第12章 人性问题——员工是人，不是机器(2)

参加会议的有将近50位经理。老板说，从今天开始，他们从公司所得的抽成将由2％减少到1％。取代另一个1％的是，每招收一个新的销售人员就能得到一个很好的礼物。然后，他拉起一块白桌布。桌上摆着很多家用产品，有时钟、收音机和录音机等。他说，这些礼品任他们选择，吸收训练的人越多，他们就能得到越多的宝贵礼物。

这时，有一个女销售经理站起来，极为愤慨地说：“你怎敢这样对待我们？你可知道，即使是你原先给我们的2％的抽成也还是不够的。现在你要把我们的抽成减半，要拿那些不值钱的东西来代替，你把我们当白痴了。”她随后气冲冲地冲出会议室。其余的销售人员也都跟着她全部跑光。老板一下子丧失了一个区的销售人员，而且都是全国最优秀的。星期五的会议就这样结束了。

老板原定在星期六星期日连着开会。但是受到这个冲击后，只得在星期六早上飞回总公司，重定销售佣金的抽成办法，恢复到原来的2％。在下个星期一，他参加在另一个区的第二个会议，一切都很顺利。但是那50名销售人员一个也没有回来，公司白白丧失了这些得力干将。

管理哲理：人们对于任何一种改变都有一种排斥的情绪。即使这种改变是有益的，在员工没有充分理解、体会到所带来的好处前，他们会持反对的态度。人的自然反应就是对新的、不同的东西有所抗拒。

管理与管心

美国一家汽车轮胎公司的经理肯特先生，有一次在一家酒馆吃饭，无意中碰了一位喝得酩酊大醉的青年人，因而惹起了这位醉汉的不满，对肯特大打出手。幸亏酒店老板的及时劝阻，肯特才得以脱身。

后来肯特得知这位青年发明了一种能够增强轮胎强度的技术，并且申请了专利，但是他寻找了好几家生产汽车轮胎的厂家，要求他们购买他的专利，结果都扫兴而归，并且受到嘲弄，因而整日抑郁不振，经常来酒馆借酒消愁。

肯特对在酒馆发生的误会毫不介意，并且决定聘请他来自己的公司做事。

一天早晨，肯特在青年工作的工厂门口等到了这位青年人，但这个青年人却心灰意冷，不愿向任何人谈起他的发明。肯特一直在工厂的大门口等候，从早上八点一直等到了下午六点。这时，那个青年人走出厂门，没想到这次他一见肯特的面，便爽快地答应了与他合作的要求。

肯特也正是在求得这位年轻人之后，才推出了新的汽车轮胎产品，从而取得了巨大的商业成功。

管理哲理：诚到深处情自现，不见诚字不见情。要做一个出色的领导者，只有诚恳待人，宽以待人，才会获得事业上的好伙伴，前进中的好帮手，才能真正地在激烈的社会竞争中立于不败之地。

无为而冶

郭翁种树的手艺很好，远近闻名。有人向郭翁请教种树的技艺，郭翁说：“我并没有什么超人之处特别能使树木活得长久，果子结得多。我只是顺应树木成长的天性，让树木随着本性发展罢了。种树的规律是：树根要舒展，培土要平整，要用原土，把土砸实，种完之后，不要动它，也不要担心，离开它不要管它。栽树的时候，要像抚育苗子一样精心，栽好以后，就要像抛弃它一样。这样树木的天性可以保全，它的本质得到自然的发展。因此，我没什么特殊的本事，只是不妨害它而已。”

请教的人听了郭翁这番话，不解地问：“那为什么别人种树总不如你呢？区别在哪里呢？”

郭翁说：“有区别。其他种树的人不了解树木的本性，种植时令树根卷曲，不知用原土而换用新土，培土不是超过限度，就是不足。有的种树人，对树木过分爱抚；过多地担忧，早晨看看，晚上摸摸，已经离开又要回头看一看，甚至还用指甲划破树皮来检验它活着还是枯死了，摇动树干来看一看栽得是松是紧。这样做树木无法顺着自身的天性生长，不死也长得不好。这些人种树就不如我。他们虽说是爱树，其实是害它；虽说是关心树，其实是破坏它。”

管理哲理：顺着树木的本性任其生长，既不能草率从事，也不必过分折腾。管理者也要顺应人的本性来管理，才能达到最好的效果。

摘帽子的方法

在半个世纪前的欧洲，电影是一种非常时髦的玩意。大大小小的电影院里，总是挤满了看电影的观众。而在其中的一间电影院里，却出现了一个小麻烦。因为总有一些年轻的女孩，在欣赏电影时还戴着大帽子，挡住后面观众的视线，引来了不少投诉。于是，有人建议老板发出一道禁令，禁止观众戴帽子。但由于戴帽子是当地女性的一种风俗，老板想了一会说道：“这样做不太好，为了票房着想，只能用提倡的方法。”

于是，等到下一场电影开始的时候，影院在银幕上特意打出了这样的一行通告：“凡年老体弱的女士，允许戴帽观看电影，不必摘下。”

这样一来，所有的帽子，都立即被摘下。

管理哲理：有时候采用禁止的方法，或许效果并不明显。如果顺应人性，运用引导的方式，相信效果会更好。

知人之明

大正十二年，也就是关东大地震那年。年末的一天，松下先生进工厂的锻冶车间，看到一个从来没有见过的小师傅正在开着车床，便问他是从哪里来的。“我是H工厂的，借用一个车床。”他回答。这个留着长发，看上去不像是锻冶车间的工匠，乍一看倒像是搞美术的学生。H工厂是松下的委托加工厂，按约定有紧急的修理业务或用车床时可以随时使用松下的锻冶车间。这个年轻人遇上了东京大地震，来这里求职，说是最近刚进了H工厂。观察了一会儿他干活的样子，松下觉得他手脚麻利，动作在行，有熟练的技术。

几天后，松下见到H工厂的老板时问起了这个青年人。

“那人不行，不满太多，对我厂里的事情全是意见！”听到这话，松下觉得很有意思。他马上就把那个青年约来聘用了他。这个22岁的青年就是后来的松下副社长中尾哲二郎。

管理哲理：我们不希望别人片面对待自己，也不要片面地对待别人。因为对方的脾气性格、生活习惯、言谈举止等不符合自己的标准，就对其做出否定的评价，永远是不可取的。

领导的秘诀

有一个人，从小就非常渴望成为领导者，等他长大成人后便进入了父亲的企业工作。

几年后，父亲提拔他做经理，他担心不能胜任，于是就问父亲该如何领导。

他父亲拿出一根30厘米长的绳子放在桌上，叫他儿子用手拿着绳子的一段向前推，看能不能让绳子往前移动。

结果他怎么向前推，绳子也不往前移，只是歪歪斜斜地在原处扭动。

父亲问儿子该怎么才能改变现状？儿子拿着绳子，调了个方向，然后向前拉，绳子直直地向前走了，轻轻松松解决了这个问题。

父亲问儿子悟到了什么，儿子说：“做领导不能在后面推，要在前面拉。”

管理哲理：己所不欲，勿施与人，领导就是做给别人看。说服别人不要用嘴巴，而是用你的行动来证明，这样才能发挥领导的影响力。

心甘情愿服从

教官向一班学员讲授领导与管理。

他给学员出了一道题目，上面写着：“现在请你来领导本班，令大家全部自动走出室外，切记：要大家心甘情愿。”

第一位学员不知道怎么办才好，只好回到座位上。

第二位学员是这么做的：“教官要我命令你们出去，听到没有？”没人动。

第三位学员说：“各位，教室要打扫，请各位离开！”但仍有一些人留在室内。

第四位学员看了纸片上的题目一眼，微笑着对大家说：“好了，各位，现在下课了，可以开饭啦！”

没过几秒钟，全教室里的人都走光了。

管理哲理：要想让大家心甘情愿地服从，必须与每个人的切身利益挂上钩。

经理人技巧课堂

员工满意度调查的六种方法

目前国际上为企业所普遍接受和采纳的“员工满意度调查”的调查方法主要有以下几种：

1.工作描述指数法：这是最有名的员工满意度调查。它对薪酬、晋升、管理、工作本身和公司群体都有各自的满意等级，可用在各种形式的组织中。

2.明尼苏达工作满意调查表：共有100项调查内容。20个大项中每个项下有5个小项。这20个大项是：个人能力的发挥；成就感；能动性；公司培训和自我发展；权力；公司政策及实施；报酬；部门和同事的团队精神；创造力；独立性；道德标准；公司对员工的奖惩；本人责任；员工工作安全；员工所享受的社会服务；员工社会地位；员工关系管理和沟通交流；公司技术发展；公司的多样化发展；公司的工作条件和环境。“明尼苏达工作满意调查表”也有简单形式，即以上20个大项可以直接填写每项的满意等级，总的满意度可以通过加分20项全部得分而获得。

3.彼得需求满意调查表：适用于管理人员。其提问集中在管理工作的具体问题，如“你在当前的管理位置上个人成长和发展的机会如何？”“理想的状况应如何？”“而现在的实际状况又如何？”

大量实践表明，以上三种调查均有正确性、可靠性和全面性的优点。这三种方法考察了公司想要测量的内容，反映了影响员工工作生活和企业效益的广泛因素，提供了公司管理层感兴趣的有关因素的详细数据。

其他可以采纳的几种调查方法：

4.访谈调查法：收集口头资料；记录访谈观察。

特点：优点是具有直接性；灵活性、适应性和应变性；回答率高、效率高，但事先需培训；费用大、规模小、耗时多、标准化程度低。

类型：有结构性访谈、需事先设计精心策划的调查表和非结构性访谈、无问题提纲，可自由发问。

场所：适用于部门较分散的公司、公共场所。

人数：集体性和个别性访谈。

时间：一次性或跟踪性访谈。

5.问卷调查法：设计出问卷后分发个别员工或集体。

特点：范围广、结合访谈效果更佳。

类型：有开放性问卷和封闭性问答两种，各有优缺点、两者结合更好。

问卷：需设计题目、说明、指导语、内容、动态问题、态度、编号。

设计：是非选择、多项选择、对比选择、排序选择、程度选择、自由提问、时间限制。

6.抽样调查法：随机抽样、等距抽样、分层抽样、整体抽样。

对工作背景的满意程度。其中包括：（1）工作空间质量：对工作场所的物理条件、企业所处地区环境的满意程度。（2）工作作息制度：合理的上下班时间、加班制度等。（3）工作配备齐全度：工作必需的条件、设备及其他资源是否配备齐全、够用。（4）福利待遇满意度：对福利、医疗和保险、假期、休假的满意程度。

对工作群体的满意程度。其中包括：（1）合作和谐度：上级的信任、支持、指导，同事的相互了解和理解，以及下属领会意图、完成任务情况。（2）信息开放度：信息渠道畅通，信息的传播准确高效等。

对企业的满意程度。其中包括：（1）企业了解程度：对企业的历史、企业文化、战略政策的理解和认同程度。（2）组织参与感：意见和建议得到重视，参加决策等。

员工满意度的重要之处在于通过对员工满意度的测量和分析，企业可以了解员工工作状态，反省企业管理状况，及时改进管理，增强企业凝聚力。目前国内很少有对员工满意度的研究。

升迁问题

北京某大集团公司总经理聘请了一位24岁大学刚毕业的女士担任下属一家宾馆的经理，原来的单位正副经理都做了副手。总经理的本意是破格提拔人才。这位女士也确有才华，有能力，有干劲，但四位副手并不买账。女士孤掌难鸣，工作打不开局面。总经理一怒之下将四位副手全部免职。女士自感也呆不下去了，自己联系调某宾馆任部门经理也离开了。

管理哲理：升迁太快，对工作、对本人都没好处。要有适当的过渡培养阶段，不要破坏管理的基本原则——逐级晋升的原则。

有趣的诋毁

北宋时的着名文学家苏轼与黄庭坚是一对密友，两人常在一起吟诗论句、切磋学问。

有一次，苏轼说：“鲁直，你近来写的字越来越清劲，不过有的地方太硬瘦了，几乎像树梢挂蛇啊。”说罢笑了起来。

黄庭坚回答说：“师兄一语中的，令人心折。不过师兄写的……”

苏轼见他犹豫不决，欲言又止，赶忙说：“你为什么吞吞吐吐，怕我吃不消吗？”

黄庭坚于是大胆言道：“师兄的字，铁画角钩，道劲有力。然而有时写得有些偏浅，就如石头压在蜡暝。”话音刚落，两人笑得前俯后仰。

管理哲理：正是这种肝胆相照的互相诋毁，使他们之间的友谊与学问更加枝翠叶茂。这种高层次的交往，可以成为我们企业人际圈子的坚固的基础。

求人问题

宋朝蔡京曾一度被困，落到山穷水尽的地步，但他不甘心就此退出政治舞台，而是多方活动，以图东山再起。

首先，蔡京暗中嘱托亲情内侍求郑贵妃为己说情，又请深得徽宗信任的郑居中伺机进言。一切妥当之后，蔡京再让自己的党羽直接上书徽宗，大意是为他鸣冤叫屈，说蔡京改变法度，全都是禀承圣上的旨意，并非独断专行。现在一切都否定了，恐怕并不是皇帝本心。

这些意见的要害把徽宗牵了进去。徽宗见表，果然沉吟不语，但也没批复。

这时郑贵妃发挥枕边作用。她本是识文断字之人，早已看到表章内容，又见徽宗的这种表情，就顺势替蔡京说了几句好话，徽宗便有些回心转意了。

第三步是请郑居中出马。郑居中了解内情后知道时机已经成熟，便约了自己的好友礼部侍郎刘正夫，二人先后去见徽宗。

郑居中先进去向徽宗说道：“陛下即位以来，重视礼乐教育，欲行居养等法，对国家百姓都很有利，为什么要改弦更张呢？”一席话只字未提蔡京，只把徽宗的功绩歌颂一番，但暗中褒奖的却是蔡京，因为肯定前段朝政的英明就等于肯定了蔡京的正确。

刘正夫又过去重复补充一遍，醉翁之意不在酒，弦外之音不在吉。徽宗听了心里很舒服，终于转变态度，驱逐刘述，罢免赵挺之的相位，第二次起用蔡京为相。

管理哲理：盯死主要目标全力以赴，固然很重要；但是对于目标周围的那些“边缘人物”，也要多多花费心思。因为这些“边缘人物”有时甚至能起到意想不到的作用。他们可以顺利地把你送到成功的彼岸。