第10章 文化问题——想有凤凰先种梧桐树(2)

终于有一天，同在日立公司当接线员的富泽惠子从电脑上走下来，走进了田中的生活。他俩的第一次约会，是在离办公室不远的一家餐厅里共进午餐。这一顿饭吃了大约四个小时。不到一年，他们便结婚了。婚礼是由公司“月下老”操办的，而来宾中70%都是田中夫妇的同事。

管理哲理：如果一个人能在公司中体味到如家庭般的气氛，他便会安心。士气在无形中自然也就增高了。有了家庭的温暖，员工自然就能一心一意扑在工作上。

适者生存

沙漠中的狐狸养了一窝小狐狸。小狐狸长到能独自捕食的时候，母狐狸把它们统统赶了出去。小狐狸恋家，不走。母狐狸就又咬又追，毫不留情。小狐狸中有一只是瞎眼的，但是妈妈也没有给它特殊的照顾，照样把它赶得远远的。因为妈妈知道，没有谁能养它一辈子。

小狐狸们从这一天开始慢慢长大，那只瞎了睛眼的小狐狸也终于学会靠嗅觉来觅食。

管理哲理：职场同自然界一样，物竞天择，适者生存。培养业务骨干时应在适当的培训之后及时放手，因为独立承担责任是人成才的必由之路。

经理人技巧课堂

指责员工七个留意

1.要指责得充分、正确、有理。

指责前，先把事情问清楚，确定是否真正属于应该指责的事情，再来进行指责。

2.不要在众人前指责。

一对一的指责是良策。当然，如果是不会引起对抗的简单的技术性错误，为了对其他下属进行教育，在群众面前指责也是可以的。

3.冷静而文雅地进行处理。

人在激动时，会禁不住放大声音，表现得过分冲动。遇到这种场合，可将问题放置一段时间，使之冷却，恢复到冷静的状态，再进行冷静的处理。

4.不要令人失望。

注意不要因为指责而把下属搞得夜里失眠，造成终日闷闷不乐、空度时日的状态，而招致对工作丧失意志的结果。指责是教育，是为了有效地用人，应该照顾到怎样使被指责的人自觉地谋求自己的进步。特别要注意切勿导致被指责的人说出不经考虑的、任性的话来。此外，不要忘记指责到最后，必须再给予一番勉励的话。

5.不要太啰嗦。

利用刚刚发生和最近发生的错误，回顾过去这样、那样的过失和错误，全部摊出来，无止境地指责，将会毫无效果。应排除“多说几句为好”的想法，根据问题，按照反省的程度，说一句：“最好今后多注意些。”反倒能收到较好的结果。

6.根据对方情况使用指责方法。

是男性？是女性？是年轻人？是老年人？是新进人员？是老手？是经验丰富的？是缺乏经验的？是脾气刚强的？是懦弱的？是喜欢钻牛角尖的人？是直爽的人？等等。人各有各的特点，必须看清了对方，再考虑指责的适当方法。

7.不要忘记谦虚待人。

对下属的错误，要抱着自己也有责任的态度，应采取亲自和下属对过失进行共同分析、探讨和努力解决的态度。

愚蠢的螃蟹

渔民们通常这样去抓螃蟹。他们把盒子的一面打开，开口冲着螃蟹，让它们爬进去。当盒子装满螃蟹后，将开口关上。盒子有底，但是没有盖子。本来螃蟹可以很容易地从盒子里爬出来跑掉，但是由于螃蟹有嫉妒心理，结果一只都不能跑掉。原来当一只螃蟹开始往上爬的时候，另一只螃蟹就把它挤了下来，最终谁也没有爬出去。大家不用想就知道它们的结局：它们都成了餐桌上的美味佳肴。

管理哲理：用拖别人后腿的方式来赢得胜利是非常愚蠢的做法。员工的优秀只能证明老板更有才能。至少，老板有伯乐的眼光。

水上飘

有一个博士分配到一家研究所，成为学历最高的一个人。

有一天他到单位后面的小池塘去钓鱼。正好正副所长在他的一左一右，也在钓鱼。他只是微微点了点头，与这两个本科生，有啥好聊的呢？

不一会儿，正所长放下钓竿，伸伸懒腰，“噌、噌、噌”从水面上如飞似地走到对面上厕所。博士眼睛睁得眼珠子都快掉出来了。水上飘？不会吧？这可是一个池塘啊！

正所长上完厕所回来的时候，同样也是“噌、噌、噌”地从水面上飘回来了。怎么回事？博士又不好去问，自己是博士生哪！

过了一阵，副所长也站起来，走几步，“噌、噌、噌”地飘过水面上厕所。这下子博士更是差点昏倒：不会吧，到了一个江湖高手集中的地方？

博士生也内急了。这个池塘两边有围墙，要到对面厕所非得绕十分钟的路，而回单位又太远，怎么办？博士生不愿意去问两位所长，憋了半天后，只得起身往水里跨：我就不信本科生能过的水面，我博士生不能过。只听“咚”的一声，博士生栽到了水里。

两位所长将他拉了出来，问他为什么要下水。他问：“为什么你们可以走过去呢？”两位所长相视一笑：“这池塘里有两排木桩子，由于这两天下雨涨水正好在水面下。我们都知道这木桩的位置，所以可以踩着桩子过去。你怎么不问一声呢？”

管理哲理：学历只代表过去，只有学习力才能代表将来。尊重有经验的人，才能少走弯路。一个好的团队，也应该是学习型的团队。

合并的困惑

当企业员工之间欲沟通而不能见面时，是用电话留言还是用电子邮件？这在很多人看来似乎不成问题，但在2002年惠普公司兼并康柏公司时，它却成了问题。

原来，惠普的员工都喜欢用电话留言沟通，而康柏的员工则喜欢用电子邮件。当双方合并后，一场争端从此点燃：

原康柏员工，即使就坐在其他员工的旁边，也喜欢发电子邮件。这令惠普员工心里很不舒服：“近在咫尺，你干吗不先打声招呼？”而惠普员工给对方留言后，如果没有得到及时回复，更是恼火：“你怎么这样对待工作！”但康柏员工同样振振有词：“如果我用电话回复，到时候你赖账不承认了，我又没有凭据，说得清吗？”而惠普员工则反唇相讥：“人都是感情动物，你没头没脑张口就要办事，我知道你是谁？再说，我每天接收的电子邮件多着呢，哪有工夫理你？”……

孰优孰劣，孰是孰非？

按以前惠普的要求，公司会找第三方进行检查，要求员工不管身居何处，每24小时都至少听一次留言信箱，否则就要向公司进行解释。于是惠普员工就有了一个颇为独特的行为习惯：不管到哪个地方，员工先找电话接听自己的语音信箱。但惠普员工并不担心对方赖账，因为只要你赖一次账，以后你就会被整个环境所排斥。这就是惠普的文化。而在原康柏，根本就没有语音留言系统，只靠电子邮件，一来二去，迅速快捷，白纸黑字，清清楚楚，但在惠普员工看来这实在“不近人情”。

怎么办？最终，新惠普公司更多地借鉴了原康柏的做法，在不便见面时，以电子邮件为第一沟通手段，避免出现差错。同时公司给原康柏员工也配备了留言系统，但不再监督检查。

管理哲理：我们常常把“文化”喊得很响，可除了那些标语口号，对实实在在的细节，我们又关注过多少？但就是这些微不足道的细节，才能真正反映一个企业的文化，决定一次超大规模企业合并的成败。

海尔“三个一”原则

海尔电冰箱厂有个材料库，高五层的大楼玻璃很容易脏，要是让整个大楼的2945块玻璃保持清洁干净很不容易。怎么办？要坚持三个“一”，即每一人、每一天、每一件事，大到机器，小到一块玻璃都要日清日洁。大楼玻璃也不能例外，为此主管在2945块玻璃上都置有编号小条，条上有擦玻璃人和监督人的编码。发现哪一块脏，不用去“找领导”，直接找这个人！该厂年轻女工胆小不敢上去擦，但因责任到人，于是这些小姑娘就聪明地调动恋爱中男朋友的积极性……于是所有玻璃都能保持干净。

海尔电冰箱，从钢板成型到冰箱出厂，共有156道工序，545项责任，因为落到实处，所以质量也就有了保证。

管理哲理：许多企业都参观过海尔，可还是执行不了。问题就在于人们在枯燥乏味而繁琐的日常事务上不愿做细。不能持久，没有持之以恒就不会有名牌。

生日就是公休日

对麦当劳的员工来说，生日是自己的喜日，也是休息的日子。在生日当天，该名员工可以和家人尽情欢度美好的一天。养足了精神，第二天精力充沛地投入工作中。

此外，每年新年麦当劳的员工可接到董事长赠送的红包。他们认为，新年见了面只说“恭喜”或“新年快乐”没有什么太大的意思，倒不如给红包来得实惠些。虽然金额不多，但拿到红包时心里一定会很高兴。员工们以愉快的心情说出“新年快乐”，再以旺盛的精神开展一年的工作，对公司的业务当然大有帮助。

另外，端午节公司也准备了一份津贴送给从业人员。

在维持麦当劳内部的人事方面，公司可说是不遗余力。员工太太的生日公司要送花，员工本人生日则可得到一些补助费。

管理哲理：关注员工的生活，在他们生日时给一份礼物或让其休息，其实就是给予他们亲情与关爱，员工自然就会对公司产生一种亲切的情感。他们的积极性上来了，你的管理当然也就轻松了。

为人才买公司

福特汽车公司是世界上一家大名鼎鼎的公司。该公司有个显着特点：非常器重人才。一次，公司的一台马达发生故障，怎么也修不好，只好请一个名叫斯坦曼的人来修。这个人看了一会，指着电机的某处说：“这儿的线圈多了16圈。”果然，把16圈线去掉，电机马上运转正常。福特见此，要他到自己公司来。斯坦曼说原来的公司对他很好，他不能来。福特马上说：“我把你那家公司买过来，你可以来工作了。”

管理哲理：市场竞争归根到底就是人才竞争。人才意味着高效率、高效益，意味着企业的兴旺发达。没有人才，即使硬件再好，设备再先进，企业仍然难以支撑。

经理人技巧课堂

员工满意度调查的六个步骤

1.确定调查任务：双方讨论决定调查的主要内容，之后以内容决定任务，再以任务决定方法、技术手段和测量目标。

2.制定调查方案：设计调查提纲，确定调查指标，列出调查问题，确定调查范围，选取调查对象，提出调查方法，如决定是进行普查还是抽样调查。

3.收集调查资料：实施调查过程，完成调查卷的收回，确保调查的数量和质量。

4.处理调查结果：整理调查资料，检验、归类、统计，形成调查结果的图表、文字、总体评价，提供综合调查报告。

5.为企业提供咨询服务：就发现的问题进行分析并提出如何改革、纠正的具体措施。

6.对措施的实施实行跟踪调查：包括为企业各级提供培训、咨询，为公司制定新的纪律、政策，检测员工满意度调查的实际效果，准备下一轮的调查或其他相关的、专项的调查。

两则告示

铁路局为了乘客在冬天不肯随手关上车门而大伤脑筋，于是在车厢里贴了一张告示：

“为了大家的舒适，请随手关门。”

告示贴出后，情况仍然未见改善。

后来，列车长想出了一个方法，将告示改为：“为了自己的舒适，请随手关门。”

从此以后，车门都关上了。

管理哲理：利己并不是一件坏事，它本身就是一个很大的动力。明白人性的特点，并善于利用，就可以做成很多事情。

官衔的称呼

尽管罗斯福总统非常了解和喜欢英国人，但他却忍受不了英国官员不时流露出的傲慢。

一天，财政部长亨利·摩根索带给罗斯福一封英国财政大臣的信。信首称呼没有加任何官衔，而是很不礼貌地直呼其名：“亨利·摩根索先生。”由于只顾看信里的内容，摩根索忽视了称呼上的名堂，但罗斯福却一眼看出了英国人显露出的傲慢神情。

当摩根索给他看他写好的回信时，罗斯福说：“这封回信的内容写得不错，但你犯了一个错误。”摩根索有些惊慌失措，忙问：“我犯了什么错误？”罗斯福说：“称呼上应该直呼其名，与你收到的那封信的称呼应当一致，不要加任何官衔。”

罗斯福这一招果然很灵。英国财政大臣在他的第二封来信中，已经规规矩矩地加上了美国财政部长的官衔。

管理哲理：尊重应该是互相的。如果你不懂得尊重别人，又怎么能要求别人来尊重你。罗斯福以其人之道，还治其人之身，使傲慢的英国大臣受了一次教训。

经理人技巧课堂

培训员工常见的七个错误

1.不要把培训当作装满窍门和秘诀的锦囊妙袋。在此基础上进行培训，会给组织带来损失，破坏员工对公司及其培训的看法。

2.不要强调提高员工的生产效率,那是以后的事。过分强调这个会使学习产生恐惧，妨碍学习效果。

3.不要让某位最高领导人负责培训，这会使受训者缄口不语，会使他们感到紧张。

4.一次不要灌输太多。一次只给学生“一口”。不要过快地灌输内容，使他们不能吸收。放慢速度，与员工接受和理解问题的能力保持一致。

5.不要只说不示范。一个图示或一次示范抵得上千言万语。当你向他们解释如何做和为什么做的同时，要做给他们看。

6.有耐心。并非人人都能学得像你一样快。因此，你必须给初学者消化吸收的时间。要有耐心地解释、解释、再解释，直到每个人都理解。

7.不要使员工紧张。这是需要有耐心的另一方面。紧张会造成慌乱，新员工无需施加压力就已经相当紧张了。人事部门告诉他们的那些东西使他们的头脑混乱。他们需要放松和清醒头脑，这样才能吸收工作内容。因此，应该使他们放松下来。