服激烈的竞争，向大众推销自己的产品，产品市场越大，公司的赢利也就越多。在今日市场化的时代，竞争无处不在，可是一定不能盲目竞争，不能恶意中伤、打击你的对手。就像在奥运会比赛一样，尽管比赛一定存在竞争，会分出胜负，但每位运动员在比赛之前都要握手，然后再进行比赛。王永庆说：“老实说，我在竞争中失败后，从来都没有抱怨或中伤过同行业的人。输了，再努力就是了，没什么了不起的。”好的商业伙伴难找，好的竞争对手也难寻。因此如果有一个好的对手，一定要好好珍惜，也许他就是你一生的财富。除了卖家之间要合理竞争之外，买卖双方也要利益均沾。中国台湾有一句俗话：“买卖双方都应该有利可图。”特别是针对原料供应者来说，只求一己私利而不顾客户的经营需要，是无法达到利益最大化的。台塑坚信，只有兼顾顾客利益，才能使自己的利益最大化。经营者如果只作单向思考，只求“取”，不知“给”，过分计较一些蝇头小利，既不想让上游厂家赚钱，又不想让下游客户得利，那么有哪个傻子愿意吃亏把钱装进你的口袋呢？

台塑和下游厂商的关系一直很好，他们一直本着共同繁荣的原则互惠互利。1980年，受到油价的困扰和地方保护主义的影响，国际经济动荡不安，PVC的原料价格从1月就开始涨价。但台塑顾及到下游众多工厂的利益，而自动承担负荷，维持PVC原料的价格不变，自动吸收涨幅。这样的举动让台塑一个月的赢利减少了6000多万，但正因为如此，下游工厂也很仁厚地对待台塑。

王永庆曾经说过：“只有我们的顾客自上而下的发展下去，我们的企业才有发展的余地。客户和我们可以说是牙齿与牙床的关系。如果关心自己企业的前景，就应该也关心顾客的发展。”

沃尔玛的互利双赢观尤为世人称道。1962年，山姆·沃尔玛在他第一家商店挂上沃尔玛招牌后，在招牌的左边就写上“天天平价”，右边写上了“保证满意”。40多年来，这两句话几乎就是沃尔玛全部的经营哲学，从当年的小镇商店开始到现在的零售帝国，这一原则从未改变过。

山姆·沃尔玛经常这样对他的员工说：“我们珍视每一美元的价格，我们的存在是为顾客提供价值，这就意味着除了提供优质的服务以外，我们还必须为他们省钱。我们为顾客每节约1美元，就会使自己在竞争中抢先一步。”所以，沃尔玛的天天平价、保证满意就是坚定不移地坚持薄利多销原则让利于顾客和自己赢得利润的双赢战略。

沃尔玛直接从工厂进货时，其价格总是会比别人的低，其订货数量也永远是别人无法相比的，并且付款及时。从表面上看，工厂因价格低而减少了利润，但实际上供应商也是因为薄利多销才收到了丰厚的利润回报。

李嘉诚曾说：“要照顾对方的利益，这样人家才愿意与你合作，并希望下一次合作。”追随李嘉诚20多年的洪小莲，谈到李嘉诚的合作风格时说：“凡与李先生合作过的人，哪个不是赚得盆满钵满？”

一个企业家首先应该学会尊重对手、学会合作。对一家企业来说，最危险的可能不是竞争对手越来越强，而是眼看着竞争对手一个个都走向衰弱。因为一旦所有的竞争对手都衰弱了，就意味着这个产业正在走向夕阳，或是这种赢利模式已经过时。

百事可乐在最初的70年中，一直都是一个地方性饮料。直到20世纪初，它才从地方走向世界，而其中一个很大的因素就是它找到了一个竞争对手——可口可乐，并且制定了一系列竞争战略。从此，一个新时代就开始了。百事可乐和可口可乐这对“冤家”通过竞争，在彼此身上找灵感，两家都得到了飞跃式的发展。

1984年，王永庆在北美华人学术会上说：“台塑能有现在的长足进步，除了全体台塑同仁齐心协力的努力之外，还有赖于台塑下游的1500家工厂的大力支持。如果没有这些下游工厂，就没有台塑的今天。所以要让公司有所发展，首要就必须保证客户的利益和权益。怎样才能保证客户的利益呢？王永庆认为：产品价格应该合理、公道。在竞争的时候应该考虑到顾客的需要，甚至降低价格出售；产品的质量是根本，应该达到优质的标准，并且安全可靠；要遵照合约，按时交货，做好售后服务。

人们所需要的产品都是通过销售人员从生产者手中转到消费者手中的，因此销售人员就是企业和客户之间的桥梁。要做到买卖双方都有利可图，销售人员就应该发挥协调的功能。在市场上，商品的价格应完全通过市场的需求来制定和调节。如果由于价格过高而没有竞争力，那么销售人员就应该及时报告公司，同时想办法稳住一部分消费者，使其不会转向其他企业。公司遇到这种不可避免的降价之后，还必须进行有效的成本分析，通过全方位的努力找到问题所在，这也是企业经营最困难的工作。

销售人员还要及时地把市场的变化情况告知公司，让公司能顺应市场的需求适应变化。如果出现产品质量问题，销售人员应该迅速汇报给公司，稍微有一点延迟也可能耽误大事。如此一来，经过不断的改进，产品出现问题的几率就会大大降低，技术自然也就提高了，公司经营的基础也会变得更加稳固。

王永庆说：“其实，要达到双赢并不难，没必要把问题想得太复杂，从最简单的事情开始做就好了。只要做到极致，尽我们所能前进，就能将所有的事情做好。听起来这种说法是微不足道的，但是所有的经营者都不该忘了这个道理。如果能认真地实践这个道理，那么就可以取得大成就。”

王永庆是一个白手起家的传奇人物，他睿智、机敏，有良好的判断及很大的耐力，最重要的是他把顾客的利益放在首位，他凭借自己的双手和智慧成就了自己轰轰烈烈的事业。

生活中的王永庆一贯坚持“节俭”的良好作风，平常注意随手关灯，衣服也并不一味追求新的，尤其是他洗脸用的肥皂，用到最后只剩下一薄片，也舍不得丢弃，和新肥皂贴合后再用。生活勤俭朴素，精打细算，正是王永庆一贯的生活作风与工作态度。当然在生产中的王永庆更是善于节约资源，降低成本。王永庆说：“降低成本让我们走得更轻松。”

企业竞争有两种，一种是差异化竞争，一种是低成本竞争。前者是努力创新，使产品形成差异化，避免同质化，提供比竞争对手更高的附加价值；后者是用更低廉的成本生产，提供顾客更便宜的产品。两种方法各有优劣，但在这个创新的时代里，后者更容易被忽略。其实，它的竞争潜力更巨大。台塑正是注重了这方面的竞争，主要从节约能源、精简人员、提高生产设备三方面降低成本。

王永庆回忆道，“大量生产，降低成本”的经营策略，早在1958年时已经立竿见影了，不但使他突破困境，化险为夷，而且使台塑企业发展起来。

原来台塑于1957年3月开工以来，每月产量100吨。因为那是中国台湾首次自行生产PVC塑胶粉，加工业者对其质量根本没信心，从中国台湾要限制进口后，立即把七个月数十吨的需要量一次进口，台塑所生产的PVC塑胶粉一直难以推销出去，库存堆积如山，王永庆百感交集，真是茶不思饭不想，如坐针毡。当时王永庆认为，产品严重滞销，中国台湾省市场又小，只有外销是一条生路。可是，以当时每月100吨产量的规模，根本毫无竞争力。基于“大量生产以降低成本”的道理，台塑在1958年，月产量由100吨增至200吨，成本稍降，可是当时日本的月产量达6000吨，成本更低，台塑还是无法与日本竞争。王永庆毅然决定第二次扩厂增产，结果，在当时工业会第一处处长沈奴泰的支持下，于1960年完成了1200吨的扩建计划。第二次扩建计划完成后，产量激增，成本大减，不但打开了PVC塑胶粉的销路，而且，也促成了PVC塑胶加工的兴旺发达。

为了降低生产成本，台塑企业自第一次能源危机后，便极其重视能源节约问题，所采取措施就是选择廉价或高效率的热媒体、加强设备与管路的保温、全面增加热能效率、回收余热、淘汰消耗能源较多的旧设备、加强各项节约能源管理等。

目前南亚公司每月能源节省费用达新台币1000万元，南亚公司仍然再接再厉，再求节约，以求再创辉煌。南亚公司台染事业部经理魏清猛表示，染整业是属于能源消耗量较高的行业，需要大量的水与热能，所以降低成本，就从能源节约着手。

为此，台染事业部1982年上半年降低动力费用大约新台币420万，增加热能效率；废水热量回收，减少能探与用水的损耗；染整厂设备加强保温装置，防止热能过度稍耗；提高用电功率因素等。为了节约能源，台染事业部更进一步拟定“能源设定标准用量”，不但能够控制成本，而且可以提高品质。工厂内供电增设“电源管制阀”，可节省用电费用。

台塑在“人员精简”更是全面推行，从生产单位到管理部门，彻底减轻工作量的负荷、管理或生产流程的合理性，以便安排适当工作。为了达成“人员精简”的目标，仍然由各部门主管先拟定精简的比率，然后在“午餐会报”中，核定精减的标准，各自实行。要达成“人员精简”的目标，也不能一棍子打死，由于人事调整所牵涉的因素较复杂而广泛，台塑企业总管理处希望各部门主管以本着循序渐进，尽量弹性处理，来达到精简的目标。

王永庆认为，精简人员要把握分寸，否则，会阻碍企业的发展，特别是企业内人事过分膨胀后，会造成人浮于事，影响全体员工士气。为了维持正常的发展，人员管理必须讲求合理化，精简人员，必须追求精益求精，谨慎从事。